商业模式价值主张范文 第一篇

只有每一1位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出甚么贡献，企业才能取得延续的竞争力。

---不断立异是企业维持生命力的独一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必需随时调剂自己的商业模式。管理者可以把商业模式想象成1套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩展策略规模，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。

---好的商业模式

---企业需要选择1个合适自己的、好的商业模式。那末，甚么样的商业模式才是好的商业模式呢？

---因为行业各异，宏观以及微观经济环境处于不断变化的状况中，没有1个单1的特定商业模式能够保证在各种前提下都发生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对于七0家企业的商业模式所做的钻研分析中患上到了充沛的证明。虽然埃森哲尚无发现1个始终正确的商业模式，但却发现胜利的商业模式至少拥有三个共同的特色：

---首先，胜利的商业模式要能提供独特价值 。有时候这个独特的价值多是新的思想；而更多的时候，它常常是产品以及服务独特性的组合。这类组合要末可以向客户提供额外的价值；要末使患上客户能用更低的价格取得一样的利益，或者者用一样的价格取得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用用具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种和只有在高价专业商店才能患上到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。

---其次，胜人1筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对于客户的悉心照应、无与伦比的施行能力等，来提高行业的进入门坎，从而保证利润来源不受侵略。比如，直销模式（仅凭“直销”1点，还不能称其为1个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每一个商家只要它愿意，均可以模仿戴尔的做法，但能不能获得与戴尔相同的事迹，完整是此外1回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。

---最后，胜利的商业模式是脚塌实地的。脚塌实地就是量力而行，就是把商业模式树立在对于客户行动的准确理解以及假设上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似显而易见的道理，要想年复1年、日复1日地做到，却其实不容易。现实之中的良多企业，无论是传统企业仍是新型企业，对于于自己的钱从何处赚来，为何客户看中自己企业的产品以及服务，甚至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在腐蚀企业的收入等症结问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.com狂热的时候，简直数不胜数。

---总之，好的商业模式必需能够凸起1个企业不同于其他企业的独特性。这类独特性表现在它怎么博得顾客、吸引投资者以及创造利润。优秀的商业模式是丰厚以及细致的，并且它的各个部份要相互支撑以及增进；扭转其中任何1个部份，它就会变为此外1种模式。

---再造的途径

---设计患上再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必需依据客户需求的变化，和市场竞争形势的演化而作出调剂以及变化。基于与公司管理层以及市场分析人员的交换，埃森哲总结出下列六种再造商业模式的途径：

商业模式价值主张范文 第二篇

商业模式的构成要素

商业模式研究的理论基础

商业模式的创新及其路径

Amit和Zott研究了美国和欧洲的190家创业型企业的上市企业后发现，企业坚持以创新为中心的商业模式，使企业即使在变化的环境中也与企业绩效呈正相关。创新是商业模式与生俱来的本质。在2005年经济学人智库发起的调查中，54%的首席执行官认为，到2010年，商业模式创新将成为比产品创新和服务创新更重要的创新。MaclnnesIan（2005）认为商业模式创新需要考虑包括技术、环境、传统商业模式、商业模式延续的重要因素等几个因素。孔翰宁等（2008）指出，如今企业商业模式的创新已经从从以往单纯针对产品创新，转到针对消费者的创新；从产品驱动型的商业模式，转到服务与解决方案驱动型的商业模式。Magretta（2002）认为，商业模式的创新应当基于价值链的各环节的创新。马克•约翰逊，克里斯滕森（2008）指出商业模式创新涉及到客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程四个基本要素，每一个要素的变化都会对其他要素产生重要影响。EdwardGiesen、SaulJ•Berman和RagnaBell（2009）认为通过行业模式创新、收入模式创新或企业模式创新，可以实现业务模式的创新。而刁玉柱（2010）从要素推动视角提出，技术、知识以及组织创新是商业模式创新的三个主要动力。李东等（2006）也运用Meta方法对构成商业模式的基础要素进行分析归纳，并据此研究了商业模式变革的规律，提出关于创新顺序的螺旋模型假设，认为一个企业的商业模式变革是与企业相应成长阶段相对应的，沿着“顾客价值转换，成本结构转换，利润保护方式转换”的顺序进行。五、商业模式研究的新视角对商业模式概念的界定，构成要素各学者意见不一，但有一点是共同的，那就是承认商业模式的盈利性，这个特性充斥在商业模式研究的始终。体现这个特性需要有一个全新的研究视角———价值链视角。企业的价值创造可分为基本活动和辅助活动两类，这当中各种互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。根据价值链理论，企业通过价值链延伸和拓展等重构方式来创新价值体系，因而在企业生产经营活动中所涉及到有关价值创造的每个环节，都可能成为商业模式创新的节点。而利益相关者理论是作为价值链理论的补充，依附于价值链理论，因为利益相关者存在于价值创造活动的始终，也参与到商业模式的创新活动中来，理应成为商业模式创新活动的主体，因而商业模式的创新理应在价值链理论的基础上，结合利益相关者理论，在创新价值的过程中，各方利益都得到满足的情况下寻找。价值链理论弥补了商业模式创新研究中传统视角的不足，展现商业模式创新活动的动态性和可行性。而利益相关者理论又使这种创新活动得到补充，使这种创新活动更全面和丰富。纵观国内外不同行业中的企业商业模式创新实践，很多都是基于价值链并结合利益相关者的创新，因为这种独特的方式而成为行业里的标杆，其创新思路可以为众多企业所借鉴，但这种创新模式在学界还没有得到一个理论的概括，这方面的理论研究也还有很多不足，希望该研究能对今后商业模式创新的研究起到抛砖引玉的作用。

商业模式价值主张范文 第三篇

提要商业模式创新实践产生的效果是大是小，是利是弊，不能仅仅在自身范围内做出检验。要在与其发生关系的外部活动中得到验证，在更大尺度的参照系统中给予评价。运用不同的时空尺度、不同角度检验创新，就可以防止人在创新活动中的狭隘眼界。在此提出从逻辑、经济、文化、法律和伦理的角度对商业模式创新进行检验。

关键词:商业模式创新;合理性;检验

本文获得上海市科技发展基金软科学研究博士生学位论文资助项目资助和2008年湖南省教育厅科研项目(项目批准号:08C593)资助

创新需要思想和知识因素的参与，但在本质上创新属于实践活动，创新的结果和效果都要以对象化的形式在现实世界中体现出来。所以，从这个方面来说，实践是检验创新的最重要标准。但创新实践产生的效果是大是小，是利是弊，就不能仅仅在自身范围内做出检验。创新要在与其发生关系的外部活动中得到验证，在更大尺度的参照系统中给予评价。运用不同的时空尺度、不同角度检验创新，就可以防止人在创新活动中的狭隘眼界。在此提出从逻辑、经济、文化、法律和伦理的角度对商业模式创新进行检验。

一、逻辑检验

从直觉的角度考虑故事的逻辑性，隐含的各种假设是否符合实际。如果商业模式创新所讲的故事没有意义，则企业运营中必备的参与方不会按照假设行动。逻辑检验可以从下面几个标准来，一是能否为客户提供独特的价值和利益相关者实现共赢。商业模式创新过程就是从客户角度出发，发挥想像力来看怎样让事情变得更好的过程，其关键在于营造出一种新的优于现存方法的为客户解决问题的方案。因而能否为客户创造更多的价值应是其创新成功与否的标准。所以，商业模式创新的目标是以最合适的方式提供给客户产品或服务，并剔除客户不要的东西。另外，长期而言，为了保证企业商业模式创新的成功，企业需要不断地改善与其利益相关者之间的关系，依法履行社会义务，而且承担起相应的社会责任，实现与利益相关者之间的共赢;二是商业模式是否难以模仿。一个好的商业模式应该能明显呈现竞争优势，而优势将呈现在差异化，专注于利己市场以及具有以低成本创造高价值的能力。也就是说，一个成功的商业模式能将波特提出的三种创造竞争优势策略，即成本、差异、专注，加以充分地融合运用。总之，商业模式需要显示企业能在利己市场有效率(低成本)地提供差异化产品，创造价值满足顾客需求。

如ITAT服装连锁案:ITAT于2004年在深圳创立第一家连锁会员店，其掌门人欧通国创立了所谓的“铁三角”模式，将“服装生产商——ITAT集团——商业地产商”三者有机地捆绑在一起，三者以销售分成的模式组成一个利益共同体，被认为是对服装业传统模式的最大创新，销售分成比例大概为“服装生产商∶ITAT集团∶商业地产商=60∶25∶15”。试图将传统的服装业搭上IT、地产和供应商等，借此产生新的商业聚变而使ITAT集团的业务模式“飞翔”。按欧通国的思路，生产商承担生产领域的风险，主要是库存;ITAI集团负责销售运营的管理，主要承担推广费用及人员工资等，而商业地产商则承担机会成本。

实际上，这种业态相对于现代百货并无明显的竞争优势。以服装、皮鞋、化妆品为核心内容的现代百货还将在相当长的时期内依然有生命力。这样，ITAT在一线城市面临大型购物中心和现代百货的压制(大型购物中心不太可能按照ITAT模式与其合作)，而在二三线城市将同品牌专卖店形成竞争。所以，曾经成为投资圈金矿的ITAT神话在瞬间破灭。

二、经济检验

创新追求的是资源投入的更高价值与效益，创新的实践效果自然包括经济效果。在生产领域，利润标准和生产率标准更是成为创新检验的主要标准。这就需要对市场的规模和盈利率、消费者的消费行为和心理、竞争者的战略和行动进行分析和假设，从而估计出关于成本、收入和利润的量化数据以评价经济上的可行性。当测算出的损益达不到要求时，则商业模式创新不能通过经济检验。

在企业实践中经常可以发现，企业家和工程师着迷的技术并不是顾客的需求，创业者或企业所提供的产品或服务并不是顾客的真正需要。摩托罗拉几乎就是手机行业缔造者的代名词，这家以技术领先著称的公司曾经为全球的通信技术带来了一场又一场的革命。但是，对技术的过度偏执恰恰也成为摩托罗拉的梦魇:1999年铱星计划惨败，证实了一味追求技术领先而忽略消费市场有效匹配的沉重后果，摩托罗拉先后投资的数十亿美元化为乌有。

三、文化检验

不同行业和不同性质的企业生存和发展的环境不同，意味着没有哪两个企业会有着完全一样的商业模式，一个企业的商业模式应当仅仅适用于自己的企业，不可能被其他企业原封不动地照搬;要分析其运作的流程，结合自身的资源、能力，打造出自己独特的商业模式。人文资源把文化价值、审美价值、生态伦理价值等要素融入到商品的开发设计和市场推广中，促其优化升级，实现质变，通过提供创新的深层动力和智力保证，使新的产业形态得以构筑。新经济时代的经济产品将同时也是文化产品，经济性和文化性兼容并蓄。文化中折射出经济的要素，商品的属性。文化差异主要是指企业在开展全球化经营的过程中，对商业模式创新需要考虑文化上的差异，将创新与当地文化契合。

四、法律与伦理检验

当前人们一直把创造利润的多少作为商业模式成功与否直接而唯一的判断标准，这是不完整的。一个好的商业模式当然应关注利润，但同时应兼顾整个所涉及的用户能否带来更大价值，能否给社会带来好处。在当今时代，如果企业只追求利润而不考虑企业伦理，则企业的经营活动已越来越为社会所不容，必定会被时代所淘汰。也就是说，如果在企业经营活动中没有必要的法律意识和伦理观指导，经营本身也就不能成功。如最近争议很大的百度公司，其主要的盈利模式是竞价排名。搜索引擎本应该是一个第三方的中立平台，它必须有一个公正的信息甄选机制，这是搜索引擎赖以存在的根本。而搜索功利化的强化使得竞价排名抛弃搜索引擎应有的道德准则，脱离道德的约束，从而发生了过多地人工干涉搜索结果，引发垃圾信息，涉及恶意屏蔽，被指为“勒索营销”，并引发了公众对其信息公平性与商业道德的质疑。

西方国家有个理论:政府只能做法律限定的行为，而公民可以做法律没有禁止的事。于是在经济腾飞时期就会有各种各样的冒险家，为了追求利润而孤注一掷甚至铤而走险，或者不断地行走在政策的边缘打擦边球。在进行商业模式创新时，类似举动应该是值得注意的。进行商业模式创新者应深谙法律精神，而不仅仅是遵守法律条款，符合社会伦理要求，深深植入了社会责任，才能创造一个真正长期有效的、能被整个社会所接受的商业模式。总之，商业模式创新仅仅是一种工具或途径，支撑它不断向前的却是那些长期以来被人们忽视的伟大力量，比如梦想、家庭和爱。

商业模式价值主张范文 第四篇

陈佩斯、赵本山、冯小刚几乎在同一时间投入导演界，然而，同样的努力，结果的差异为什么就那么大?撇开艺术创作因素，从商业模式角度看，三位导演的商业模式完全不同。

20世纪80年代和90年代中期春节联欢晚会不可或缺的笑星陈佩斯，近年来转战话剧市场，推出了《托儿》等不少好作品。一直有人认为陈佩斯不上春晚，做舞台喜剧是因为可以赚得更高的收入。但据报道，陈佩斯自己解释说：“为了做好舞台喜剧，这几年我损失了2000多万元的个人收入，我现在只是一个中下等收入的普通中产阶层。”陈佩斯粗略地算道：“我自己走穴一次也能收人10几万，但现在我们一场演出一共才卖10几万，这其中包括演员们的报酬、付给演员所在单位的钱、演员的保险等。我现在的车已经开了8年，几乎成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭，我身上穿的毛衣都是10年前买的便宜货。”而90年代中期才开始出现在春晚的小品王赵本山从东北二人转的全国推广到《刘老根》、《马大帅》系列电视剧的拍摄，获得成功。《马大帅3》仅播出权就卖了6000万元。冯小刚则开创内地“贺岁片”概念，是7年贺岁片票房冠军的创造者。巅峰之作《天下无贼》票房高达亿元；2008年《集结号》更是将票房收入推到亿元的新高峰。

同样的努力，结果的差异为什么就那么大?撇开艺术创作因素，从商业模式角度看，三位导演的商业模式完全不同。

纵观全世界各行各业，虽然每个行业所处的竞争格局大不相同，但仔细观察你总会发现这个行业中有一些企业与众不同，这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，即使在竞争激烈的成熟行业也是如此!看看戴尔公司，尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境，但它总是能够达到其他同行企业未能达到过的利润水平。航空业是另一个遭受了利润破坏性竞争折磨的行业，但西南航空公司自成立以来已经连续20多年保持盈利和持续增长……到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润?研究表明：能够让这些企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的商业模式。

如果说战略决定企业的定位及其为客户提供的价值，商业模式则决定如何实现企业的定位、传递期望的价值。

创新已经成为当今企业发展的主题，但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧，傲视群雄，独步全球。历史上无数教训告诉我们，仅有技术创新是远远不够的!美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地位，据统计，19年中，仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有24家，其中公开上市的9家，其2001年的累积市值竟然是东家施乐公司2001年市值的15倍!之所以出现这种“奇怪”现象，一个重要原因是施乐阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公司内在的商业模式不符，所以这些项目最终都以各种原因被施乐公司“枪毙”或白白送人了。

创新可以分为两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。美国的一项统计表明，在成功的创新中有60％的创新是商业模式的创新。同样一项技术，采用不同的商业模式会带来不同的收入。在过去50年里，出现了不少令人惊叹的商业模式。随着资本市场的发展，主动设计商业模式，经过试验成型后，进行复制和升级，这非常重要。

人们常惊叹几何之美、自然之美，独特的商业模式同样很美，令人赏心悦目。好的商业模式可以举重若轻，化重为轻。在赢得顾客、吸引投资者和利润创造等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。即使业内高手如林，也可以后来居上。而在新兴领域，则可以先发制人，遥遥领先。差的商业模式则使企业经营“事倍功半”，举步维艰。越来越多的企业家在探索商业模式，并且不断有所斩获。《发现商业模式》一书所展示的只是成功的商业模式的冰山一角。正如自然界有千姿百态、丰富多彩的物种一样，商业模式就是商业界的“物种”。通过分化、聚合，会形成越来越多的商业模式。

(摘编自《文汇读书周报》)

专家点评最佳商业模式是产业创新

严介和前太平洋建设集团董事会主席。现任“华佗CEO论箭组委会”首席专家

与大家分享哪是知识，哪是智慧?知识改变命运的时代过去了，智慧改变命运的时代已经到来。知识要背会，智慧需体会。知与智完全不同。

好的商业模式是一种智慧，一种新的组合与发现，一种特有的定力。

说商业模式的创新，关键是产业创新，敢为人先的时代过去了，敢为人后的时代来了。给深圳华为，给太平洋搞什么，那便是华佗CEO所做的事情。共同参与的资产社会化，就是一个全新的商业模式。好的商业模式，在于不要去重复竞争。把纯粹的思想，新锐的理念从简，让大家都明白自己做什么事情，怎么做下去。

上世纪90年代，中国家电企业多少家?死的死，败的败。现在只有10几家，死亡率是98％，国家的税收增大，没有减少，这告诉传统产业死亡率不低于99％。这是没有商量的，你怎么挣扎都不行，国家不需要你了，需要你退出经济舞台，你的商业模式不行。

我说最佳的商业模式是产业的创新，没有比产业更重要的。然而认清自己的商业模式是最要紧的，人比人气死人，女怕嫁错郎，郎怕人错行，任何产业包括传统产业都要思考这个问题。

选择了高山就选择了坎坷，选择了执著就选择了磨难，最终选择了宁静，也就选择了孤独。每个人不就是从自信而不自傲，果断而不武断；走向了平常而不平庸，认真而不较真，放松而不放纵，风流而不下流之路。从敢为人先走向敢为人后，从应无尽有，走向应无尽无，牢牢抓紧自己的主心骨。

商业模式价值主张范文 第五篇

论文关键词：商业模式；创新；价值

论文摘要：文章从价值创造角度，探讨了我国商业模式的创新，认为，商业模式创新对我国企业发展的成败起着关键性的作用。文章研究了商业模式创新的发展背景，并给出创新商业模式的五个核心战略。

一、商业模式创新的发展背景

所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。当今企业经营环境发生了激烈的变化。主要特征是：信息化、市场化、全球化，传统的商业模式受到严重挑战，这就要求企业商业模式的不断创新，以适应经营环境的深刻变化。

2．企业经营环境的第二个变化是市场化。当今市场已进入全方位的买方市场，顾客追求个性的张扬和标新立异的愿望得以实现，已成为新的趋势。仅仅依靠以往的价格优惠和单纯的质量优势已不够，消费者更加注意产品的设计、造型等方面的创新，消费者对商品的要求越来越高。不仅要求产品本身符合标准，而且对各种服务的要求也越来越多。

3．企业经营环境的第三个变化是全球化。近10年来，世界经济体制发生了巨大变化，全球经济一体化加快发展，生产经营的全球化、金融自由化和贸易自由化，使得技术、资金、劳务、专利等，以前所未有的速度在全球范围内流动和转让。

二、商业模式创新的核心战略

1．商业模式以价值创新为灵魂。商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。

（1）注重轻资产经营。追求企业的价值最大化，并不是要求企业的资产最大化，有效的资产必须能高效地创造价值，轻资产经营即在此背景下应运而生。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。轻资产是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。通过企业的优势资源整合各种社会资源为企业创造新的价值。许多跨国企业把投资投向直接产生经济效益的部分，而间接创造效益的土地、厂房、汽车、电脑甚至办公桌椅等都是租用。因此真正决定企业创造财富能力的，是企业资产经营水平的高低。以轻资产模式经营，可以获得更强的盈利能力，更快的速度和更持续的增长力。

（2）加强企业市值管理。实现企业价值最大化，对于上市公司而言，必须加强市值管理，以稳定和提升公司市值为出发点，提升自身价值水平，获得投资者认可，使股价充分地反映公司的价值。上市公司的一切经营行为，无论是投资、融资、再融资或是股利政策等等，都必须围绕以市值最大化这个核心的目标来进行。