保安优秀评选案例说明范文 第1篇

案例1 联想集团的学习型组织

问题：

1、 试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。

2、 我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？

学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。

案例2 A公司的目标管理

问题：

目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？

问题分析：

从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。

部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。

与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里，然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候，公司开展目标管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。不愿给自己加压，这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司决不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经历一些必要的能力培训，淘汰拒绝在属于自己的部门施行目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。

另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部门的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标。业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什么关系的问题，它涉及岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。

解决办法：

由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时作出调整。

A、人力资源部应从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义；

B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作率，规定差错率等一些具体实施中具体量化的目标。

C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自己要做到什么，怎么样才能达到目标，才是最佳。

D、可以让员工先自评，让其自己知道这个月自己哪些已经达到目标，哪些未达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。

E、可由部门来评写某一部门某一岗位的目标管理卡，从而与各部门间的`标准相适应。既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？

财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可以考虑财务

分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题。

市场的目标：从销售收入和顾客新增人数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员工瞄准该目标找到基点。

行政的目标：以其服务对象的满意度作为评价目标和标准，前勤是否满意。

具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，费程序性目标按以下具体方法制定。

（1）、财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性工作即可。

（2）、市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初制定一个粗线条的目标框架，按月制定具体目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。

（3）、行政部门事务性工作，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必月月填写目标管理卡。

案例3 B公司的战略规划

问题：

1、 利用五种竞争力分析模型对基因药物行业的市场竞争状况进行分析；

对基因药品行业的竞争特点和状况按照五种竞争力分析模型进行归纳：

（1）、行业新进入者的威胁：基因技术和需要大规模的研发投资是进入本行业的主要门槛，而国家政策对医药行业的限制相对也较多。

（2）、现有竞争对手之间的竞争：由于专业技术和政府政策限制，行业的竞争对手有限，集中度较低，竞争并不太激烈。

（3）、替代品的威胁：由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势。

（4）、供货商的讨价还价能力：本行业的供应商较为分散，供应商间的竞争也较为激烈。

（5）、客户讨价还价的能力：消费者由于缺乏信息选择权有限，而且集中程度很低。

2、利用SWOT分析模型对A公司的内外部因素进行分析，并指出应采用何种战略选择。

归纳公司的内外部因素

内部条件

优势（S）

（1）、拥有核心基因技术

（2）、研发能力强

（3）、内部凝聚力强，沟通良好

（4）、较为充足的资金

劣势（W）

（1）、管理层缺乏管理经验 管理咨询案例分析 （2）、投资关系复杂，需要平衡各方利益

（3）、公司的运作还没有走上正轨

外部环境

机会（O）

（1）、成为省重点扶植的高新技术企业

（2）、市场竞争不激烈，发展空间大

（3）、市场前景看好

威胁（T）

（1）、技术商品化的转化时间很长

（2）、市场上的技术竞争激烈

（3）、加入WTO后，国外产品带来的竞争压力

综合以上分析，公司拥有技术、资金等内部优势，面对良好的市场发展前景，应当采取增长性战略，利用优势尽快占领市场。

案例4平安保险的企业文化

问题：

1、 哪些话描述了平安的生存目的是什么？你以为平安的企业生存的目的描述是否有值得

改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。

2、 在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。

3、 哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。

保安优秀评选案例说明范文 第2篇

销售人员培训是营销管理的一个重要方面。通过对销售人员的培训，企业在产品的销量、企业的形象、顾客的满意度等等，诸多方面都会有显著影响。对销售人员的培训也受到越来越多公司的重视，各个公司在培训的过程中分别摸索出适合自身发展的培训模式。例如，惠普的向日葵计划（Sunflower Program）；松下公司的公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司；LG的IBL课程（Internet Based Learning），即基于互联网的学习；海尔培训的一大特色――“海豚式升迁”；IBM对员工常常提供的“苦行僧”式培训以及格兰仕的“F1方程赛”模式等等。这里我们主要看一下IBM和格兰仕是怎样进行销售人员培训的。

一、IBM公司的销售人员“苦行僧”式培训

国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家拥有40万中层干，520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。

IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。

IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。

销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。

现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程。所谓“心力交瘁”的课程是指紧张的学习每天从早上8时到晚上6时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上10时好？经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14至15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。

IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。

IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析，由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。

二、格兰仕的“F1方程赛”模式

广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，中国家电业最优秀的企业集团之一。企业成立于1978年9月28日，前身为桂洲羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。到，0余名格兰仕人已打造出“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“全球物资管理中心”四大基地，微波炉制造、光波炉制造世界第一，企业年销售额突破100亿元、出口创汇5亿美元。20全面启动年产能达1500万台的光波炉和微波炉“世界工厂”、年产能达300万台的世界第一个“全球柜机制造中心”，随着主导产业向高新技术方向发展，格兰仕确定“从优秀到卓越”、“为格兰仕卓越而战”的新的奋斗目标。

如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，一直大胆采用新人，形成“F1方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局。

应届毕业生实用提醒：对于应届毕业生的聘用，会将其放到基层锻炼，然后从中筛选出优秀的人才，提拔使用。格兰仕把这一举措称为“人才蓄水”。最近几年来，格兰仕已经有数位大学生脱颖而出，担任区域经理、营销中心经理等重要职务。在年9月，广东格兰仕集团宣布：将面向社会招聘陆续千余名高素质人才。

终端的竞争，最关键的是人力资源的竞争，即可说是终端促销员队伍管理水平与培训机制的竞争。多年来格兰仕正是靠打造高素质、充满霸气的促销团队在市场上撕杀拼打，迎来一次次的胜利。为在二级市场更好地全面阻击竞争对手，格兰仕设计了有计划性、针对性和策略性的比较完善的培训课程。

培训课程分三大部分进行。第一部分，企业文化。以一个个生动鲜活的故事串成格兰仕的发展史，加深学员对企业理念的认识。第二部分，微波炉产品知识及日常促销技巧。包括光波炉的特性、卖点及今后的推销方向，各品牌畅销机型优劣势分析，并安排学员参观售点建设。第三部分，互动交流。把销售现场搬上课堂，通过生动的演示对照，补缺固优，提高技巧；此后全体导购员分组讨论交流经验和心得。培训后，营销中心对学员进行了模拟考试和评分，学员们对培训进行评估和反馈。

[销售管理案例分析]

保安优秀评选案例说明范文 第3篇

A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦还没有实现赢利。这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。据一位知情者透露，初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。一位业内人士说。A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。长此以往，A零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。自下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。实质上，是A 零售商试图建立起一个更加有效的监管体制，向采购腐败开刀，从而对旧利益体系产生了强烈的冲击，导致了采购部门的许多重要人物纷纷“落马”。根据A零售商内部一位人士透露，A零售商物流部一位员工正是因此而被辞退，这位员工造成的损失达50万元。一年，A零售商物流部亏损人民币100万元，20上半年就达人民币200万元。

保安优秀评选案例说明范文 第4篇

某公司属于集团性质，通信产品制造业，生产物料多以电子料为多，外协多以金属原材料机加工为多，MRO则为生产辅料、设备及包含其余一切公司用度杂项。其采购管理分两块：供应商管理和采购执行。

供应商管理下设三类职位：供应商开发工程师(SDE);供应商质量工程师(SQE)和成本管理员。供应商开发工程师主要负责供应开发、审批、档案管理、样品认证跟踪。供应商质量工程师则负责供应商质量问题处理、跟进、质量审核及考核工作。成本组负责招标、份额分配、价格谈判、新物料价格核准等工作，但其成员往往由供应商开发人员兼任。

采购执行由采购员组成，按物料分类，负责外购生产物料的一个组，负责MRO的一个组，负责外协的一个组。采购执行组的职责被简化，基本上只变成下单跟单对账结算，至于供应中出现的任何关于供应商的问题都将由供管组负责解决，如供方涨价、货源不足、质量问题、新样品试用等，当然一般供货送货问题采购员在跟单时会进行沟通解决。

在此架构下，出现了一些混乱和职责不清的状况，比方采购执行组的人不参与供方开发，常常抱怨供应商开发组开发的供应商不好用，交货服务不及时等。而供应商开发组的人也不了解日常供货的问题及供方的表现，当初开发决策与供应商实际绩效关联不大。供应商半年考核也是供管组的人坐下来召集关联部门拿一些数据来评定，往往流于形式。