华为价值为纲总结 第1篇

劳动、知识、企业家和资本。古典经济学认为生产的要素包括土地、劳动、资本、管理四大要素，而在华为，则认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值，其中企业家近似于管理要素，知识则取代了土地。

在知识经济时代，人类创造财富的方式发生了根本的改变，知识和管理成为财富创造的主要方式，实质就是指技术人才和管理人才已经成为财富创造的主要方式，人取代了资本成为了第一位的要素，所以华为特别强调技术人才和企业家在整个价值创造中的作用，并提出人力资本增值的目标优先于投资资本增值的目标。

华为价值为纲总结 第2篇

为客户、股东、员工、社会创造价值。华为首先要为客户创造价值。任正非提出，为客户服务是华为生存的唯一理由，客户价值的最大化是华为能够生存下来的唯一道路，公司的可持续发展，归根到底是为了满足客户需求。要想让客户满意，没有别的诀窍，只有一个，那就是坚持优质服务，只有靠优质服务才能活下去。什么叫优质服务？就是收到款后，客户还说我们好，那就是优质服务。

其次，华为要为公司创造价值。公司价值又表现为股东（资本）价值和员工（劳动）价值，既让股东满意，也要让贡献者满意。

再次，华为要为社会创造价值。华为要实现可持续发展就需要为社会创造价值。

华为价值为纲总结 第3篇

华为提出要全力创造价值，这里的“全力”是指群体奋斗。群体奋斗是管理的主旋律。

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。

下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。别人干得好，我为他高兴；他干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。

华为价值为纲总结 第4篇

一个企业最根本的问题就是要搞清楚自己靠什么活下去，即厘清企业与客户的关系。华为清楚地认识到，天底下给华为钱的只有客户，为客户服务是华为存在的唯一理由，因此长期以来华为始终坚持以客户为中心，为客户服务，这是华为的核心价值观之首。

世界上很多成功的公司都是以客户为中心的，亚马逊就提出要成为最以客户为中心的公司。但真正能做到且坚持下去的企业并不多，而进一步形成一整套可操作、可执行的管理理念的企业就更少了。

华为价值为纲总结 第5篇

责任结果是价值贡献的通俗表述。但关于价值评价的导向问题，华为曾经有过非常深刻的教训。

1999年，任正非在一次基层员工价值评价体系项目汇报会上反思说：“我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基于能力主义的价值评价体系后，却做不出很好的商品来——我们的08交换机已瘫几次了，深圳联通、香港和记都瘫过几个小时！这种能力导向造成了一种不良倾向——重视产品的技术水平而忽视产品的稳定性；重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。

“如果不锚定责任结果，不以价值贡献作为工作好坏的判断依据，企业就会出现各种不同维度的评价，如：没功劳有苦劳，很认同公司文化，领导交代什么就做什么，好歹是5年以上的员工了……甚至是拉关系、拍马屁等潜规则大行其道。”

华为在干部任用上，对责任结果的要求更高。任正非说：“一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样以简单服从为天职。”

华为价值为纲总结 第6篇

“多打粮食”的盲目引导，容易急功近利，透支未来，就如同过度使用化肥，会增加当期的粮食产量，也同时会加速土地污染，破坏土壤结构。增加土地肥力是为了将来更好地“多打粮食”，其包括组织能力建设和个人能力建设两个部分。

组织能力的维度包括战略贡献、客户满意度、组织及流程建设、团队能力及氛围、有效风险管理等。个人能力包括管理能力、业务能力、技术能力、人际连接能力等。需要说明的一点是，能力建设要与企业一定阶段的目标（3~5年）相匹配，不需要面面俱到。

在华为，用“多打粮食”来确定薪酬包和奖励；用“增加土地肥力”来提拔专家和干部。“多打粮食”比较容易看到结果，也相对好评估，而“增加土地肥力”见效比较慢，不容易看到效果，因此，从组织上要予以足够的重视。

流程建设是增加土地肥力很重要的一个部分，但其实施最大的难度是随时要面对很多的噪声、阻力和反弹，总有人想随便找个借口就打发它，或者是修正主义式的学习。

华为前董事长孙亚芳说：“任总坚定不移地推行，把不适合的人调开，这么巨大的管理工程变革实施历经14年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平。”

华为价值为纲总结 第7篇

任正非说：“管理的目的是为了提升效率、多打粮食，任何时候的考核，都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余无效的事情，把产粮食给忽略了。”

2014年6月16日，华为召开“蓝血十杰”表彰会，在提问环节，有一个员工问了任正非一个非常有意思的问题：“您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？”

任正非回答说：“我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，五千年来，人总是要吃饭的。”对一个企业来说，只要存在一天，对“多打粮食”的追求就不会停止。

那么，“多打粮食”主要有哪些维度呢？任正非讲：“考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不会考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没有现金流就如同没有米下锅，等不到米运来几天就饿死了。”

对整个华为来说，销售收入必须基于利润的增长，利润必须是有现金流的利润。华为运营商业务以有效增长、利润、现金流、人均效益等作为重点，终端业务以销售收入和利润为重点，而云业务则以市场开拓为重点。

对于利润，一般企业都会追求利润的最大化，但华为有自己独特的认知：不需要利润最大化，只需要将利润保持一个较合理的尺度。这个尺度是多少呢？7%~8%（净利率）。

华为将挣来的钱尽量投入技术研发和能力建设。“战略预备队现在在池4600人，将来至少应该达到1万人，这样也能把一部分利润储藏在人才的培养上。”“现在公司的经营状况比较好，可以提前构建能力，储备能力。”

华为价值为纲总结 第8篇

第一，多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重结构。

第二，多次。华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的，比如专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发。

第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于分配的内容。

第四，多人。华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。

第五，多场景。华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，老红军（老员工）、_军（新员工）等等。在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。

华为通过这样一套“组合拳”，最终实现了精准激励、即时激励和持续激励。

本文仅作为知识分享，并不构成提供或赖以作为投资、会计、法律或税务建议。任何据此做出投资决策，风险自担。

华为价值为纲总结 第9篇

劳动的载体主要是指普通员工，他们靠诚实劳动创造价值，并得到较好的报酬，不靠诚实劳动挣到钱则说明管理有问题。

知识主要是指技术知识和管理知识，对应的是技术人才和管理人才，在华为主要是指干部。干部的要求不仅要尽力，还要尽心；不仅要身体上艰苦奋斗，还要思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗是勤于动脑。

企业家主要通过四点来创造价值：

一是企业家通过战略来创造价值，这正是企业家的主要价值。企业家不需要太懂技术，但要懂方向，要看清商业目标，要具有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。提出一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。

二是企业家通过创造和管理企业文化来创造价值。企业家最重要的才能就是影响企业文化的能力。任正非建立以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的企业文化。对外以客户为中心，为客户创造价值，追求持续商业成功；对内力出一孔、利出一孔，胜则举杯相庆、败则拼死相救，永不言败，并团结一切可以团结的力量。

三是企业家通过构建管理体系来优化资源配置创造价值。就是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这既是管理的价值，也是管理的目标。

四是企业家通过管理变革使技术、资金和人才充分发挥作用来创造价值。任正非通过管理变革推动公司的机制和流程建设，构建起不依赖技术、资金和人才但又能使技术、资金和人才发挥出最大潜能的管理平台，实现职业化管理和流程化管理。