银行战略执行总结范文 第1篇

以交、建、中、工四家银行相继成功上市为标志，我国国有商业银行股份制改革已取得阶段性成果，但从目前情况看，银行改革的纵深推进的力度不够，分支机构改革进展缓慢。在现代公司治理条件下，银行（及其他公司组织形式）内部高效运作的关键在于建立科学的组织结构，而矩阵式结构则代表了当前公司组织结构发展的最新趋势。借鉴国际经验，逐步构建矩阵式的组织结构，对于深化国有商业银行改革具有重要的意义。

问题的提出：国有商业银行改革的反差

近年来，交、建、中、工四家国有商业银行遵循标本兼治、综合治理的原则，围绕着“财务重组――公司治理改革――资本市场上市”三步曲，稳步推进股份制改革，改革成效已经显现。四家改革银行通过引入政府外汇注资增强资本金实力，并充分利用市场化原则剥离和处置不良资产，弥补财务缺口，彻底解决了长期以来一直困扰银行发展的历史包袱问题。在此基础上，四家银行借鉴国际先进经验，顺利实施了机构改组，建立了相对规范的公司治理架构，引入了境内外战略投资者，银行内部组织机构之间独立运作、有效制衡的机制初步形成。

经过改革，四家改革银行的财务状况得到了根本改善。按照国际通行的财务指标及测算口径，四家银行在经营绩效、资产质量和审慎经营水平等方面都接近甚至超过了国际先进银行的平均水平，银行的财务可持续发展能力明显增强（见表1）。为此，穆迪、标普等国际知名评级机构也随之调高了对我国国有商业银行的评级，银行的国际声誉和市场形象大为改善。

国有商业银行的改革成就在资本市场上得到了进一步验证。交行、建行、中行、工行在境内外资本市场陆续上市，引起了市场投资者的广泛关注，在境内外经济金融界和资本市场产生巨大影响。四家银行的IPO表现不断刷新内地企业和银行改制上市的新记录，成为我国资本市场发展的突出亮点（见表2）。

但是，与国有商业银行股份制改革中财务报表和上市表现不相称的是，国有商业银行改革向纵深推进的力度不够，分支机构改革进展缓慢。在崭新的现代公司治理架构之下，改革银行的多数分支机构还未根据现代银行制度的要求进行市场化改造，改革存在着一定程度的“上热下冷”的现象。具体表现在：分支机构设置仍不尽合理，没有完全根据效益最大化原则对机构网点进行合理布局，低效、无效网点仍然过多；机构扁平化改革效果不尽如人意，存在着管理层级过多、职责交叉的现象；银行规模扩张的冲动仍然难以遏止，风险管理水平仍有待提高；没有建立起与现代商业银行相匹配的激励约束机制，部分基层行在改革中甚至出现了矛盾和对立的现象；银行内控还存在薄弱环节，银行大案要案仍时有发生等等。

国有商业银行股份制改革的外在表现和内部推进形成了巨大的反差，也充分反映了当前银行改革的客观状况。良好的财务指标、现代化的公司治理架构和强劲的市场表现均表明，国有商业银行股份制改革已经取得阶段性成效，为银行的长期稳健发展奠定了良好的基础。但是，分支机构改革滞后也表明，国有商业银行内部运行机制与国际先进银行还相去甚远，银行自我发展、“自我造血”的机制还未真正形成，改革要真正取得成功还任重而道远。2006年底，中国银行业加入WTO后过渡期已正式结束，国有商业银行将直面国际先进银行的竞争和挑战。在此情况下，借鉴国际先进的公司治理及管理经验全面深化改革，加快推进分支机构改革，确保新体制、新机制的有效运行，进而真正提高银行的综合竞争力，已成为当前国有商业银行股份制改革的首要任务。

现代公司治理下的组织结构形式

根据现代公司理论，公司治理由于旨在协调各利益相关者（具体包括股东、高管层、员工、存款人、社会公众等）之间的责任和权利关系，而成为现代公司制度的基础，同时也成为我国国有商业银行股份制改革的核心和关键。在银行内部一系列纷繁复杂的委托――关系中，良好公司治理的精髓集中体现在有效的权力制衡和激励约束机制，它通过对所有利益相关者责、权、利进行科学匹配，实现银行的良好运作和科学管理，促进银行价值最大化目标的实现。由此可见，现代公司治理不仅要求国有商业银行建立健全股东大会、董事会、监事会等组织机构制度，同时也要求银行不断完善内部运行机制，确保改革自上而下向纵深推进。

根据现代公司治理理念，国有商业银行改革向纵深推进首先要求全行上下形成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。在此基础上，银行所有的分支机构、部门、岗位和个人都要职责明确，并建立相应的权力制衡和激励约束机制。要实现这一要求，关键要解决两个问题，一是总行和分支机构信息和指令的上传下达，确保上级单位的管理理念及意图能够贯彻到分支机构，下级单位有明确的报告对象和路径；二是各部门、各机构之间的协调配合，前、中、后台的相互监督和制约，各业务条线之间的互相补充和配合。这两个问题，均属于银行内部工作之间的传递和转移关系，本质上就是银行组织结构的设置问题。在现代银行制度下，科学的组织架构设置是维系银行高效运转的基础，是银行公司治理有效发挥作用的前提和保障，也是国有商业银行改革纵深推进的关键切入点。

从历史上看，企业组织结构经历了从简单到复杂的演变过程，其具体形式随着企业规模和经营管理的发展而变化，有着鲜明的时代特征。在工业革命时代，业主制企业规模小，产品单一，组织结构表现为直线式，业主直接管理，通过授权实现垂直控制；到大工业机械化时代，出现了流水线作业和规模化经营，市场竞争日益激烈，管理职业化的要求提高，于是在垂直管理的基础上设立了各职能部门，直线职能式结构由此产生。直线职能式组织结构适合于规模有限、相对简单的生产和销售，各职能部门可以进行专业分工与协作，有利于发挥规模经济的优势。但在公司规模迅速扩大、专业分工日趋复杂的情况下，直线职能式组织结构下的公司各职能部门、分支机构之间的沟通与协调难度不断增加，部门利益冲突开始出现。除此之外，直线职能式组织结构呈金字塔型，组织层级随着企业规模的扩张不断增加，使信息传递漏损更加严重，公司对市场的反应显得迟钝。

随着公司规模的迅速扩大和多元化经营模式发展，矩阵式结构开始逐步成为国际化大公司主要的组织结构模式。现代公司的矩阵式组织结构主要由纵横两个纬度组成。从纵向看，采取战略事业部（SBU）制。公司按照所经营的事业（包括按产品、地区和顾客等要素）来划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，在经营管理决策上拥有自，从而使组织层级减少，对市场的反应加快。战略事业部制的最大特点就是集中决策，分散经营。各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部都是一个利润点。从横向看，采取流程化模式。公司对业务运行的全过程进行整合，形成前台、、后台既清晰分离又相互衔接的流程线，其中前台是客户营销部门，是前台的控制和监督部门，后台是服务和保障部门。流程模式以客户和市场的需要为起点，前台部门通常都采用了战略事业部制，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精细化服务。

随着金融全球化的迅速发展，许多国际性金融集团的资产规模不断扩大，业务种类日趋复杂，业务机构覆盖全球，通过采用矩阵式组织结构强化内部管理的方式得到了普遍推广。不难看出，矩阵式组织结构形成了纵横交错的网络式架构，在充分考虑业务个性化特征的情况下，将整个银行的所有机构和业务联成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。一方面，事业部制提高了业务管理的专业化程度，有利于对资源进行优化配置，可以强化对分支机构的管理，并对市场和技术的不断变化及时做出响应；另一方面，流程化模式强化了银行内部运行的“生产线”意识，有利于强化部门之间的协调配合，可以有效地降低内部运行成本，提高运营效率。

国有商业银行现行组织结构存在问题

目前，我国国有商业银行的组织结构基本上属于直线职能型与地区事业部型的结合模式，与_的组织结构极其相似：总行各职能部门相当于中央各部委，地区分行相当于各省，支行相当于县级政府。这种组织结构的形成有其历史根源，因为国有银行最初宗旨就是为国有企业和政府服务，与政府组织结构相匹配有利于早期银行业务的开展。随着金融市场化趋势的发展，这种组织结构的弊端日渐显现，主要表现在以下几个方面。

总行业务管理部门与分行之间的存在利润冲突

国有商业银行总行业务部门，如零售银行部、公司银行部都只是管理中心，而各分行才是利润中心。因此，管理部门会更多强调风险控制，而分行则更注重经营绩效，由此产生了经营绩效与风险控制之间的矛盾，因为分行要实现更大利润就必须拓展业务，而管理部门要控制风险则需要对高风险的业务或项目进行压缩。另外，在各分行既相互分割又自成体系的情况下，一方面，分行可根据各自实际情况对总行政策进行变通，导致总行政策的实施效果大打折扣，形成了事实上的各自为政；另一方面，分行作为综合性的经营实体，在业务发展时也难以对各项业务进行平衡，在业务拓展时针对性不足，不利于资源的统一调整和配置。

分支机构负责人权力缺乏有效制衡

在现行组织结构下，银行各分支机构属于综合性的经营实体，实际上自成体系，近似于独立的法人。总行各部门作为管理中心，无法对分支机构的业务资源进行整合，也难以对分支机构负责人的权力进行有效制约，导致分支机构负责人集人事、财务和风险管理大权于一身，分支机构内设的监督、制衡作用无法发挥，为违法犯罪行为埋下了隐患。近年来国有商业银行案件频发即证实了这一点。

激励机制不甚合理

在金字塔型组织结构下，缺乏通过市场业绩和岗位竞聘等多渠道提高收入水平的机制，国有商业银行员工只能按照“行政”级别进行升迁，由此才能提高福利待遇，而越往上走职位就越少，这使得大批人才得不到激励。另外，由于各业务条线不实行独立核算，因而也难以进行业绩考核，无法实施与各部门业务特点相适应的激励机制。

组织结构的垂直层级过多

在基层的支行行长和客户经理与总行领导之间隔着众多层级，加之中国地域广阔进一步加长了这种信息链条。据考察，从总行行长到基层客户经理的层级约7～9层，从总行管理部门到客户经理需要经过5～7层，假设信息在各层级传递的漏损率为10%，则经过7层的信息传递质量为，即超过50%的信息被漏损。显然，在垂直层级过多的情况下，无论是自上而下的政策推行效果还是自下而上的信息反馈真实性都会受到影响。

国有商业银行构建矩阵式组织结构的设想

矩阵式组织结构代表了当前国际银行业组织结构发展的最新理念，无疑也是国有商业银行组织结构改革的方向。但是，鉴于目前国有商业银行的总体管理水平和经营环境还不成熟，全面引入矩阵式组织结构还有一定的困难，因此应本着循序渐进、分步实施的原则，在选择试点取得经验的基础上再逐步推广。事实上，我们目前采取的项目经理制、产品经理制、客户经理制就是借鉴了矩阵式管理的思路和方法。国有商业银行构建矩阵式组织结构可

分为以下几个步骤：

逐步推行战略事业部制

战略事业部制是矩阵式组织结构的重要组成，也是银行强化对分支机构的控制、加快各项业务发展的关键。国有商业银行可先在总行内部分类设置一些事业部，如对公业务、零售业务和资金业务等（目前各行也都开始进行相关试点改革）。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和营运集中管理，纵向层级可以简化为事业部总经理――分行总经理――支行经理――客户经理，并在此基础上实施网点撤并，优化机构布局。

有选择地进行流程化改革试点

在事业部制实施相对成熟的城市，根据业务的相关性程度调整内设部门的职责范围，进行前、中、后台的分设与衔接，进行流程化改革。流程化改革试点的关键在于建设，具体包括资源配置和风险管理职能，具体可形成资产负债管理体系和风险管理体系两大管理板块。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。

为全面构建矩阵式组织结构创造条件

构建全行统一的矩阵式组织结构并非是战略事业部制和流程化模式的简单叠加，而是需要具备相应的前提条件。一是强大的科技信息系统，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现信息科技系统大集中，并建立良好的商业银行的数据中心、客户管理系统和完备的账户交易信息系统；二是完备的内部转移定价机制，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理、有章可循,以防范矩阵式管理可能造成的管理责任不清、业务部门相互推诿的现象；三是科学的考核评价制度，要建立充分体现科学发展观的考核评价制度，营造科技兴行、效益兴行的先进经营文化，摒弃存款立行、市场份额的传统观念，通过风险和绩效考核在全行树立起以客户为中心、以市场为导向的经营理念，以此为矩阵式结构的有效运作创造良好的环境。

构建全行统一的矩阵式组织架构

银行战略执行总结范文 第2篇

关键词：中资银行；外资银行；经营策略；发展战略

中图分类号：F830．1

文献标识码：B

文章编号：1007－4392200602－0032－07

天津市作为环渤海地区的经济中心，要努力建设成为国际港口城市和我国北方的经济中心，金融业，尤其是银行业的发展至关重要。2001年以来，天津市的经济步入快速发展的轨道，银行业也迅速发展，同时，不容忽视的是天津市的商业银行仍然存在竞争力相对不足、发展不平衡等问题。在加入WTO大背景下提高商业银行竞争力的研究显得十分重要。

一、天津市商业银行发展状况比较

截至2005年10月来，天津市共有中外资银行机构(分行、总部、代表处)36家，其中，中资银行机构17家，外资银 行分行及代表处19家。我们选择以下几个指标来分别说明天津市商业银行的发展状况。

(一)经济实力

1.资产和资本规模

(1)资产规模。从调查情况来看，天津市商业银行进入快速发展阶段，商业银行的资产规模逐年上升，年均增长近19％，整体实力不断增强。其中，股份制银行的资产增速最快，年均增速在40％以上。

(2)资本规模。商业银行的资本充足率是银行安全的重要保证，也是衡量一家银行竞争力的重要标志。天津市两家地方性银行2001年以来资本规模不断扩大，其中农村信用社增加较多，主要是因为2004年农村信用社改革，吸收了新的资本金进入，但资本充足率与国际通行的8％的标准相比仍有较大差距。

天津市商业银行的资本充足率2001年以来一直在下降，主要是因为其资本净额增加速度较之加权风险资产总额增加的速度要缓慢很多。但其13％的资本充足率仍然较高，说明其抗风险能力依然较强，并且能够继续支撑商业银行保持较快的发展速度。

2.经济效益

(1)收益水平

①资产收益率。资产收益率用税前利润／总资产来表示。由表2可以看出，股份制银行的资产收益率逐年上升，是四类银行中表现较好的，在资产规模增加较快的情况下，资产收益率4年间上升了倍，经营资产的能力较强，利润增长较快，这说明其在扩张资产规模的同时，更加注重提高资产获利能力。外资银行资产收益率相对来说不够稳定，近年来，外资银行在天津的资产在扩张，利润却有所减少，这并不是因为盈利能力不强，而是其经营战略所致。

②利润率和人均利润。这里的利润率用利润总额／营业收入来表示，它说明银行的创利能力。人均利润用利润总额／职工总人数表示，它说明银行职工的人均创利能力。

从表3来看，国有商业银行的利润率偏低，前三年整体亏损，利润率更是负数。股份制银行的利润率提高较快，已接近外国银行的水平，主要是因为其利润增加较快，4年间利润由亿猛增至亿元，增长了14倍还多。地方性银行的利润率也随着其利润的增加而有所提高。

人均利润方面，外资银行较高，但是很不稳定，其人员总数这4年间是在不断增加的，导致其人均利润不够稳定。中资银行机构人均利润都取得了较大幅度的增长，国有商业银行、股份制银行和地方性银行2004年的人均利润分别是2001年的倍、倍和倍。

③资产利用率。资产利用率用营业总收入／资产总额来表示，说明单位资产可以产生的收入数量，反映的是银行利用资产和获取营业收入的能力。从调查情况来看，中资银行机构的资产利用率要好于外国银行，尤其是股份制银行和地方性银行的资产利用率在逐年提高，这一方面说明中资银行机构这几年在提高资产运用效率方面有所收获。另一方面，外资 银行因为采取了谨慎的经营战略，其资产收益率不高(见表4)。

(2)收入成本水平

①利息收入占营业收入的比率。从表5来看，中外资银行机构相差不太大，可见利息收入已经不再是中国商业银行最主要甚至是唯一的收入来源，金融机构往来收入成为中资银行机构另一个重要的收入来源，大约占其收入总额的1／3左右。

②中间业务收入占营业收入的比重。外资银行开展得较好，营业收入中有两成以上是中间业务收入，中资银行机构这一比例不足5％，而且4年间这一比例几乎没有提高，还在原地踏步，说明国内的银行机构在加快发展中间业务方面做得很不够，收入来源仍然比较单一。

③非利息支出率。非利息支出率用非利息支出／经营总收入来表示，一般来说，该比率愈低，说明工资福利占费用及其它非利息支出的比率愈小，银行的获利能力便越高。从表5来看，国有商业银行和地方性银行该比率相对较高，都在60％以上，这说明其工资福利占用费及其它经营支出较多。但与地方性银行不同的是，国有商业银行该比率正逐年缓慢下降，这说明国有商业银行近年来的改革收到一定的效果，获利能力在不断提高。股份制银行和外资银行该比率相对较低，且逐年下降，4年间分别下降了和个百分点，非利息支出的增长小于营业收入的增长，说明其获力能力逐年提高。

3.财务状况

(1)资产负债比率。资产负债比率用负债总额／资产总额来表示。从表6可以看出，外资银行的资产负债率较低，负债总额小于资产总额，而国有商业银行的资产负债率大于100％，基本上是负债经营。但总的来说，天津市各类商业银行的资产负债率都在较为合理的水平。

(2)不良资产比率。外资银行的不良贷款率一直较低，而中资银行机构经过不断努力，在贷款总额不断增加的情况下，不良贷款额不断下降，不良贷款率也在逐年下降，而且下降的幅度较大，其中股份制银行的不良贷款率已经接近外资银行的水平，但国有商业银行和地方性银行的不良贷款率虽下降较快，但仍高出外资银行和股份制银行5倍以上。

(3)拨备覆盖率。用贷款损失准备／不良贷款来表示，衡量抵抗风险的能力。从表8来看，外资银行的抗风险能力明显强于中资的银行机构，拨备覆盖率远大于中国银行机构，主要是因为其贷款损失准备提得较多，甚至有两年要大于不良贷款数额。中资银行机构由于贷款损失准备增加较多，不良贷款在下降，因此拨备覆盖率增速较快，但国有商业银行和地方性银行的总水平仍然很低，抗风险能力较差。

4.流动性

(1)存贷比率。存贷款比率用贷款余额／存款余额来表示。该指标是衡量商业银行资产负债的综合性指标。中资银行机构存贷比率较外资银行要小很多，这一方面说明中资银行机构这几年存款大于贷款，流动性较强，而外资银行的贷款大于存款，流动性不足。

(2)流动比率。流动比率用流动资产／流动负债来表示。如果流动比率过高，则可能是因为资产结构不合理，如果过低，则近期可能会有财务方面的困难。天津市的银行机构流动性比率控制得都较好，基本上在1附近，只有国有商业银行2003年的流动性比率较高，说明其当年的资产结构匹配的不够合理。

(3)总资产流动性比率。总资产流动性比率用流动资产／总资产来表示，它反映商业银行应付日常提存、结算以及法定准备金而产生的流动性需求能力。从表10来看，外资银行在这方面更为突出，股份制银行次之，而国有商业银行和地方性银行，由于其经营网点较多，所以总资产中非流动资产较多，总资产流动性比率较低。

(二)管理能力和研发能力

1.经营管理。从调查情况来看，各商业银行基本上都确定了提升核心竞争力的发展战略。外资银行在内部控制、成木管理、增加收入、公司治理结构等方面，基本上是实行其总行的相关政策、办法和规定并结合中国的实际制定的。其总行一般都是国际化银行，在管理理念、方式方法上较为先进。中资银行机构在内部控制、成本管理、增加收入、公司治理结构等方面，日益引进先进的管理理念和管理方式，如在组织结构上建立“扁平化”管理架构，实行经济资本预算，深化审计垂直管理，优化网点布局，发展网上银行业务等等在市场定位方面正在由产品、客户、区域结构的战术性调整向战略性调整转变；业务发展方式方面正在由传统的粗放型增长向集约型增长方式转变；营销模式方面正在由传统促销方式向增长战略导向的现代营销方式转变；经营管理模式上，国有商业银行正在由传统的总分行制为主向业务单元制为主转变；在信贷管理及控制信贷风险方面，中国的银行机构基本上也制定了一整套贷前严格审核、贷后及时跟踪和监督核查的管理办法和操作流程，成立了专门的信贷管理部门，建立起授信决策机制和相应的信用评级与风险预警系统。

2.人力资源管理。所调查的四类银行中，除国有商业银行这几年员工人数在减少外，其他三类银行机构的员工人数都在增加，说明其他三类银行在天津的业务正在扩大，而国有商业银行则正在减员增效。从员工的学历结构来看，外资银行的优势非常明显，在员工总人数增加54％的情况下，本科及以上学历的员工占员工总数的比重仍一直保持在90％以上，而中资银行机构中，状况最好的股份制银行这一比例也不足50％，地方性银行更是在10％以下。

二、几点结论

一是外资银行的发展在短期内尚未从根本上改变我国金融业的总体格局。我国于2001年加入世界贸易组织以后，外资银行短期内并未对我国的金融机构构成较大的冲击，至少在天津市外资银行的竞争优势并不十分明显。这说明中资银行面对与外资银行的竞争，在心理上和经营管理上早作准备的做法是有先见之明和正确的。二是外资银行进入中国的方式有所变化，进而中外资银行机构之间的关系发生了某些变化。外资银行进入中国的方式并不是最初人们预见的那种在中国开设分支机构的方式，而是采取了入股中资金融机构的方式。从天津市的情况来看，渣打银行入股新获准筹建的渤海银行就是一例。外资银行进入中国方式的转变，使得今后中外资银行的某些利益是一致的而不是冲突的，人们最初所预想的中外资银行之间激烈竞争的关系可能会有所变化，两者的关系不再仅仅是一种简单的竞争，而是相互依赖、相互合作，这就决定了两者之间只有合作才能共赢。三是股份制改革是国有商业银行改革的有效途径。国有商业银行和股份制银行的不同表现进一步证明了股份制的优势，如果不进行股份制改革，国有商业银行的发展将面临更加困难的境地。四是规模并不是银行竞争力的唯一决定性因素。股份制银行在资产规模、经营网点和员工人数等方面都不如国有商业银行，但整体效益和发展状况等多数指标都强于国有商业银行，可见，规模不是万能的，规模和效益之间没有必然的联系。

三、建议

1.进一步吸引更多的银行机构到天津开展业务，促进天津银行业的充分竞争，释放活力。天津作为环渤海地区这一我国第三经济增长极的中心城市，经济发展后劲很强，尤其是滨海新区业已被提升至国家发展战略的高度，应以此为契机，吸引更多的银行机构来津，或申请设立新的总部设在天津的银行机构，以改变天津市银行业竞争不充分、活力不强的现状，进一步加快天津市的银行业的发展壮大。吸引更多的外资银行入津，扩大业务范围和客户群体，将更加先进的经营管理理念引入天津的银行业，促使其发挥出外资银行在经营管理方面的优势，带动中国的银行机构快速发展壮大。

2.帮助各类银行机构树立正确的发展战略，促进各类银行多层次均衡发展，避免战略目标单一雷同而导致无序竞争。要通过改革，把商业银行真正建成公司治理规范、资本充足、内控严密、营运安全、服务和效益良好、具有较强国际竞争力的现代化商业银行。我国商业银行业基本上可以分为以四大国有商业银行为龙头的全国性商业银行、以股份制商业银行为中坚的跨区域银行和以城市商业银行为代表的区域性银行这三个层次，覆盖着不同层面的客户，因此它们各自的发展战略应各有侧重，以避免雷同。要进一步加快国有商业银行的股份制改革，大力支持股份制银行的快速健康发展，充实地方性银行的资本金，壮大其资本实力。国有商业银行要向国际化方向发展，走规模化和多元化道路，争取规模经济效益，以分散风险；股份制银行应以特色服务为依托，有条件的可以适当坚持大而全的发展方向，不具备条件的应专注差异化经营，提供特色服务，做到在某些方面最强；地方性银行则应以服务地方为基准，注重地域深度，不贪大求全，而应力求做到最精。

3.转换思路，改变吸引外资银行进入就是吸引外资银行在中国设立分支机构的传统观念，转而采取吸引外资银行与中资银行合作、合资的方式，或采取申请设立新的金融机构的方式或采取吸引战略投资者入股地方性金融机构的方式吸引外资银行与中资银行进行合作、合资，可以找到与外资银行的利益共同点，并以此为纽带，使中方更好地学习和掌握国际银行业先进的经营方式与管理经验，通过外方银行在国外的分支机构了解和掌握国际银行业的发展情况和金融创新情况，同时也有利于外资银行在中国的业务拓展，从而实现双赢。除股权方面的合作外，还可以从以下几个方面推动中外资银行开展合作，一是外资银行在开展人民币业务时，可以借助于中资银行的网络平台。在人民币贷款方面，双方可以进行银团贷款的合作二是在国际结算、企业咨询方面，中资银行可以利用外资银行在国际上的网络平台，发展结算业务、咨询业务，做大做强中间业务三是在金融服务和信息方面的合作，可以共同开发金融创新产品和服务，扩大业务往来的范围，沟通信息，建立金融信息平台；四是人才的交流与合作，双方通过互相提供人员培训和交流，实现双赢。

课题主持人 吴盼文

银行战略执行总结范文 第3篇

关键词：大数据；互联网金融；商业银行；转型发展

近年来，国际国内形势复杂多变，我国银行业发展环境发生了重大变化，挑战和机遇并存。在经济新常态下，“互联网+”、“大数据”、“云计算”等新技术正带来传统金融行业的颠覆与竞争升级，使银行业传统的经营模式面临着巨大的冲击和挑战。随着利率市场化进程加快，客户需求日益多样化，商业银行息差收窄、利润增速放缓、负债成本上升，显然仅仅靠存贷款等传统业务获取盈利的方式已经不能适应新经济发展常态的需要，转型发展已成为银行业共识，商业银行要牢牢把握新常态、新机遇，坚持做精、做优、做强的基本导向，加快转型发展、坚持服务地方经济的市场定位，坚持走差异化、个性化、特色化的发展道路。

一、大数据时代商业银行加快转型发展迫在眉睫

中小商业银行与国有银行相比，起步较晚、资产规模较小且客户群体、结构、分布区域比较单一，机构数量和人员总数等方面都存在劣势，提供的金融服务、经营区域也较狭窄，体制体系不够完善，因而抵抗风险的能力较弱。近年来，随着国内经济步入下行期，商业银行面临日益复杂多变的经济金融形势，利润增速日趋下降、资产质量持续恶化、同业竞争加剧的冲击更为严重。因而业务创新与转型发展是商业银行的必然选择。

随着大数据时代的到来，商业银行传统经营模式受到极大的冲击，在业务经营中存在许多突出矛盾和亟待破解的主要瓶颈。而互联网技术运用与银行相关业务的交叉融合，将逐步改变银行的经营模式。银行业逐渐从以存贷利差和企业客户规模为主，向注重高收益、低风险，实现多元化收入结构的转变；从高资本投入、低质量、低效益的粗放式增L和发展规模扩张方式，向注重以轻资产、轻资本加上投资银行、金融租赁为主的高质量、高效益、高内涵的集约型经营转变；从以产品为中心的创新方式，向以客户为中心、以市场为导向转变，走综合化、多元化金融产品服务道路，这些都意味着银行业迫切需要加强大数据挖掘和分析技术。现今，银行业已步入大数据时代，如何高效推进大数据应用试点，在业务创新、内部审计、市场营销、风险管控等方面形成以数据为驱动的经营管理模式成为商业银行面临的主要课题。

二、大数据和移动互联网倒逼银行转变经营模式

由于大多数中小商业银行的资产规模、市场份额、资金实力、资本运作、管理能力、网点机构数量、员工队伍整体素质与国有大型银行相比还处于劣势地位，尤其是在经济与国际国内金融环境的复杂变化、利率市场化的新形势下，传统银行的经营模式将难以为继，面临着前所未有的竞争压力。大数据技术的广泛应用和移动互联网的探索发展，不断改变着传统业态格局和商业经营模式，已经深入地影响我们日常生活消费的衣食住行娱。互联网金融改变着实体经济的交易行为，同时也必将会改变商业银行的现在和未来。

大数据改变商业银行风控效率。在一个贷款的生命周期中，商业银行会面临四重挑战。首先要充分识别客户的身份；其次，审核客户所提交的一系列材料的真实性；再次，评估客户的还款能力；最后，如何找到客户并把贷出去的钱催回来。这四重挑战在新的“互联网+”的环境下，银行到底要如何面对和解决？首先要把通过通话记录、银行转账记录，包括在社交媒体上的很多信息等连接起来，如果一旦发现客户关联，就可以进行实时的监控，一旦出现风险的爆发，就可以加以防范。其次，利用大数据技术把工商、税务、法院，包括教育部门的相关信息都进行整合。这一系列的信息都得到整合以后，客户提交的信息就可以非常快速和低成本地进行核实。另一方面，在贷后管理的催收环节，银行也需要运用大数据分析技术。大数据时代需要有很多大数据公司、拥有金融数据的公司和银行一起去发展专业的技术，整合相应的海量数据，利用大数据技术预测风险、防范经营风险和管理风险。

大数据改变了商业银行的获客方式、客服模式。传统银行通过分支行、网点等物理渠道被动等待客户到来，主要迎来有限的“熟客”，而互联网时代，突破了时空限制，银行可以获取海量“生客”，通过切入客户的生活应用场景，在生活中获取大量客户，获客成本大大降低，效力却成倍提升；传统银行主要通过柜面网点等渠道向客户销售产品，而步入大数据时代，银行可以针对生活、买车、购买奢侈品、海外旅游等特定消费场景为切入点，设计满足客户个性化需求的专门产品，提供消费信贷、出国金融产品等。针对海量“生客”，具体的操作方法是与相关大数据机构合作，对海量数据进行定向筛选、定向推送、定向客服、定向催收等，使银行通过大数据技术去分析和区分这些客户成为可能，银行的客户服务方式发生根本改变。

大数据改变商业银行盈利模式。商业银行传统的利润结构和盈利模式正受到冲击和挑战，银行业依靠存贷利差为主要利润来源的盈利模式也在悄然改变。通过在互联网上开发资产端、负债端，不断扩大零售银行业务、中间业务收入在利润中的占比，将有助于银行向“轻型”银行、“中收型”银行转型。同时，金融创新是银行业的市场发展趋势，通过金融业务创新，发展资产证券化、理财存款互联网化、金融衍生工具等新型产品有助于银行提升服务实体经济的效益，拓展利润渠道，规避与防范所面临的各种风险，提升整体市场竞争力。因此商业银行未来的盈利模式离不开金融业务创新。未来，商业银行金融业务的创新主要集中于银团贷款、并购贷款、贷款资产证券化、期货期权、表外业务的创新等，不断扩张业务范围与盈利模式，增加利润增长点。

三、大数据时代商业银行转型发展战略分析

1.明确市场定位，打造个性化、专业化银行。大数据时代，商业银行竞争的焦点是对客户的竞争，即如何满足客户尤其是对银行贡献度较大的优质客户个性化需求的竞争。这就要求中小银行要明确市场定位，紧紧围绕“做精、做优、做强”的发展目标，将“以客户为中心”从口号变为行动，充分了解各类客户特别是集团大客户、优质客户对金融产品和服务的差异化、专业化需求，通过多渠道获取更多的客户相关数据信息，重视加强对各类信息和数据的收集、积累，并形成统一的数据化客户管理，实现客户分类的精细化，为客户设计并提供与其特殊需求相适应的个性化金融产品。另一方面，深度挖掘潜在客户，洞悉客户在金融产品、消费、信贷等方面的需求，提供个性化的专属储蓄、投资理财、财务管理和增值服务等，增强客户对银行产品的粘性和银行服务的依赖性，走个性化、特色化发展道路。

2.加快业务发展，打造综合化、多元化银行。综合化经营是金融领域内的跨界，即银行兼营证券、信托、租赁、投行、保险等业务，有利于为客户提供多元化的金融服务，满足消费者需求日趋多样化的金融需求，实现商业银行的经济效应。商业银行要不断优化业务流程，加快业务发展，提高运营效率。要不断改变以产品为中心、以盈利为导向的创新方式，引入以客户为中心、以市场为导向的CRM客户关系管理系统，整合SCM供应链管理系统以及ERP企业资源计划系统，将以客户为中心、以市场为导向的市鲇销观念渗透到银行财务、人力、营销等各个部门。多元化发展则是行业间的跨界，大数据在金融领域的应用以互联网金融来实现，商业银行可以探索尝试“银行+互联网”、“银行+电商”、“互联网+银行”等模式，为需求各异的广大客户提供差异化、特色多元化服务，不断丰富和创新各类金融产品，留存客户、提升客户的粘性，增加客户体验并以此实现银行自身业务的快速转型升级。

3.提高服务质量，打造移动化、数字化银行。大数据的崛起正是中小商业银行实现转型发展的契机。商业银行可以顺应大数据时代变迁，以大数据、云计算、智能化等高新技术作支撑，整合来自银行网点、移动终端、互联网等海量数据，建立数据仓库对数据进行分析、加工和深度挖掘，将数据资源转化为商业经济价值。树立大数据思维并对大数据技术做出规划，为科学决策、战略升级和经营转型提供支撑。大数据技术催生的金融服务模式创新使商业银行不断提高服务质量并优化客户体验，不断实现从“高资本消耗”、“重资产运行”向“轻资本、轻资产”转型，使经营方式由“被动”提品转向主动“设计”产品，不断扩大市场占有率。依靠数据积累实现管理模式从“经验依赖”向“数据依据”转化，激活银行各业务板块的“数字化”革新，从根本上提升业务层次和管理水平。通过互联网技术，大胆推进移动支付、直销银行、在线消费金融等领域的发展，持续提升网点智能化水平，不断加快转型发展，提升经济增长潜力，使数据资产成为新的利润增长点。

参考文献：

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[2]鲁晓峰.我国商业银行盈利能力探析[J].中国证券期货，2013（05）.

[3]陆岷峰，虞鹏飞.互联网金融背景下商业银行“大数据”战略研究--基于互联网金融在商业银行转型升级中的运用[J].经济与管理，2015（05）.

[4]李淑华，杨鹭.互联网金融对商业银行转型的启示[N].金融时报，2015（09）.

[5]王立春.新常态下中小银行转型发展的思考[N].金融时报，2016（02）.

银行战略执行总结范文 第4篇

一、商业银行可持续发展战略

我国商业银行如何在激烈的竞争中发展和壮大自己，增强与外资银行抗衡的实力，实现可持续发展，是当前乃至今后面临的重要问题。我国商业银行的发展不能只着眼于资产和业务的扩张，更要实现功能效率和市场价值的不断提高。实现可持续发展，是我国商业银行改革与发展的现实选择。

1、不断提升核心竞争力是实现可持续发展的前提。核心竞争力在当今国际化的大潮中已经成为企业生存、发展、壮大不可或缺的重要能力，要实现可持续发展只有不断提升自身竞争力。我国商业银行要实现长远发展，就必须打造出自己独有的、能获得持续经营和生命力的核心竞争力。在当前激烈竞争的市场上，我国商业银行要根据市场变化趋势和国际银行业的发展方向进行体制改革，调整经营战略，在制度、核心业务、经营区域、人文环境等多方面，创造和形成自己的竞争优势，不断提高核心竞争力，以获得持续经营的生命力。

2、可持续发展战略要求我国商业银行走国际化道路。经济全球化的大潮推动我国金融改革的不断深入，而加入WTO则使我国金融市场上的竞争更趋激烈。在这种背景下，发展海外业务，提高本外币一体化服务水平，增强国际竞争力，就成为我国商业银行求生存、谋发展的必然选择。应该看到，加入TWO后我国对外开放程度的不断加深和开放的领域的不断扩大，不只是带来激烈的竞争，更为我国商业银行走出国门、走向世界提供了有利条件。

金融改革20年来，我国银行业的国际化已经迈出了很大步伐，但与发达国家相比，我国银行业国际化水平仍然较低，在技术开发、服务手段、管理水平、人才素质等方面与国外很多跨国银行相比还存在相当大的差距。我国商业银行要跻身于世界银行业之林，就必须提高国际化水平。只有积极参与国际竞争，努力开发与挖掘有效需求，在比较中选择，在竞争中发展，才是提高我国商业银行国际竞争力的必由之路。今后我国商业银行还需要博采众长，广泛吸收国外银行的先进理念和成功经验，在积极发展海外业务的过程中，不断完善服务手段，提高服

务质量，增强业务优势，走全球立业的道路，不断提高市场竞争力，实现可持续发展。

二、商业银行金融创新战略

创新是银行业健康发展永恒的主题，它在我国商业银行未来的发展战略中占有重要的地位，是商业银行可持续发展的必然要求。金融创新能力和力度大小决定了商业银行在市场竞争中所处的地位。一家金融机构如果要在市场竞争中占据有利地位，就必须拥有良好的创新能力；同时，金融创新是商业银行经营效益提高的主要动力之一。而我国商业银行的收入结构不合理，对传统利息收入的依赖性很大。所以，通过金融体制、工具品种、服务等多方面的创新，寻找新的突破口，已经成为我国商业银行追求的目标。

第一，金融理念创新。理念创新意味着对传统认识的突破，新观念的产生为制度变迁提供了可能。人们对新观念的普遍认同，为新制度的确立和正常运作提供了保证。只有观念领先，我国商业银行才能在变化的环境中占据有利的市场地位。所以，我国商业银行要增强金融创新理念，抓住机遇，以创新不断提高市场竞争力。

第二，金融产品和业务创新。在竞争日趋激烈的舞台上，金融产品和业务的创新是多方面的。我国商业银行不能仅仅局限于传统的存贷业务，还应该适度开发期权、互换、远期利率协议等新型金融衍生产品。同时，尝试进入投资银行领域，利用信息、技术和人才优势，积极发展非股票买卖的投资银行业务，开展咨询、信息服务等业务，为企业改制、资产重组等提供全面服务。此外，随着资本市场和金融技术的飞速发展，金融结构也在发生急剧变化，传统银行正受到来自资本市场和新型金融业务――基金的挑战，尤其是开放式基金业务，对银行传统业务威胁极大。所以，我国商业银行应把握政策时机，将基金作为业务和产品创新的又一突破口。

第三，服务创新。在计划经济时代，我国商业银行的服务是衙门式的。改革开放后，银行的服务水平有了很大提高，但是，同股份制银行和外资银行的服务相比，还存在不小的差距。今后的服务创新，还需要进一步加强“以客户为中心”的服务理念，通过观念的转变，促进金融服务水平的不断提高。我国商业银行要增强金融创新的意识，根据金融市场的变化和自己的实际情况，以客户为中心的服务，把过去由客户选择服务的方式，转变为根据客户需要，量身定做其所需要的服务和金融产品，通过服务创新不断开拓新市场。

三、商业银行以人为本战略

现代企业管理的核心内容就是对人的管理。人员安排是否恰当、组织结构是否合理、激励机制是否有效、考评是否公正，这些问题都直接影响到企业的生存与发展。现代商业银行是标准的金融企业，在新世纪金融全球化的大背景下，人才竞争战略是重要的发展战略之一。

1、加入世贸组织后金融专业人才的竞争日益加剧。中国金融业的人才竞争早已经开始，而中国银行业的快速发展使得中国金融人才本已“捉襟见肘”的供求矛盾日益突出。外资银行的陆续进入意味着对中资银行人才的竞争将加剧。许多外资银行早就树立了“以人为本”的经营理念，他们非常注重人在企业发展中的作用；同时还有科学的考评体系、平等竞争的用人原则，以及健全的培训体系、机制；员工拥有优厚的工薪待遇和高度的就业保障，员工的收入高于国内同业人员的工资待遇，很多银行还允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有银行的股票、收入期权、利润分成，以及种类繁多的自助餐式的福利待遇，等等。而我国商业银行在重视人才方面却是差强人意，远远落在外资银行之后。一方面是现有员工学历层次低，缺乏符合银行发展需要的各种知识；另一方面内部激励机制跟不上，难以调动员工的积极性。目前在市场化人才竞争中，国内商业银行对高素质员工的流失控制乏力，个别银行几乎是培养一个走一个。

2、我国商业银行需要建立合理的人才机制。在加入WTO的新形势下，我国商业银行必须在激励方式、人才培训体系和人才成长方面有所突破：第一，开辟人才成长的“绿色通道”。人才的培养并非一朝一夕的事情，只有为其成长开辟顺畅的通道，才能使我们的金融人才更快成长。第二，建立健全科学的人才培训体系和机制。十年树木，百年树人。要想在中外金融竞争中占据优势，抓紧培养高素质的金融人才是当务之急。观念必须转变，教材必须更新，培训必须持之以恒。在新金融时代，复合型知识结构的人才更引人注目，也是各家银行争夺的对象。在加入WTO的过渡期内，我国商业银行必须抓紧时间培训出一批掌握金融英语、国际贸易、外汇会计、国际法的专业人才，充实自己的金融队伍，以适应金融业竞争的需要。第三，根据实际情况，适当引入新的激励机制，积极探索股票期权等新的激励机制，完善经理与员工的激励机制。

四、商业银行科技领先战略

“信息化”、“网络化”是全球步入新金融时期最为主要的特征之一。我国商业银行要在全球金融舞台上生存发展，实现科技领先战略至关重要。今天的金融信息化建设是长久以来金融科技不断创新的具体体现，网上银行、电话银行、自助银行，以及各种银行卡都是金融信息化的产品。可以说，科技在推动金融业的发展中起到了前所未有的作用。

1、金融信息化是银行发展的内在要求。现代银行经营越来越依赖于信息，信息的处理能力直接决定着银行的运行效率和成本。今后银行间的竞争将体现在深层次的业务拓展和产品功能的人性化上。我国商业银行要遵循市场这一发展规律，就必须改善服务质量，整合电子渠道，创新产品功能，加强安全管理；同时，不断提升重要客户服务系统的市场竞争力，推出特色服务，有针对性地为政府部门和国内外重要的公司客户、机构客户提供专业化、个性化的服务。此外，信息技术的应用，在防范经营风险、提高决策质量方面也起到至关重要的作用。依靠先进的信息系统，总行可以站在更宏观的角度做出决策，也正是在科技的有效保障下，管理思想才可以变成能够通过系统软件对行为进行控制、约束的行之有效的具体方法。

2、电子银行业务是我国商业银行科技领先战略的重要方面。随着因特网的迅速发展，网络已将世界连接在一起，银行充分利用因特网积极拓展业务已经成为新的趋势。电子计算机通过辅助银行建立数据库和各类决策系统，提高了经营管理水平和生产效率，有效地降低了成本。电子银行不仅是银行进行业务处理、客户服务和市场营销的重要渠道，还是进行业务创新和新业务品种孵化的平台。电子银行代替了人工从事记账、结算、审核、划拨等业务，大大减少了支票、凭证、现金的使用，使银行作业开始向“无纸化、无支票化”的时代挺进。

当今发达国家商业银行已基本上实现了银行业务的全面电子化，银行交易、数据处理、资金转账、信息传递、经营管理等各方面的电子化，加强了银行对整个经济社会的渗透力。在美国2004年网上银行的业务量已占到银行总业务量的10％左右。而在我国很多银行，目_上银行业务量尚不足总业务量的1％，发展前景令人向往。金融科技的应用，真正将银行推向了一个电子化、网络化的时代，银行能否取得竞争优势，在很大程度上取决于信息化应用的水平，这对银行自身服务水平提出了更严格的要求。目前国内许多商业银行纷纷设立或扩展网上银行业务，我国商业银行要充分重视金融信息化发展，在原有的业务优势上，积极发展电子银行业务，开辟自己在这一领域的市场。

五、商业银行全能化经营战略

银行战略执行总结范文 第5篇

关键词：零售业务；信用卡；战略构想

近年来银行零售业务成了银行业竞相拓展的重要领域，其在银行利润的比重上升到30%-60%,甚至更高。在所有零售银行业务产品中，信用卡业务属于高收益业务之一。据统计，全球主要信用卡市场的平均资本回报率约为23％，远远高于国际银行业平均18％左右的资本回报率水平。据麦肯锡的报告预测，中国信用卡市场将是中国个人金融服务市场中成长最快的产品线之一。

一、目前商业银行信用卡业务的发展概况

我国虽然从20世纪80年代起国内银行已经开始经营信用卡业务，但直到2003年，信用卡业务才真正开始了大发展的起步阶段。

（一）信用卡业务规模迅速扩大，产品不断丰富,功能不断完善

近年来，银行卡业务规模发展迅猛,发卡量、交易量、银行特约商户每年都以50%-60%速度递增。截止到2010年3季度我国商业银行已经发行银行卡23亿，其中信用卡是亿张。信用卡已由最初的存取、消费等基本功能，拓展到投资理财、网上银行等多领域的个性化服务。在现代化计算机技术的发展和网络优势的基础上,为客户提供便捷、全方位、各领域的金融服务。

（二）品牌竞争日益激烈，市场细分和产品多样化日趋成熟

各银行针对不同消费群体并结合自身市场发展策略，不断整合和完善产品功能，如发卡机构加大对女性、年轻时尚群体、运动群体等细分市场的研究力度，不断推出的招行Hello Kitty信用卡、中信魔力卡、中行“向左走向右走”都市卡等。同时许多国内的银行与外资银行进行信用卡业务方面的合作。

二、目前中国信用卡市场存在的主要问题

（一）盲目追求发卡量，产生大量睡眠卡

有的银行对业务营销人员实施单一，以发卡量作为考核绩效的激励机制，导致滥发卡。据统计，我国信用卡活跃卡所占的比重并不大，约占总发卡量的30％，参照国际信用卡活卡率，此激活比例属于较低水平。

（二）信用卡业务盈利能力较差，创新不足，同质化严重

目前我国信用卡产品的收入主要由利息收入、商户佣金、年费、增值服务、手续费收入等构成。而建立和维持一个信用卡独立处理系统要上亿甚至几亿元的成本。按国际惯例，信用卡业务发卡100万张就能获得利润。但在我国，一家银行如果没有300万张活卡则很难盈利。据调查，九成以上的信用卡客户认为，信用卡品牌与银行品牌之间不存在任何差异，信用卡品牌就是银行品牌。由此可见，我国的信用卡品牌没有形成独立于银行品牌的特色。在我国仅有1/5的用户忠诚于信用卡品牌，处于全球最低水平。

（三）信用卡业务风险日益加剧

信用卡业务的风险一方面是指客户在使用信用卡的过程中存在的操作风险，另一方面是指由于客户本身的问题而使信用卡存在的信用风险。对于前者，主要指随各家商业银行网上银行业务开通，由于网上大量病毒，致使网银操作存在很大风险，不法分子利用这种漏洞窃取他人信息，并以此转移客户账户资金，同时利用假银行网站，诱使客户办理相关业务或预留个人资料，从而达到犯罪目的。后者主要是指一些客户利用信用卡进行违法操作。运用信用卡犯罪，集中表现为：恶意透支型信用卡诈骗犯罪案件数量攀升；非法套现、“养卡”等新型信用卡违法犯罪案件的日趋增多。

三、发展信用卡业务的战略构想

（一）扩大有效信用卡的使用

我国目前信用卡市场中存在的大量“睡眠卡”对信用卡收入的贡献很小。因此，我国各家银行应该改变以往只注重发卡数量，不注重发卡质量的行为，建立科学、合理、均衡的信用卡营销考核机制，严禁对营销人员实施单一，以发卡数量作为考核指标的激励机制，争取扩大有效信用卡的发卡规模，提高信用卡的活卡率。

（二）加强品牌建设，降低同质化

商业银行应该树立品牌建设和推广的意识，给每个品牌赋予不同的特色和内涵，针对不同的人群，地区与需求制订不同的推广与宣传方案，明确各个信用卡的市场定位，提供个。要注重信用卡品牌宣传的策划与效果。在产品创新上既要有大众化产品,又要有个性化产品,在不断开发新产品的同时,提高现有产品的含金量。要结合商业银行自身的特点对现有的信用卡产品进行更深层次开发,使银行卡既具有大众化的功能,又突出了信用卡产品的个性,实现“一卡多用”,并培养大量品牌忠诚客户。

（三）提供优质服务，增强竞争力

增值及个性化服务是培养客户忠诚度及吸引潜在客户的重要手段，通过系统地对客户行为、银行行为及为银行贡献度的分析，将客户分为优质客户、交易客户、偶尔客户及睡眠客户，进而针对各种客户采取不同的措施；采取刺激性偶尔客户增加使用卡片的项目；向睡眠客户收取较高年费或淘汰该类客户等。银行需要利用强大的管理系统对客户进行分析，并有效地利用统计数据配合各种市场促销项目，实现个性化服务目标。

（四）加强信用卡的风险管理

对于降低消费者在使用信用卡过程中的操作风险，主要在于加强网上监管，这就在于投入大量资金设计良好的网上交易系统，加大网上犯罪的处罚力度，同时加大对消费者的宣传教育。对于消费者信用风险的防范，主要在于发卡时，要对信用卡申请人的信用状况进行全面了解，做好资格审查工作。同时建立各行间信息交流平台，并定期与持卡人进行联系，随时了解他们的工作情况、财务状况、联系方式等资料，保证资料真实有效。

参考文献：

[1]姚先霞.我国银行卡业务的发展现状与对策[J].经济论坛,2005,(12).

[2]曾康霖,刘玉平,虞群娥.论零售业务的兴起与我国商业银行的发展方向[J].金融时报,2003,(7).

银行战略执行总结范文 第6篇

1 对我国银行保险概念的厘定

银行保险自20世纪70年代初步萌芽以来，经过40多年的发展，其模式和理念在欧美国家已经趋于成熟。目前在银行保险较为发达的国家，通过银行保险实现的保费收入占到市场业务总量的60%，以至于瑞士再保险旗下的西格玛（Sigma）杂志称之为“The bancassurance phenomeno”，并对银行保险（即Bancassurance）作出了一个较为简略的定义：通常指银行销售保险产品或保险公司销售银行产品。多利萨?K.弗勒则从销售渠道角度认为其仅仅是“利用银行渠道来销售保险产品”。美国的迈克尔?D.怀特认为银行保险是“由银行及其分支机构或银行同保险公司以资本为纽带进行合作的机构，经营具有资产管理功能的保险类产品、交叉销售银保合作所能带来的任何产品和服务”。在国内，张洪涛在其所著的《银行保险》（2003）一书中对其作了如下定义：即银行保险是“保险公司和银行采用的一种相互渗透和融合的战略，是将银行和保险等多种金融服务联系在一起，并通过客户资源的整合与销售渠道的共享，提供与保险有关的金融产品服务，以一体化的经营形式来满足客户多元化的金融服务需求。”胡浩（2006）、方国斌（2010）则从金融创新的角度认为银行保险是在渠道、产品、制度以及组织模式上进行创新的集合体，是银行产品工具与保险产品工具复合，银行业务与保险业务交互渗透、银行资本与保险资本相互融合的产物。

综合国内外学者对银行保险定义的阐述，不难看出学界对银行保险所作界定的差异主要在所基于的发展阶段和合作范围的不同，具有明显的演进性，笔者对此概括为：在银行保险发展的初级阶段，一般地被作为新的销售渠道来理解和经营，银行基于补充信贷业务的需要而充当保险公司兼业人的角色；发展阶段，则更多地被作为一种资本渗透、业务融合来理解和经营，银行和保险公司为应对来自同行以及相互之间的竞争，开始主动拓展银保业务，并出现了银行主导和保险公司主导两大模式；在当前，银行保险则向更高层次发展，即作为一体化、全能化的金融集团下的核心业务来理解和经营。我国的银行保险虽然受欧美金融业实践的影响较大，但我国因保险企业实力相对较弱等原因，实际上保险公司开展银行业务并未取得显著成功。并且分业经营的限制使得我国银行保险也不能完全适用西方的理念。鉴于此，笔者通过比照上述不同时期和阶段对银行保险的理解，认为我国银保基本处于初级和发展阶段之间，并且是商业银行主导模式，因此倾向于将其界定为：所谓银行保险，即是银行（含邮政储蓄）通过与保险公司签订分销协议、达成战略合作、海外间接控股方式实现对保险业务的介入或经营。

2 我国银行保险的阶段性特征

起步阶段（1991-1998年）

在此阶段，一方面我国保险行业处于中国人民保险公司一家独大的局面，在利用银行开拓销售渠道方面的需求并不强烈；另一方面“存款立行”的经营理念占据了银行业的主导地位，对银行保险业务的开展表现出较低的积极性。因此该阶段银行保险合作的项目数量并不多，合作的形式也主要是销售、代收代付保险费，以及为保险公司办理资金融通和划转结算业务。

快速发展阶段（1999-2005年）

此阶段，随着多元化保险格局的形成和发展，以及中国人保、中国人寿等大型国有保险公司改制上市，保险市场的规模迅速变大，竞争主体不断增加，中国保险业呈现出高速发展态势，这无疑极大地刺激了国内银行保险业务的发展。全国各家保险公司纷纷与银行达成合作协议，竞争的激烈程度逐步加剧。此时我国银保行业已经初具规模，但距离成为银行主体业务还尚远，银行保险收入占比仍然较低。

全面推进阶段（2006年至今）

此阶段，国家制定的“十一五规划”明确了“完善金融机构规范运作的基本制度，稳步推进金融业综合经营试点”的发展方针，为我国银行保险的进一步发展指明了方向，同时也显露出对金融行业混业经营的有所放松。中国银行、工行、建行等国内大型银行纷纷通过其在海外的子公司完成对国内保险公司的战略持股，形成了以母体银行为主、海外间接持股的新的合作模式，合作深度也扩展到客户资源、销售渠道共享，项目的共同设计开发上，银保合作的协同效果和经营的综合化水平逐步提升。

从上述几个发展阶段来看，我国银行保险的发展基本上受限于同期国内金融尤其保险业的发展程度，总体上具有前期起步晚、合作层次低，后期发展加速，层次逐步提高的特点。在深化业务合作模式上也基本上由国内一些大型银行和保险公司试水，呈典型个案状，并未形成普遍通用的合作模式。

3 我国银行保险发展环境分析

优势分析

一是物理网点众多。由于保险产品多数具有条款复杂、难于理解的特点，普通顾客往往倾向于在物理网点咨询和购买相关保险产品，因此物理网点的数量和覆盖面便成为成功开展银保业务的重要一环。根据《2012年度中国银行业服务改进情况报告》的数据来看，我国银行营业网点继续呈增长态势，达到万余家，此外对县域、乡村一级的覆盖面也逐步提高、布局更加合理。

二是经营实力显著增强。强大的经营实力是银行扩展和提升银行保险业务的重要物质基础，目前我国银行业总体实力和经营效益大为改善，对银保业务的承托和整合能力不断提高。截止2012年底，全国银行业净利润超过1万亿，共有96家银行跻身《银行家》杂志的全球前1000强银行名单，其中四大商业银行（工农中建）已进入全球银行前十强。

三是高信誉度。我国银行业在群众心中往往具有较高的信誉和品牌优势，而对保险公司往往有一定的心理芥蒂，即认为其在理赔过程中往往借口多多，会侵犯自身的保险权益。

四是在保费和储蓄相互转化方面更具优势。居民用其在银行的储蓄存款缴纳保险费用，不仅具有手续简便、节约“鞋底成本”的作用，而且有利于促进银行保险和传统的利差业务进行融合，从而提高整体的协同效应，降低营运成本，扩大竞争优势。

劣势分析

一是综合经营平台尚未完善。在与国际大型银行相比中，我国银行的综合化还不是很深，设立或控股的非银行金融平台规模相对较小，对集团利润贡献率绝大多数在1%以下，未来还有较大的挖掘和上涨潜力 。

二是业务开展不规范。由于外部监管法律法规不完善以及银行内部员工的薪酬激励机制不合理，造成了在实际业务开展中，存在着银行工作人员误导夸大性宣传、借用“创新、高收益、低风险”的名义诱导消费者购买并不适用的保险产品，侵犯包括知情权在内的消费者权益。

三是合作层次低。目前我国银行保险在业务合作上仍然是以协议代销为主，各银行及其分支机构与不同的保险公司分别签订分销协议，即呈“多对多”态势，合作层次低，合作关系松散，不利于银保业务质量的提升和持续发展。

四是保险产品同质化严重。由于我国银行保险尚未实现在保险产品制造和销售上的协同，为避免保险业务风险外溢，各大银行在选择产品类型时，往往倾向于分红、投资连结、固定收益类的寿险和意外险产品，以避免在核保中的道德风险。而对于保障性较强的医疗、财产保险则避而远之，对新型银保产品的开发力度也明显不足，这就不可避免地导致产品同质化下的利润率下降。

五是销售方式单一。我国的银行保险销售大部分还停留在银行营业网点的柜面销售上，网络、电话、ATM的销售占比是比较低的。另外，由于银行营销文化同保险公司的巨大差异，使得上到管理层下到业务员均未意识到转变销售习惯的重要性，在销售方式上依然是坐等顾客上门，潜在客户挖掘力度有限。

机会分析

一是保险需求潜力大。世界经济发展历程表明，一个国家或地区保险业的发展潜力和能力与其经济发展水平密切相关，根据有关资料分析，我国保险需求弹性具有大于1的显著特性，保险需求增长与GDP增长之间存在稳定的正相关关系。同时，从保险的深度和密度上来看，我国的保险市场是具有极大的发展潜力的。以2012年为例，我国保险深度为、保险密度为2047元，而同期世界平均水平则分别为12%左右、2000-3000美元。

二是经营限制逐步放宽。在金融行业竞争白热化、集团化的趋势下，逐步放松对混业经营的限制是我国金融改革的必然趋势，现实中的“光大模式”“中信模式”的成功以及修订后的《商业银行法》对原本严加禁止的资本融合、交叉持股改为“国家另有规定的除外”更显露出国家对分业经营的“松绑”意向。

三是储蓄余额继续高涨。多位学者的研究都认为我国城镇居民储蓄行为中存在预防性储蓄动机， 如龙志和与周浩明（2000） ， 孙凤和王玉华（2001） ， 施建淮和朱海婷（2004）；中国人民银行的2013年上半年金融统计数据报告显示，截至6月末我国人民币存款余额达万亿元，首次突破百万亿元大关。以全国人口总数亿计算，人均住户存款应为32719元，居民储蓄存款余额中的这部分预防性储蓄可以转化成有购买力的保险需求， 是一个具有较大空间的诱人市场。

威胁分析

一是国内潜在对手日益壮大。保险产品的销售除了银行这一渠道之外，还存在着众多的专业机构、其他兼业机构，其实力的上升必然会对银保市场产生一定的挤压作用。2012年，保险经纪、专业、其他兼业的保费收入都成较大幅度增长，而以银行邮政为代表的银保市场却出现了负增长（图1）。凸显了在银保创新性缺乏、激烈竞争之下的业务空间收缩。

二是外资银行加速扩张。自2006年_修订颁布《_外资银行管理条例》，鼓励外资设立法人银行以来，外资银行法人机构由14家增长为2010年的40家，营业网点数量不断攀升，从业人员也稳步增加。其中汇丰银行在内地共有108个网点、16个村镇银行网点、38个恒生银行网点以及超过16000名雇员，表现出了对中国市场的高涨投资兴趣。

4 我国银行保险业的战略选择

笔者出于建议的系统性出发，在上述优劣势分析的基础上，对我国银行保险行业应采取的发展战略进行了归纳和提炼，以期更具有整体指导性和明晰性，他们分别是：产品战略、渠道战略、协同战略。

产品战略

任何类型企业的生存与发展都取决于自身所提供的产品或服务是否适应市场需求，银保行业也不例外。在金融需求多元化的今天，谁能提供便捷、一站式、满足多样需求的的产品，谁就能赢得顾客。

一是打造金融超市。根据范围经济（Economies of scope）的阐述，当一个企业进行多元化经营、拥有多个独立产品时，联合经营或销售往往要比单独经营能获得更大的净收益。如果一家银行能够不断开发和提供多样化的产品、产品组合来迎合顾客的需求时，范围经济便因此而产生了，亦即该银行进一步地从同一客户身上挖掘了更多的盈利空间。因此我国的银行保险在发展中应发挥银行和保险公司各自的专业优势，根据消费者的不同偏好和特点 ，加强合作 ，不断研究开发满足客户需求的新产品 ，与传统产品业务形成良好搭配和组合，为顾客提供更为丰富、便捷的消费选择和消费体验，提高银行保险产品的吸引力和覆盖能力。

二是细分产品市场。产品和服务的差别化是企业的重要竞争能力之一，更多元、更贴切的产品和服务将有力于帮助企业巩固和扩大市场优势地位。因此我国银行保险应积极开发和完善客户关系管理系统（CRM）以及客户数据库，根据客户的开户余额、消费记录等数据将顾客进行合理分类。在这方面可以借鉴香港汇丰银行（HSBC）的“一般存款账户、运筹理财账户、卓越理财账户”归类方法。此外还应建立相应的匹配部门和机构，以为差别化的产品和服务提供更好的支持，如理财服务中心、私人银行、贵宾服务室等。

渠道战略

拥有更多、布局更加合理的渠道（图2），意味着在传递产品服务信息、拓展潜在客户群方面具有更大的优势。扩展渠道和实现现有渠道的整合优化对于我国银行保险来说是开展业务的重要环节。

一是扩展渠道方面。在短期内可以采用计划收购其他金融机构的方式达到快速获取新渠道的效果；在长期中，则应在新兴渠道、机构渠道方面进行着力开发。在网络、电话呼叫中心等新兴渠道上，应加大对信息技术系统的研发工作，实现产品销售和业务办理上的电子化、快捷化，为顾客提供跨越时空的24小时全方位不间断服务以适应社会消费习惯的迅速变化。在机构渠道上，应采取“一对一”的排他性战略合作形式，同保险经纪、专业机构建立长期稳定的合作关系，避免“多对对”形式下的松散同时针对机构设计合理的佣金激励机制也是非常有必要的。

二是整合、优化渠道方面。我国银行保险应在不断开拓渠道的基础上，加大对新渠道与旧渠道、不同形式渠道之间的整合优化力度，以实现渠道间客户资源的共享，发挥多渠道销售的整体优势和效率。一方面应减少渠道供应环节，简化供应程序，逐步实现渠道结构由尖塔式向扁平式转变。另一方面则应改变不同业务部门各自为政自行建立销售渠道的现状，避免重复低效率的建设。

协同战略

银行保险作为银行和保险的融合，客观上也亟需通过二者在组织上、文化上以及业务上的协同。

一是组织协同：我国银行类金融机构应制定清晰明确的权益和实体投资战略计划，充分利用“允许商业银行和保险公司在合规、风险有效隔离的前提下相互投资”这一政策，逐步通过参股、收购、新设的方式实现自身与保险企业的融合。在此过程中要遴选出合作潜力大、互补性强、经营状况良好的保险企业作为潜在合作对象，必要时可先通过初级合作的方式加深双方的相互了解，进而建立进一步合作的意向，为日后逐步实现组织上的融合和协同建立良好基础。

银行战略执行总结范文 第7篇

关键词：民生银行；发展战略；公司业务

近年来，我国商业银行发展风生水起，招商银行、中信银行、民生银行发展逐步壮大。但是2015年以来，我国经济发展出现新常态，经济发展速度放缓，证券市场发展不稳定，在这种背景条件下，有必要对我国商业银行发展战略进行详细研究，为我国经济发展提供稳固的资金支持，因此，本文以民生银行为例，对我国商业银行的发展战略进行梳理。

一、企业介绍

中国民生银行股份公司成立于1996年1月12日，是中国大陆第一家由民间资本设立的全国性商业银行。主要大股东包括新希望集团，东方集团，中国泛海控股集团，中国船东互保协会，中国人寿保险股份公司等。

（一）公司规模

截至2013年9月，中国民生银行在北京、上海、南京、天津等地设立了12家直属支行，在香港设有分行，目前正在筹备新加坡代表处、东京代表处和伦敦代表处。

（二）企业文化

民生银行始终坚持“规规矩矩办银行，扎扎实实办银行和开动脑筋办银行”。

（三）公司业务

民生银行的主要业务为存款、贷款、担保和国内外结算业务，具体包括吸收公众存款、发放贷款、办理国内外结算、办理票据承兑与贴现、发行金融债券、政府债券等。

二、战略选择

（一）业务层战略

1.差异化战略。民生银行选择差异化化战略经营道路，打造自身品牌，努力成为一家具有鲜明特色的金融机构，全面提升公司价值。（1）员工薪酬。民生银行的员工薪酬由2013年末的亿元增长到2014年末的亿元，增幅达。在这期间公司招聘了大量高素质的员工，全面提升突破的能力。如首创“一站式车务管家”服务，发行首张国际组织单标信用卡，首创推出涵盖留学前、中、后服务的礼遇服务体系。（2）重点业务投入。民生银行的业务费用及其他支出同比增长了。企业对重点业务的投入以及机构网点、科技系统和渠道建设等项目的投资进一步加大，从而使企业拥有能够提供优质服务的能力。如在信用卡的服务方面，全面升级原有增值服务平台；推出交通罚款、、非税缴费等便民服务。（3）科技系统和渠道建设。民生银行不断开发优秀的信息系统，提供与战略和重大经营决策相关的所有领域的最新市场情报和实时信息。如充分挖掘区域客户需求，新推广州公益捐款、南京青年志愿者卡；推出自助注册客户小额支付、小微客户在线贷款等众多特色功能。

2.公司业务情况。在业务领域方面，民生银行主要围绕公司银行业务、个人银行业务、资金业务及其他业务等四大业务领域提供各项金融服务，其中公司银行业务占主要部分。（1）公司银行业务：公司贷款：截至报告期末，民生银行的对公贷款余额（含贴现）11，亿元，比上年末增加1，亿元，增幅；其中，对公一般贷款余额11，亿元，比上年末增加1，亿元，增幅；对公贷款不良贷款率。公司存款：2014年，本公司的对公存款余额18，亿元，比上年末增加2，亿元，增幅。公司非利息收入业务：2014年，本公司公司业务板块手续费及佣金净收入实现快速增长，实现手续费及佣金净收入亿元，同比增长。（2）个人银行业务：包括个人金融、小区金融、小微金融和信用卡业务。（3）私人银行业务。（4）资金业务：包括同业业务和托管业务。

（二）公司层战略

1.单一业务型多元化战略。在多元化战略方面，民生银行采取单一业务型低程度的多元化战略。民生银行通过组建租赁公司、基金公司和收购城市商业银行和农村商业银行等中小银行来实现多元化发展战略。民生银行业务类型主要有商业银行业务、租赁业务和基金业务。公司2014年度净利润亿元，其中95%以上的净利润来自商业银行业务，4%的净利润来自租赁业务，还有1%的净利润来自基金业务。

2.多元化业务类型。（1）公司商业银行业务。如业务层战略所述，公司商业银行业务主要围绕公司银行业务、个人银行业务、资金业务及其他业务等四大业务领域，提供各项金融服务。该项业务是民生银行集团2014年度净利润的重要组成部分。（2）公司租赁业务――民生金融租赁。民生金融租赁是民生银行实现多元化发展的重要途径之一，主要用于发展融资租赁和经营租赁业务。目前，已成为亚洲最大的公务机租赁公司和国内最大的船舶租赁公司之一，拥有各类公务机、直升机、通用飞机，船舶等。（3）公司基金业务――民生加银基金。民生加银基金是民生银行组建的大型基金公司，主要发展基金募集、基金销售和资产管理等业务。民生加银基金产品涵盖股票型、混合型、指数型、债券型和货币市场型等高中低风险的主要基金品种。

（三）民生银行并购战略

近年来，中国企业在参与跨境并购的过程中，民营企业逐渐成为跨境并购的重要力量，而民企战略是民生银行最重要的战略之一。在中国企业参与跨境并购的过程中，民生银行的主要战略就是“跟随战略”，即抓住核心客户群，跟着核心客户群走出去，围绕企业产业链的拓展帮助企业进行海外并购。同时，还通过不断丰富跨境的金融产品，来满足客户多元化的需要。

（四）民生银行国际化战略

贸易金融、香港分行和中民国际共同构成了民生银行三大海外平台。三大平台全面对接创造了“商行+投行”投贷一体化的业务模式，为客户境内外融资、赴港上市、海外发债提供更加完善的金融解决方案。目前，民生银行正在筹备新加坡代表处、东京代表处和伦敦代表处。

参考文献：

银行战略执行总结范文 第8篇

劳埃德银行是英国四大银行之一，成立于1765年，原名泰勒与劳埃德公司。20世纪80年代以来，该行实现了银行经营战略的转型，并取得了巨大的成功。自1986年对股票市场和投资银行业放松管制，即金融业的“大震”后，其他清算银行采取对传统英国零售银行业务补充的战略，大规模投入全球投资和批发银行业务时，劳埃德银行却在皮特曼任总裁及以后担任董事长时期，走了一条完全不同的道路。在80年代和90年代里，劳埃德银行已将原先的小型的、表现平庸的银行变化为一家重点突出的英国零售业务银行。本世纪初，劳埃德银行的资本市值就在全球名列前茅。

劳埃德银行近几十年的发展基本可以划分为以下3个阶段：第一阶段是成为国际化银行，这是在60、70年代，出现了增长和地理位置上的分散化机会。这一时期，除了在全球各地布局外，国际化战略没有非常明确的长远理想。在出现巨额亏损后，进入了第二阶段战略，从国际业务的撤离和增强国内业务开始，突出以增强股东利益为重点的目标，只在劳埃德具有内在核心能力的市场上进行竞争。在建立了国内业务和强大且持续的市场地位后，劳埃德开始走第三阶段发展战略，即有选择地将其英国的零售银行业务网络向不同的欧洲国家扩展。这一战略与劳埃德与第二阶段推行的战略不同，基本方法是向东欧新兴市场拓展已经取得成功的核心业务，而向中欧和西欧国家拓展选择性的业务。

1、领导人的作用

70年代和80年代初，劳埃德银行作为一家实行全球扩展和产品多元化的银行，与许多美国银行和其他英国银行一样，受收入波动和大量不良贷款困扰。在皮特曼担任总裁以前，劳埃德银行与其他清算银行在战略和业绩上没有太大的区别，业绩不佳。另外，由于银行规模无法与同业的几家大银行相比，劳埃德存在严重的资本不足，银行继续发展的余地非常小。

1980年代，皮特曼成为劳埃德银行的总裁，董事会对经营战略进行了分析，决定改变过去多方面进行业务的战略，将重点放在创造增加股东利益上。

在皮特曼的领导下，劳埃德银行采取了一系列被英国银行家、银行分析家、咨询人员和专业人员称道的行动。1988年实施收购，扩大了正在增长的保险业务；1995年收购查尔顿和格劳斯特，增加了银行的房屋抵押贷款业务；1996年合并信托储蓄银行；近年来不断扩大了客户基础以及为银行提供其他储蓄和保险产品的投资组合。皮特曼为此被人们称作为“最高明的银行业务整合大师”。

英国银行有着很强的社会等级的烙印。劳埃德银行和其他清算银行一样，从来没有在自己的管理层挑选过董事长。董事长多是贵族官僚。基本理由是，银行作为组织机构需要有一个代言人，这个人应与政府、商业和金融圈子有良好的关系。

由于皮特曼引导劳埃德银行取得了很好的经营业绩，强烈的战略敏锐性以及在英国和全球范围的声望，他担任董事长符合银行的利益要求。虽然，他所受的正规教育很有限，但已经展示了自己作为战略家对金融和商业发展趋势的辨别能力，以及符合银行在这一位置上所需要的代言人要求。正如许多观察家注意到，皮特曼是―个非常有魅力的人，在代表银行面对外部股东，如机构投资家、监管机构、全球范围的中央银行和大型的批发客户时，能够发挥有效的作用。

2、组织结构

由于劳埃德获得了显著的成功，所以，讨论与劳埃德成功相关的总体情况或结构特点非常重要。

(1)行业领先者

20世纪80年代中期以来，劳埃德不断地追求行业领先者的战略。管理理论家_将这种战略称为“预言家”战略，即具有对其竞争环境不断分析和在产品、客户、市场的地理位置等方面不断变化以适应新环境的能力。劳埃德银行就是一个突出业务重点的预言家，它将业务集中在一个主要的市场，并围绕着这一市场进行许多收购和创新活动。

劳埃德银行是第一家重视股东利益和进行战略性综合分析的清算银行，在这种指导思想下，对银行的业务流程和机构进行简化。它是第一家对“大的是好的”传统思维和多元化观念进行挑战的银行，也是第一家反对“批发国际业务”，将重点放在国内零售业务上的银行。它首先承认同时管理批发和零售业务是非常复杂的工作：特别是在同一个银行持股公司组织机构下，对投资银行和商业银行业务进行管理更加困难。另外，它还是第一家收购建筑业协会的银行。可见，劳埃德银行的战略可能代表了英国银行业的未来方向。

劳埃德银行战略的另一方面是强调银行持续发展的潜力。突出体现在收购过程中强调降低成本。皮特曼多年来一直强调银行遵循低成本、低价格战略的重要性。在收购每个项目的同时，都对分行、后台系统、总行行政管理支持系统和产品部门进行调整，持续降低成本。正因如此，劳埃德一直保持着较低的成本和收入比例。

(2)机构重组

业绩好的公司光有一个合理的战略是不够的。他们还需要各种支持战略的组织机构的重组，也就是说所谓的战略实现程度。皮特曼对劳埃德的组织机构进行了重组。在银行实现股东利益最大化、每三年利润翻番的目标下，劳埃德有一个合理的组织结构保障。在银行的文化中，强调成本效益、成果推动。因此，只要较低层的产品经理和主管能够达到赢利性目标，他们就能够从非常灵活的、没有官僚等级的、扁平的、分散机制中获得一定的授权。

3、市场业绩

目前，劳埃德银行是英国四大清算银行中经营得最好的银行。一个常用的衡量财务状况的指标是股本回报。近几年，劳埃德的这一指标已经好过其他3家清算银行，其股本回报平均为21．5％，英国四家最大的商业银行股本回报平均是12．8％。从股本回报上看，皮特曼在经营上已超过其英国竞争者。资本市值也是银行业广泛运用的衡量标准之一。劳埃德同样也远高过竞争对手。现在，米德兰的市值是156亿英镑，国民西敏寺为175亿，巴克莱为247亿，而同一时期劳埃德市值超过420亿。

二、美国银行发展战略

美国银行业中的典型机构花旗银行(Citibank)于1812年创立，距今已有190年的历史，它是华尔街上最古老的商业银行之一，如今已发展成为世界上最大的全能金融集团―花旗集团。2001年4月，美国《福布斯》杂志公布了全美500强企业，花旗集团取代通用公司登上全美500强榜首。2002年，花旗银行夺得《财富》杂志的竞争力排行之冠。美国《商业周刊》推出的全球最有价值的100个品牌排行榜，花旗银行被列为金融行业第13位。

1、花旗银行全球化战略的形成与发展

花旗银行的海外银行业务的出现最早可以追溯到1897年。20世纪60年代以来，花旗的海外贷款、存款和利润增长率指

标等均超过其国内业务。此后经过里斯顿对花旗的“体制再造”改革后，到1984年花旗银行的海外分行已增加到231家。80年代末，花旗银行由于受至啦美地区的债务危机和房地产方面贷款损失的冲击，一度面临破产的危险，但在里德三年复兴计划(1992-1994年)的指导下，花旗银行迅速调整了资产结构，并依靠美国政府的帮助获得了新的资本金支持，终于在1995年度过难关。1998年花旗银行与旅行者集团合并组成花旗集团后，现任花旗董事长维尔宣称，花旗集团的全球化经营战略不仅不会减缓，而且还将得到更进一步的强化。

花旗集团跨国经营战略的形成，与全球经济发展、美国国内金融体制变迁以及银行自身为了分散风险、追求利润的最大化密不可分。例如，60年代花旗银行的大规模海外扩张，就是适应了当时世界经济的迅猛发展、国际贸易的快速增长以及美国跨国公司战后不断扩大的海外投资的需要，它通过提供贸易融资、银团贷款、外汇交易、欧洲美元结算等国际业务，不仅取得了丰厚的利润回报，同时还加强了自己的国际业务中的主导地位。再如，从60年代末到70年代初，美国政府为了改善国际收支状况，颁布了一系列法律法规，实行资本管制，限制本土银行直接向国外提供贷款。由于跨国银行的海外分行不受此限制，同时还可以避开国内有关税收、存款准备金率和利率最高限制等方面的约束，因此包括花旗在内的许多银行在海外设立分支机构空前踊跃。

目前，花旗银行把新兴市场业务作为其未来发展的战略重点，新兴市场和发展中国家的定义是不一样的。美国一些投资者把高速发展的国家定位为新兴市场，他们所指的高速发展，在二战时的定义是2％―4％的速度，而现在可能是5％或是更高。为配合其战略构想，维尔亲自担任新兴市场董事长，花旗银行的董事长兼首席执行官、印度人维克多被点将为新兴市场的总裁，其团队管理的新兴市场包括80多个国家。而亚洲市场则是花旗银行新兴市场的重点。纵观花旗银行的发展历程，全球化战略一直是其追求的目标，并取得了巨大的成功。

2、花旗银行的人力资源管理

(1)花旗银行的内部机构设置

花旗银行在内部机构的设置上主要从3个方面考虑：一是根据国际业务的拓展情况，按在全球设置分支机构的布局确定以地区为主的业务部，以便加强同各地区的联系。二是根据业务种类的不同，设立各主要部门，如信贷、财务、融资、稽核、信用卡、与国外金融机构关系、电脑、法律事物等。三是根据国内各分支机构发展情况，专门设立分行业务部，处理与分行之间的业务联系。

(2)矩阵式的管理模式

行政管理领导和上级专业领导两条线管理；两级审批制，第一级是直属行长和上级业务主管对下级提出的问题同时具有表决权，第二级是直属行长和上一级业务主管对下级提出的问题进行决策之后，还需向他们的上级主管进行汇报，经同意后方可下达执行；伙伴关系，在花旗银行内部，上下级、平级之间是―种合作伙伴关系，强调团队精神，互相信任和理解，为着一个共同的目标而奋斗。花旗银行为了适应激烈竞争的需要，不断向学习型组织方向发展：保持沟通渠道畅通、重视团队精神、坚持不断的改进和创新等。

(3)人员的选拔与培训

花旗银行招募雇员的条件是比较苛刻的，宁缺毋滥。招募雇员有3条基本标准：与人交往的技能和数学的技能，为客户服务的意识，专业能力和可靠性。对管理人员要求有较高的文化素质，其中80％是从大学生中招募的。在花旗银行的高层次管理人员中，有78％的人为硕士以上学位，确保有较高文化素质的管理人员的来源。花旗银行同美国排名前40名的大学都建立了固定的联系，每年从这些学校招收的学生占招募人数的67％。并且每年向这些学校投资1850万美元，并组织这些学校的大学生到银行实际操作。

(4)专业角度与业务角度

花旗银行的人力资源部主管(HR)所处的是一个全方位的工作角色。垂直纵向上方是行政、业务主管，下方是人力资源部门人员和银行人员，横向是同级业务部门。对待上级和同级业务部门是从业务的角度去研究、探讨和沟通工作；而对待人力资源部门人员和银行职员是从专业的角度去协调、辅导和授权工作。

3、品牌战略

(1)提高品牌价值

花旗银行非常注重品牌建设，并致力于将其推广为世界性的品牌，因为这些驰名品牌的价值在于它能使这些企业无论价格还是销量都能超然于竞争之外。

(2)改进内部管理

里德总裁一直在努力调配好他下面的经理队伍。上任伊始，他就改组了花旗银行的管理队伍，建立了一支年青而经验丰富的直属他管理的干部队伍，其中配有专门人选负责花旗银行在全球的分行业务，在世界范围内树立花旗银行的品牌形象。

(3)全球化经营

走向世界是花旗银行一百多年来的一贯追求，只是现在更加注重这一点。一个国际性的品牌要求一个始终如一的形象。因此花旗银行迅速在世界范围内的1203个 分行中建立了430家更加现代化的朋友式的模范分行。在任何一个国家，花旗卡的设计都是一样的。

(4)提高服务质量

花旗银行正在全力开发一个投资7亿美元的数据处理系统―关系银行系统(RPS)。“关系”在这里有两重意思：首先，表示花旗银行与其客户之间的亲密友好关系；其次，表示花旗银行希望将客户及其家属都网络进来。花旗银行还将建立7000个新的计算机工作站，这样在客户新开户或抵押贷款时，可以建立起一个关于客户的数据库。花旗银行的职员要了解客户子女的姓名和年龄，将这些数据存人“家庭信息”。这一系统的建立将贯穿整个生命周期。

三、比较分析

花旗银行和劳埃德银行采取的战略不同，但都取得了成功，表明没有一种万能的银行发展战略，战略的制定必须考虑企业的自身情况不同以及企业所处的环境。下面描述一下两个企业所处的不同的环境。

1、集中化程度

国内银行业的集中第程度无疑会影响银行的战略选择，如果银行集中化程度低，表明银行之间的竞争强度就大；如果银行集中化程度高，则银行之间的竞争强度就小。竞争强度越大，银行生存环境就越恶劣，银行要持续发展就必须有创新精神，要善于寻找新的利润点。花旗银行之所以要进行全球化经营，国内竞争强度大是一个重要原因。激烈的国内同行的竞争使得利润变得越来越微薄，就迫使花旗银行做出全球化经营的战略选择。而英国的银行业集中化程度高，银行之间的竞争相对较小，立足本土也能取得成功。可以通过下面的数据说明两国银行业的集中化程度。英国在19世纪完成了行业的调整，到1918年，英国有五大银行存在，即巴克莱、劳埃德、国民地方西敏寺和米德兰银行，共占有全国80％的存款。这5家银行形成了经营垄断，控制了利率竞争局面。1970年，国民地方和西敏寺银行合并后，英国银行业形成目前的四大银行。

而相比之下，美国1920年共有银行25000家，1986年有18000家，到1996年底共有9528家。即便目前美国银行经历了整合和合并高度发展的时期，美国仍有8000家小型的社区银行存在。

2、文化的差异

美国银行雇员的受教育程度要高于英国银行的雇员。在英国，一般认为银行工作不需要受很高的教育，因此很多没有受过大学教育的人成为了银行的职员。缺少优秀的人才使英国银行在国际上很难与美国银行竞争，不得不收缩国际业务而致力于国内经营；另外，英国的银行业和它的管理者―英格兰银行之间的紧密联系，也滋生了它们的惰性。这两方面的因素使得英国的银行无论在心态还是实践方面都形成了惯性，使得它难以适应新的形势，英国的清算银行与美国的商业银行相比行动要缓慢的多。英国银行在创新和进取精神方面都不如美国银行，英国在银行业引进现代化管理措施的时间要比美国晚的多。

银行战略执行总结范文 第9篇

关键词：农村商业银行；战略；业务；贷款

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01’

市场开放程度不断加大，使得我国金融市场的竞争形势日益激烈。在这样的情况下，农村商业银行已然无法继续采用原来的发展战略来应对这场激烈的市场较量。在经济体制改革所形成的全新竞争格局面前，农村商业银行需要主动进行发展战略的转型来谋求发展，为自己赢得先机以及竞争优势。

一、农村商业银行发展过程中面临的问题

1.农村商业银行的商业本质与政策目标难以协调统一

农村商业银行是农村信用合作社改革之后的产物，因而在成立之初，农村商业银行便承担着大家对其支持“三农”的期待。改制之后成立的农村商业银行是以自身盈利作为最终经营目标的企业主体，但是地方政府为农村商业银行所制定的政策目标却是实现地方经济的增长与进步。由于农村商业银行的商业本质与其政策目标难以实现协调和统一，因而使得农村商业银行的发展受到限制。

2.农村商业银行的业务范围比较集中，因而经营风险较大

农村商业银行成立初期的业务范围局限在所在城市。在经济体制的变化下，这种经营模式逐渐暴露出不少弊端，并成为阻碍农村商业银行发展的主要障碍。第一，地域限制会增加银行的经营风险。一家银行只能将业务范围限制在同一个城市，那么银行势必只能在这个城市中寻找可开发的项目和产业，贷款目标因此也会相对集中，而这种行业与客户集中度过高的情况让农村商业银行面临着比较大的经营风险，一旦这个行业或是银行的主要贷款客户出现经济问题，银行势必会受到较大影响。

二、促进农村商业银行发展的战略

1.明确农村商业银行的市场定位

农村商业银行在发展过程中必须首先明确自己的市场定位，即：服务三农与中小企业。根据这一定位，农村商业银行就可以朝着社区型零售银行的目标逐步迈进，通过巩固农村金融市场以及中小型企业的融资市场来壮大自己。第一，农村商业银行可以对生态农业、“三高”农业以及旅游观光业进行重点支持，提高对农村重点企业的服务水平，并通过放宽贷款条件的方式支持新兴产业与外贸产业；第二，农村商业银行可以着力于扶持小型高科技企业、城市的绿化建设、小城镇的现代化建设，城镇居民可以从中获益的同时，农村商业银行也能更好地发展。

2.扩大业务范围

扩大业务范围是降低农村商业银行经营风险的有效措施，而对于任何一个企业来说，较低的经营风险都是其稳定发展的基础，所以要想让农村商业银行在激烈的市场竞争中获得发展，就需要着力扩大业务范围。为此，农村商业银行可以因地制宜，制定合适的战略规划，通过业务的创新来扩大业务经营范围。比如，农村商业银行可以扩大质押、抵押范围，并开发农民出国务工贷款、生态农业贷款、农民创业贷款等新的贷款类别，巩固农村商业银行在中小型企业中的信用贷款地位。此外，还可以为小型企业以及农户提供金融、经济信息以及经济政策的咨询服务，让他们更加了解国家的经济发展状况，进而促进小额贷款交易。

3.对产权制度进行改革

（1）提高控股人的持股比例

股权的过于分散很容易导致企业管理层意见的分歧，基于这一点，农村商业银行可以采取奖励措施来鼓励小额股权人将银行的股权转让出去，从而提高控股人的持股比例，当持股人成为控股股东以后相应的就会提高对农村商业银行经营与管理的关注，促进农村商业银行的发展。

（2）吸引实力雄厚的投资者

农村商业银行可以引进一些实力雄厚、潜力大的国内外战略投资者入股，这样做不仅可以让农村商业银行的资本结构得到改善，同时还可以通过投入资金规模给企业带来的影响力来优化公司决策。此外，战略投资者的加入还可以弱化内部专制现象，让各位受益者之间相互制衡，而他们所引入的先进经营理念也有助于农村商业银行进行产权制度的改革。

（3）加快农村商业银行的上市进度

实现农村商业银行的上市有助于其充实运营资金，并推进其股权与资产结构的改善，让农村商业银行的决策层有更多的制约力量。所以在当前的形势下，农村商业银行需要大力进行股份制改造工作，加快农村商业银行的上市进度，让其成为现代化金融行业的标志性企业。

结束语

由农村合作信用社经过改制所形成并发展的农村商业银行在制度与资本结构上存在一些问题是难免的，但是只要可以找出所存在的问题，并采取一定的措施来改进，就一定可以解决这些问题。在当前的经济形势下，农村商业银行需要制定合适的发展战略来逐步实现自己的经营目标。首先明确自己的市场定位，然后通过业务的创新不断扩大业务范围，此外，对产权制度进行改革也是必不可少的步骤。这一点我们可以通过提高控股人持股比例、吸引实力雄厚的投资者、加快农村商业银行的上市进度等方式来实现。只有找到正确的发展方向，农村商业银行才能在当前的激烈市场竞争下生存并发展。

参考文献：

[1]麦瑞勇.农村商业银行向现代商业银行转型的战略选择——基于对端州农村商业银行的SWOT分析[J].南方金融，20119（8）.

[2]汪敏.农村商业银行财务管理的主要问题与对策[J].中国商贸，2013（19）.

银行战略执行总结范文 第10篇

一、围绕服务“三农”，大力支持粮食收购、储备、加工，进一步保护农民的种粮积极性。

粮食安全问题始终是关系国计民生的大问题，经济发展粮为先，没有足够的粮食作后盾，其他发展就无从谈起。粮食安全实行政府首长负责制。为完成政府领导交给农发行的光荣任务，确保当地粮食安全，我们主动配合财政、粮食等部门，科学认定粮食购销企业的贷款资格，积极向上级行争取资金，充分保证了我

市粮食收购资金的需要。止xx年底，我们发放了粮食收购、储备、调控贷款2437万元，支持收购地方储备粮1000万公斤、调控粮121万公斤，支持xx市康利源面粉厂收购小麦587万公斤，较好地保护了种粮农民的利益。

二、立足农村基础设施，积极支持新农村建设，为xx经济跨越发展提供后劲。

要想富，先修路。xx是一个县级农业市，也是一个旅游城市，农产品进城、工业品下乡和发展生态旅游，都需要公路作基础；新农村建设、全面实现小康的奋斗目标，也需要良好的农村公路建设。为此，从去年第四季度起，我们积极与财政局、交通局、方兴公司等部门配合，对xx市的农村道路、桥涵等基础设施进行了全面考察，形成了科学、翔实的考察报告上报省分行。今年5月份，省行批复了我行农村道路维修项目贷款2亿元。今年9月份先发放了1亿元，明年初再发放1亿元。该项目总投资亿元，竣工后改建农村道路510公里，修建桥梁12座，基本实现村村通公路的目标，为我市实现跨越式发展奠定了扎实的基础。

三、突出重点，努力支持产业化龙头，确保我市产业化龙头企业健康发展。

产业化龙头企业是带动经济发展的发动机。在支持产业化龙头企业中，我们突出做好了两方面的工作：一是积极支持玉米加工产业化龙头企业发展。xx市圣地嘉禾油脂有限公司是济宁市产业化龙头企业，xx年3月，我们发放了400万元贷款，支持该企业累计购进300万公斤玉米胚芽，拉动销售玉米5000万公斤，解决了农民卖粮难问题，保护了农民利益。二是积极支持麻类产业化龙头企业发展。xx市锦绣纺织有限公司是长江以北最大的麻纺企业，是xx的利税大户。xx年初，我们发放了贷款xx万元，支持该公司累计购进亚麻等原料3200万公斤，保证了企业正常流动资金周转需要，促进了企业健康发展。在国际国内经济环境极端恶劣的情况下，保证了3000名职工的吃饭问题，为确保xx市社会稳定作出了积极贡献。

四、不断提高服务水平，打造现代农业政策性银行。

我行致力于打造现代农业政策性银行，全行上下牢固树立客户就是上帝的观念，在信贷产品的种类、方式、额度、期限、利率、等方面充分考虑客户的资金需求，与政府部门及企业加强沟通，密切配合，努力提高办贷效率。一是运用cmxx信贷管理系统,进一步加大了贷后信贷营运综合管理与分析，提『课堂作文网文秘频道 w 高了信贷管理的精细化水平。二是依托综合业务系统处理平台，保证了业务操作安全及时、准确运行，账务核算质量显着提高。三是加强了与工商银行开展网银业务合作，满足了企业离柜业务需求，提高了企业资金使用效益。四是完善了营业服务设施，规范了服务标准和行公:文_有x约为，提高了服务质量和服务效率。五是积极稳妥地运行了大小额支付系统，为我行搭建了快捷、高效、安全的支付结算平台，极大的提高了我行跨行支付结算业务的速度。六是加快了银行卡及网银业务等服务手段的推广应用，开通了电子银行，通过互联网为客户提供快捷、统一、安全的服务，加速了企业的资金周转。

银行战略执行总结范文 第11篇

关键词：城市商业银行；竞争力；发展

中图分类号：文献标识码：A

城市商业银行的发展对于深化我国金融体制改革、促进地方经济发展、维护社会稳定都有着十分重要的意义。但目前五大国有银行的垄断和各大股份制银行的迅速发展，加上外资银行的不断渗透，使城市银行面临的竞争形势日趋白热化，而城市商业银行若想在竞争中求生存求发展，首先要做到“知己”。

一、城市商业银行竞争优势分析

与国有银行、大型股份制银行、外资银行等其他金融机构相比，城市商业银行有其自身的特点构成独特的竞争优势。

1、地域优势。城市商业银行属于地方性金融机构，一方面对本地市场较为了解，与当地企业、政府关系密切，能够最大限度地减少由于信息不对称带来的逆向选择与道德风险，与当地企业建立稳定长久的业务伙伴关系；另一方面由于银行的大部分资源都用来服务本地客户，在本地市场的把握上，城市商业银行能够投入足够多的精力，细分市场提供差异化服务，形成区域集中优势。

2、快速反应优势。无论是国有商业银行、大型股份制银行，还是外资银行，都面临着信息传递链与决策链较长的问题；相比之下，城市商业银行的组织结构高度扁平化，决策层与经营一线高度贴近，决策链短，信息传导半径小，对市场变化具有反应灵敏、决策高效、执行快捷的特点，对于资金需求频繁而急迫的中小企业来说具有很强的吸引力。

3、拥有最具潜力的客户优势。中小企业是我国经济中最具活力、最具发展潜力的元素，城市商业银行自身的特点与中小企业发展需要完美契合，使其与中小企业关系密切，建立了良好的合作关系，这就决定了城市商业银行必将携手中小企业共同快速发展壮大。

二、城市商业银行竞争劣势分析

城市商业银行自建立之初就有着“先天不足”的弱势，在银行业竞争日益加剧的客观条件下，其劣势越发明显。

1、规模劣势。城市商业银行的资产总量和资本金规模远远小于国有商业银行和全国性股份制银行，而从资本金的补充渠道来看，其更处于明显的劣势地位，国有商业银行有国家作为强有力的后盾，可以利用财政资金和发行债券等渠道补充资本金；大型股份制银行大多都已完成上市，可通过股票市场得到有效的资本金补充；而城市商业银行只能通过私募扩股、留存收益、股东以部分红利转注等渠道补充资本金，从而导致资产扩张――补充资本金――资产扩张的被动循环。在监管当局越来越重视资本充足率、资产规模等指标的情况下，城市商业银行在新业务的申请与对大型客户的支持等方面都受到了很大的限制，从而将这些优质客户拱手让给竞争对手。

2、政策劣势。对于国有商业银行来说，在国家政策的支持下，建立了资产管理委员会，剥离了上万亿元的不良资产，极大地改善了资产质量，加快了整体上市的步伐，并且在资本金的补充渠道上，国有商业银行也得到了国家财政的支持；对于外资银行，享有“二免三减”的优惠；同时，一些地方政府急于引进外资，外资银行营业税大多获减免，使其享受超国民待遇的优惠，税收负担明显低于国内商业银行。因此，城市商业银行只能在夹缝中求生存。

3、产权结构劣势。城市商业银行在组建时，通常地方政府都参与入股并且一股独大，经营管理人员大多由政府选派，导致经营决策的政府干预色彩浓重，管理者缺乏激励约束机制，不关心银行的盈利性，从而导致低效率。另外，大多数城市商业银行中当地国有企业也持有股份，某些大型企业通过关联交易实际掌握了城市商业银行的控制权，为其提供信贷担保、票据贴现等方面的优惠。在这种国有股份占绝对多数的产权结构下，多数的城市商业银行难以形成真正的分权制衡机制，难以形成有效的风险组合和制约机制，难以达到股份有限公司应有的组织和运行效率，具有较高的金融风险隐患。相比城市商业银行，这种不合理的产权结构与不完善的法人治理结构，外资银行的优势自然不用说，而国有商业银行在完成了股份制改革与上市后，其产权结构与公司治理结构得到了明显的改善。

4、资源劣势。在客户资源方面，城市商业银行由于地域上的限制，不能满足优质集团公司频繁地跨区域金融业务往来的需要，丧失了很多优质的客户资源，并且由于其获取本地区之外客户信息的渠道不畅通，了解信息不及时，能够争取的客户资源十分有限。在人才资源方面，城市商业银行面临着人员总量偏多与专业型人才结构性不足的双重矛盾。由于其在薪酬待遇与内部激励机制方面无法与其他大银行相比，因此很难吸引大量专业型人才；并且在现有员工的培训方面，由于缺乏专业的培训机构，培训的计划性、针对性、系统性不强，难于满足多层次、全方位、持续性的人才培训要求，人才资源严重匮乏。

三、城市商业银行未来发展战略

（一）探索联合发展道路

探索一：与省内其他城市商业银行资产重组，组建区域性股份制商业银行，实现跨越式发展目标。目前，外资银行加快布局，国内商业银行战略转型和邮政储蓄银行全面挂牌，令城市商业银行的未来发展面临着巨大考验。特别是一地网络布局的缺乏使城市商业银行处于竞争劣势，而通过区域内重组，城市商业银行可以加快区域网络布局，提高银行声誉，扩大资产规模，开展更多的新业务，产生规模效应降低营运成本。当然，面对新环境、新市场，城市商业银行必须提高自身管理水平，加快软、硬件设施的更新速度，提高人才的供给能力，并以自己的核心业务为新市场的切入点，牢牢抓住这一机遇。

探索二：引进海外战略投资者。目前已有北京、上海、南京等多家城市商业银行引入境外战略投资者，此举意义重大。在合作运营的过程中，它将引入新的理念、先进的管理经验和新的金融产品，有助于改善银行的内部治理结构，提高银行的声誉度，依靠国外银行的成熟运营模式、先进的管理经验、出色的创新能力，城市商业银行将实现跨越式的发展。

探索三：上市。北京、宁波、南京这些运营状况好的城市商业银行已率先完成上市。通过上市，一则可以增强银行的资本，为其进一步发展打下基础；二则可以规范城市商业银行的管理，加强监督，降低风险，此外还可以提高银行的竞争力，吸引更多的战略投资者加入。

（二）整合业务链

1、核心业务。市场定位、服务中小企业，搜集信息，根据当地中小企业的特点，提供专业、高效、优质、周到的服务。根据中小企业资金实力弱、经营规模小、财务信息不透明、管理制度不完善等特点制定特殊的贷款管理制度与特殊的信用评级标准来增强贷款的可操作性；实行首席客户经理制，随时了解中小企业的动向加强与中小企业的沟通与联系，为中小企业提供信息咨询财务顾问、投资理财、融资服务等一揽子金融服务，提高客户的经营水平，增强客户的忠诚度和满意度；对优质的黄金客户提供绿色通道服务，对授信额度内的资金需求要做到企业随要随办。根据中小企业随时出现的新情况不断进行业务的创新，发挥灵活、便捷的优势，随时满足不同层次客户的需要。

2、增长业务。市场定位、消费者业务也称零售业务，提供当地消费者贷款住房贷款支票账户信用卡保险股票以及私人银行业务等一揽子金融服务。

3、种子业务。市场定位：中间业务和为大客户提供金融服务。

（三）构建核心竞争力

第一，城市商业银行应明确发展战略。将市场定位为市民的银行，细分市场和客户群，避免与其他银行的盲目竞争，制定科学的发展规划，争取合理的发展空间，实现稳定、可持续的发展；根据自身特点、利用自身优势开展业务，开设专门服务于中小企业、个人业务的专门性分行，以支持民营经济和个体私人经济为突破口，服务地方经济，服务中小企业和服务城市居民。

第二，完善公司治理结构是构建核心竞争力的组织保障。良好的公司治理结构和完善的内部控制制度有利于规范城市商业银行的经营管理行为，降低经营成本，防范风险。目前，城市商业银行的法人治理结构存在缺陷，科学高效的决策激励机制尚未真正建立，内部法人治理结构以及经营的整体性均有待改善。对于这些问题，城市商业银行应促进“三会”的协调运转，改革股权结构，以完善法人治理结构为核心，进行组织再造，加强信息披露，主动寻求公众监督。

第三，提高风险管理能力。风险管理能力是金融企业赖以生存的必备能力。随着经济发展和不断地金融创新，各种新的金融工具涌现出来，市场结构发生了深刻的变化，建立有效的内部控制运行机制，规范城市商业银行经营管理行为，能够有效防范风险。

第四，优秀的企业文化是构建核心竞争力的土壤。企业文化可以被视为说明企业应该做什么和如何做的一种非公开化的知识它可以转化为企业的核心竞争力。能对企业的组织结构调整、产品结构调整及发展水平、速度等产生重大而深远的作用。它可以提高企业的知名度与美誉度，塑造良好的企业形象、塑造良好的企业精神，增强企业的凝聚力、向心力。城市商业银行应塑造有自主特色的企业文化，不断激励员工奋进，促进发展。

第五，拥有优秀的人力资源是提高核心竞争力的必要手段。在知识经济时代，银行业的竞争说到底是人才的竞争。人才是城市商业银行迅速崛起的资本，有效的人力资源管理必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥巨大效应。首先，要培养员工的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为跨越式发展付出努力；其次，是员工发展，给员工安排职业生涯路径，使员工能够明确自己的职业生涯，并能为之积极努力；最后，要创新人才管理机制，为人才的成长和发展提供公平合理的机会，开通非职务序列上升通道，建立管理职务类和技术业务类两大等级系列，充分体现每个员工的个人价值。

银行战略执行总结范文 第12篇

在竞争日趋激烈、传统公司信贷业务不断面临挑战的形势下，商业银行公司业务乃至公司部本身应该如何定位，如何权衡各业务发展之间的利弊得失，如何做好拓展和舍弃的抉择是急需明确的战略性问题。为此，本期专访交通银行总行公司业务部总经理方建华。

面对挑战，方建华作出了“科学发展观就是效益加速度”、“有所为、有所不为”的诠释。作为深切感受市场脉搏和直接承受市场压力的前台业务部门负责人，谈及人力、技术、组织和管理如何以客户为中心进行协作配合，她的急切之情溢于言表，“只有明确自身的不足，才能从跟跑变为领跑”。

1． 最近，总行公司部的投资银行业务取得了突破性的发展，成功拿下了几个大的短期融资券的承销项目，这是公司业务趋向多元化发展的表现，但同时也是传统信贷业务面临挑战的信号。对于公司业务未来的发展，您能否给我们做一个总体展望？

答：我国金融业目前正处于重要的变革时期。党的十六届五中全会通过的《_中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出，要加快金融体制改革，稳步推进金融业综合经营试点。积极发展股票、债券等资本市场，建立多层次市场体系，提高直接融资比重。稳步发展货币市场、保险市场和期货市场。稳步推进利率市场化改革等等，昭示着银行综合经营和业务多元化发展是商业银行未来发展的必然趋势，我行的发展战略应随之做出调整，最近总行在公司部内设二级部――投资银行业务部就是总行实现战略转型的重要举措。

从宏观经济金融的发展趋势看，我认为未来我行公司业务的发展目标应是大力推进中间业务的快速增长，稳步发展传统资产负债业务，并为实现综合经营做好准备。公司部要在源头上落实对公客户中间业务的拓展。据我所知，国内一些同业在中间业务方面的投入很大，已经具有一定规模。我行中间业务的发展速度和市场占比与同业相比还有较大的差距。中间业务拓展的关键是以客户需求为中心的产品创新，我们必须以产品创新提升商业银行的竞争力，以科技手段提高管理水平。

虽然业务多元化发展会给传统信贷业务带来挑战，但并不意味着“无所为”。在三至五年内，从收入结构而言，公司信贷业务仍然是商业银行的主要利润来源。六届五中全会所制定的“十一五”规划中提出实现2010年人均国内生产总值比2000年翻一番，我认为，商业银行的信贷增长速度也会与此保持相适应的水平，只是相对于原来的高增长而言，会呈现相对平稳增长的态势。对于科学发展观，我的理解是“效益（质量）加速度”，即效益是在一定速度前提下的效益，速度是保证质量基础上的速度，两者缺一不可。公司业务的发展要采取差异化策略。

就客户定位而言，所谓“有所为、有所不为”，就是根据我行资产规模和自身特点，我们将对不同的客户群采取不同的业务拓展策略，拟定不同的发展目标。对于特大型和大型企业，我们要通过增值服务提升银企合作层次，摆脱“拾遗补缺_地位；对于与交行资产相匹配、合作前景良好的大中型企业，我们要将其培育为我行的核心客户群体。对于小企业，我们要有所选择，有效防范风险的前提下通过标准化的产品和服务提高工作效率，简化服务流程。

2． 根据未来公司业务的发展，总行公司部的战略定位将是怎样的？与各分行的公司部之间，在组织和职能定位上将是怎样的关系？

答：公司业务部作为我行前台营销部门，肩负着全行公司业务发展的重任。从近年来公司业务部组织架构的历史沿革可以看出，我行公司业务条线积极适应市场和同业竞争的变化，不断调整和完善公司业务营销管理体系，以适应新形势下公司业务发展和管理的需要。1999年4月，总行对原有信贷管理体制实行改革，将原来的信贷部一拆为三，分别成立市场营销部、授信管理部和风险资产管理部，目的在于强化前台拓展市场的功能和实行前、中、后台风险的相互制约。2001年初，市场营销部改名为公司业务部，强化了公司业务部面向市场、面向客户、面向基层的前台部门的工作职能。2003年公司部又进一步对内设机构进行了新的调整，按前中后台设置组建了六个处室，前台按行业划分设置三个业务拓展处、一个机构业务处，设产品处，后台设规划管理处，内设机构的调整有利于经营和管理的专业化、精细化，加强了对市场的分析、研究，改善了对分支行工作的指导和协调，强化了总行公司部营销龙头作用。

近阶段，公司部根据市场发展需要，增设投资银行业务部，同时将从上市银行的要求出发，在部门内按照营销策划、客户管理、产品服务、信息支撑等要素进一步细化专业分工，在加大业务拓展力度的同时，加强业务管理分析和市场规划，建立先进的信息系统平台，以实现风险预警的提前防范，确保业务发展的质量。

在不断加强总行公司业务部职能建设的同时，我们也非常重视对全行公司业务条线组织结构的规划和管理，积极支持指导分行公司业务部门加强职能建设，对分行公司部应承担的基本职能、应设立的基本岗位提出要求。从组织上保证全行公司业务条线形成传导通畅、执行有力的紧密型的营销管理体系，下一步我们将在总行组织架构再造整体工程的统一部署下，进一步强化公司业务条线整体营销能力，并逐步向专业化垂直化管理转型。

3． 据悉，总行公司部下属的投资银行部已经成立。对于交通银行的投资银行业务，您有怎样的发展规划？

答：伴随国内资本市场的改革与发展，与其密切相关的投资银行类业务日益为各家商业银行看好与重视。事实上，我国已在不同金融业之间，甚至在金融业与产业之间出现了不同程度、不同形式的综合经营组织和交易行为，国内一些大型商业银行也已经通过各种途径开展此类业务，且发展势头迅猛。我行作为国内首家在港上市的全国性股份制商业银行，又在香港设有全资控股的交通证券有限公司等非银行金融机构，完全有条件、也有能力大力拓展投资银行类收费业务，为将来的综合经营做好组织、人员和客户基础方面的准备。

对于投行业务的发展，我的理解是应将投资银行业务打造为提升客户综合服务能力的一种手段，而不是单纯地为发展投资银行业而追求手续费收入。要尽快建立健全组织机制、确定业务重心、树立品牌产品、加快培养一支专业队伍、有效防范和化解潜在风险。投行业务与传统业务有很大不同，它是高风险的，投行业务的从业人员需要具有激情、敏锐的市场感觉以及吃苦耐劳的品质，同时又应有较强的管理风险的能力。我们将从行内外招聘知识结构新、有一定投资银行业务工作经验、具有高度工作责任感的同志进入新成立的投资银行部。目前第一期招聘的人员将很快到位。

根据当前国内金融分业监管的政策规定和我行实际状况，现阶段我行可以考虑从事可开展的投资银行类业务主要有企业短期融资券的发行与承销业务、国内拟赴港上市企业股票发行与承销服务、资产证券化业务、财务顾问业务和资信调查业务。近期我行成功办理了中国冶金建设集团公司、中国电信股份有限公司两家企业短期融资券主承销业务，为我行树立品牌，抢占市场和培养专业队伍奠定了良好的基础。随着投行部人员的陆续到位，我们将抓紧研究有关业务发展规划和营销策略，建立健全机制，完善规章制度，加大培训力度和实战锻炼，推动投行业务的迅速发展。

4． 大企业、大客户向来是各家银行的争夺焦点，交行总行级客户以及集团性客户策略亦显示了交行对这部分客户群的重视，您认为交行在争取这些大客户方面有何独特的竞争手段和策略？

答：近年来总部经济迅猛增长，各集团总部的集中管理、垂直管理趋势日益加强，客观上强化了总部经济的聚集效应。能否与重点客户建立总部高层间的合作关系将直接影响我行与重点客户全方位合作的广度和深度，具有全局性的战略意义。为积极应对这一新形势下出现的新趋势，总行切实强化了对总行级客户的营销和管理，在加强营销力度、健全管理体系以及形成有效激励机制等方面做了许多有益的探索。2003年，公司部出台了《总行级客户营销管理办法》、《关于对总行级重点客户开展金融服务的基本政策》等制度和办法，初步建立起总分行两级重点客户服务体系，强化了对重点客户的一体化营销和高效服务。

总行级客户营销工作取得了不错的成效，仅一年的时间总行级客户整体业务贡献度已有较大幅度的上升。针对近两年来总行级客户的业务发展情况，并结合当前宏观经济、金融政策，今年我们又对现有总行级客户进一步充实、调整，并逐户建立总行级客户信息库。

下一步我们将探索对总行级客户业务试行矩阵式管理，以进一步提升对总行级客户的整体营销和优势服务能力。总行目前已出台《交通银行总行级客户经理营销管理工作流程》、《交通银行总行级客户营销工作专项考核奖励办法》等管理办法，主要意图是要理顺对总行级客户服务的快速反应机制，强化总行公司部对总行级客户营销和服务的牵头作用，我们相信通过此举可扩大总行对全行营销资源的调控范围，增强对核心客户群体的优势服务，真正将总行级客户营销管理抓到实处。

众所周知，集团客户组织结构复杂，信用状况参差不齐，关联交易、资产重组等资本运作手段频繁，而长久以来商业银行对集团客户授信的风险意识较为淡薄，管理制度不健全，造成银行对集团客户多头授信、过度授信和不适当分配授信额度等现象，扩大了风险。为此，今年公司部将加强集团客户基础信息梳理工作作为一项重点工作来抓，切实贯彻银监会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》的要求。我们在大集中工程客户综合信息系统中建立了集团客户信息管理平台，力图将全行集团客户及下属企业客户纳入集团客户信息平台维护范围，并对每个客户逐一进行信息梳理、客户资料补入和客户关联关系建立等基础工作。目前，通过对大量数据的分析和整理，我行集团客户及其下属企业的业务脉络已基本清晰，集团客户立体架构图已基本构建。

5． 商业银行对大客户竞争的白热化导致这部分客户的利润日趋微薄，由此，中小企业客户成为新的利润增长点，交行公司部对这个充满潜力、同时也是高风险的客户群将采取怎样的发展策略？

答：近期企业短期融资券成为金融业的一个热点，我们注意到短期融资券市场发展之后将使整个企业融资格局发生明显变化，高信用等级的大型企业将更多地通过市场直接融资，客观上迫使商业银行去发现和培育中小企业客户，而调整客户结构，增大客户群体中的优质中小客户占比，是银行发展中小企业客户的主观因素。因此中小企业发展策略已成为我行当前需要研究的课题之一。

在中小客户服务方面，我行当前的做法是结合区域经济特色，积极扶持优质民营企业。对于民营经济发达的长三角地区，指导各分行选择有市场、有效益、有信用的民营企业作为目标客户，着重关注那些与大企业集团有密切上下游产业链关系、销售市场确定、现金流量稳定的民营企业，培育我行的核心民营客户群体。我们鼓励分行因地制宜、因行制宜地确定各自的市场定位和营销重点。

在产品方面，我行近年来推出一系列适合中小企业的融资产品。如开发了针对性较强的仓单质押贷款、贸易融资等产品，还开展了针对民营企业客户的境外上市服务推介，为境内企业和有境外资产的内地投资者在香港上市融资提供金融服务。

加大对中小企业金融服务力度的一个重要前提是切实提高中小企业风险管理水平。基于中小企业具有信息不对称、抗风险能力弱的特点，往往达不到银行授信基本要求。我行目前已出台《交通银行中小企业小额授信管理试行办法》，部分解决了中小企业融资困难的问题。在公司业务条线，我们将积极采取有效措施，提高营销工作抗风险能力。

6． 据悉，汇丰银行和交通银行在公司业务方面已经展开了多层次、多方面的合作。在合作过程中，您个人有何感受和体会？您会如何借鉴国际先进银行的做法？

答：可以说我行与汇丰银行公司业务的合作是优势互补、强强联合的双赢合作。引进汇丰银行作为战略投资者以后，我行公司业务在营销理念、营销体制、业务合作和市场拓展等方面已开始产生一系列积极变化和影响。一是推动了营销理念的更新和营销体制的完善。通过引资过程中与投资者的交流，以及与汇丰银行在业务合作中的沟通，我们不仅熟悉了国外商业银行市场营销和客户关系管理的基本理念和成功运作模式，同时找到了自身的差距和今后努力的方向，为加快我行改革和发展提供了有益的借鉴。二是加快了产品创新，丰富了业务品种，提高了市场竞争力。我行与汇丰银行在公司业务领域开展了广泛的合作，双方确定了现阶段主要业务合作内容。公司业务部与汇丰银行相关部门建立了经常性的联络机制，互相介绍客户和项目，建立信息共享的渠道，在一定程度上对我行加快业务创新、丰富产品结构、提高市场竞争力产生了积极影响。三是丰富了客户资源，优化了客户结构。汇丰银行是一家全球性的银行，拥有丰富的客户资源，有很多客户是世界500强及OECD国家的优质企业，但是囿于在中国的网点、业务品种、人民币资金供应能力等方面的限制，汇丰银行在向其跨国公司客户在中国投资的公司提供全面服务时，首先选择我行作为其合作伙伴，以弥补其服务能力的局限。我行也向汇丰银行推荐重点客户，利用汇丰银行全球服务的比较优势，巩固了我行与重点客户的业务合作，将我行的服务能力延伸到全球。

银行战略执行总结范文 第13篇

（一）战略规划型模式在外资银行中的应用

1、大总行、大部门、小分行的战略规划型模式

美国、德国等欧美国家以及新加坡、日本等亚洲国家的商业银行目前都采取“大总行、大部门、小分行”的结构。银行的分行很小，职能单一，业务集中在总行大部门完成。总行部门内汇聚了主要的业务精英，分工细、专业性强。如美联银行总计7万多名员工，资本市场部门有万人，零售业务部门有万人，一个业务部门就是一个业务系统，银行高度重视部门职能的发挥，总行对分支机构的控制通过各职能部门来实现。这种结构有利于提高效率、控制风险、降低成本。

2、独立的银行内部审计、人事、财务、风险管理制度

在“大总行、大部门、小分行”的控制模式下，分支机构只是一个营销中心。西方先进商业银行的一级分行，原则上只设立与销售有关的部门，一些综合性的管理职能，如人事、财务、风险管理、内部审计由总行直接行使。总行派出人员或在当地招聘人员到分行工作。一些集中式的业务中心，如电话银行中心、网上银行中心、信用证处理中心由总行直接领导。

（二）公司战略层面三种控制模式

根据公司对下级单位管理和控制程序，古尔德和坎贝尔分辩出三种管理控制模式：战略规划型，财务控制型、战略控制型模式。

1、战略规划型

在战略规划类型中，总部和业务单位的关系是：总部是总规划师，详细规定各部门和各业务单位的职责，使用正式的规划和控制体系，对下属部门和业务单位的活动进行指挥、协调和控制。

2、财务控制型

总部与业务单位之间仅仅是财务上的关系，总部基本上不干涉业务单位的产品和市场战略。总部的职责限于设定财务目标、分配资源、评估业绩以及对业绩差的部门进行干预，这些干预通常也仅限于更换业务单位的主管，而不是命令业务单位调整战略。因此，设定业绩目标是最重要的机制。

3、战略控制型

战略控制总部发挥着战略影响者的作用。总部发挥作用的方式并不是向业务单位强制下达整体计划，相反，战略控制的实现靠的是在总部制定的界限内和在总部既定方针的规范下，各业务单位就战略达成一致。

二、我国商业银行管理控制模式现状

在我国多数商业银行中，银行总行与分支机构的战略控制模式偏向财务控制型。深圳银监局在2004年、上海银监局在2005年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。

普遍的做法是：总行在向分行授权的基础上下达各种考核指标，这些指标涉及存款、贷款、信用卡等方面，分行再下达分解指标到支行。总行对分行的业绩考评依据指标完成情况执行。总行大多缺乏明确的战略规划和市场定位，对分行的授权很大，对分行的控制弱。

应该说，这种财务控制型的控制模式增强了分支机构的市场意识，打破了“大锅饭”的分配方式。但由于多数商业银行的总行并没有具备运用这种控制模式的条件，在运行中，往往出现失控的情况，致使经营中的风险无法评估和预警。我国银行业中的不少金融案件与财务控制型模式有较大关系。

我国商业银行运用财务型控制模式的矛盾在于：

1、我国商业银行业务数据信息系统缺乏，管理层次多，总行难了解分支行的真实业务情况。

2、授权带来的业务分散要求分支行业务人员具备良好的专业素质和职业道德。但事实上，许多分支行不具备这个条件。

3、考核指标的不科学变相增加了部分违规行为。如变相的高息揽存、贷款借新还旧、利用银行承兑汇票操作虚增存款等。

4、总行战略规划和市场定位的不明确导致商业银行业务趋同，竞争领域集中和非理性竞争出现。

三、战略规划型控制模式在我国商业银行中的尝试

近年来，我国商业银行加快了改革力度。在控制与组织结构调整上，四大国有银行及股份制银行都在加紧银行数据中心的集中建设；工商银行会计信息集中式生成系统试运行，各分支行的会计信息能在数据中心次日生成，摆脱了会计信息层层传递的传统模式；工商银行从重庆分行开始及至在全行推行全面成本管理，在机构设置、业务流程等方面进行调整，并设立信用卡中心、票据业务中心对该业务加强垂直管理。光大银行积极推行扁平化模式，按照“大总行、小分行”和“大分行、小支行”的结构进行改造；在信贷业务的垂直管理上，光大银行成立授信审批华东分中心、民生银行在北京和上海等地设立信贷评审办。

总的来看，部分商业银行正在逐步改革财务控制型控制模式，尝试战略规划型控制模式。深圳发展银行的改革就是一例。

2002－2004年，深发展的资本充足率从％降到％，不良贷款率从升到，资产状况在中国各股份制银行中排在末位。2004年底，深发展实施“OneBank”计划，加大了总行的控制力度，削减了分支行的财权和信贷权。经过一年，深发展的财务指标出现好的变化。

2005年底，营业利润、税前利润和净利润较2004年分别增长3％、28％和19％；不良贷款率从2004年年底的％降至％，核心资本充足率从％提升至％。

2006年第一季度，深发展每股收益元，每股净资产元，净资产收益率.

另外，深发展与通用电气消费者金融集团签署了战略合作协议，共同推进零售业务。作为协议的一部分，通用电气将会以1亿美元认购深发展新发行股份。

因此，国际著名评级机构穆迪公司确认深发展(000001)的E＋银行财务实力评级和Ba3长期存款评级的正面展望。穆迪认为，该行近一年来为解决深层问题，组建了一个全新的国际化团队，推行了很多新措施，包括整顿其资产负债表、建立更严格的信贷程序、强化其风险管理和内部控制等，这些措施颇为全面而具针对性，长期而言，应该有助于提高深发展的经营水平。

“OneBank”计划是指总行和各分支机构处于统一的管理平台上，遵循一致、标准的控制体系。“OneBank”计划包括：一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。

深发展推出了授信风险垂直管理体系和计划财会垂直管理体系，目的是增强总行的控制力和执行力，其操作模式是在总行设置执行总监，在分支机构设置执行官，实施独立决策，专业管理。总行收紧对分支机构的风险控制和财务控制。

当然，控制模式的改革涉及到整个机构的全面改革，商业银行应该有计划地逐步实施。

参考文献：

1、MichaelGoold,AndrewCampbell,MarcusAlexander：《Corporate-LEVELStrategy》

2、安德列·德尔瓦：《绩效管理魔力》上海交通大学出版社2002年

3、MichaelGoold,AndrewCampbell,MarcusAlexander：《Corporate-LEVELStrategy》

4、徐锥凤：《全面成本管理诊断手册》广东经济出版，2000年

5．《银行业重组——从20世纪80年代银行业危机中得到的经验教训》[马来西亚]沈联涛，中国金融出版社，2000年

6、戴维.罗杰斯：《商业银行的未来－组织机构、战略及趋势》2001

银行战略执行总结范文 第14篇

不同类型国际标杆银行的战略概述

汇丰控股和花旗集团:构建国际化网络取得竞争优势

这一类型的银行一般是在全球拥有分支网络的大型金融机构,资产规模巨大、国际化程度高、综合化经营和大量并购是其主要特征。汇丰控股和花旗集团是依托全球网点和金融百货公司形成国际竞争力的典型案例。

花旗凭借其庞大营销网络及产品多样化,最大限度地利用了金融产业的规模经济、范围经济的特点进行全球竞争,形成全球性竞争优势,尤其是在国际业务、信用卡、消费信贷业务领域拥有强大的实力。汇丰控股则通过持续并购和多元化打造了全球网络,同时十分注重分支机构在不同国家的本地化,将全球并购与全球上市并举,在纽约、伦敦、巴黎、百慕大和香港五地上市,实现以“环球金融,地方智慧”作为其长期发展战略。

富国银行和美国银行:扎根本土取得竞争优势

这一类型银行往往依托母国国内市场的垄断地位获取竞争优势,国内网点渗透率高、市场份额高和国内知名度高是其主要特征。美国金融市场是全球第一大金融市场,美国银行(前称美洲银行)和富国银行是扎根本土取得成功的代表。

美国银行是美国第二大银行。正如其名,其业务收入的85%来自于美国本土。美国银行拥有美国最大的全国性零售网络,由于持续关注个人与中小企业金融服务,近年来其利息收入和非利息收入基本呈现“二分天下”的格局,其中服务费和卡收入是非利息收入的主要来源。美国银行拥有一套运行良好的组织架构与管理模式,具有高效的成本管理和激励考核能力,例如实施六西格玛管理模式为银行优化了业务流程,节约了大量成本。

富国银行也是一家扎根于美国西部的银行。与美国银行在美国全境具有市场份额优势不同,富国银行网点主要集中于美国西部,具有核心竞争力的业务主要是社区银行、中企业抵押贷款、个人贷款和房地产贷款等,其交叉销售的模式为银行利润创造做出了巨大的贡献。富国很注重交叉销售,平均起来,它可以向一个公司客户推销个金融产品,向个人客户平均推销个产品。这种交叉销售的模式大大提高了富国银行对客户资源的利用能力,实现了效益的最大化。

瑞银集团和纽约银行:依靠核心业务取得竞争优势

这一类型银行往往不追求在银行业务领域的全面开花,而是通过持续关注某类业务的发展取得竞争优势,例如瑞银集团的私人银行与资产管理,纽约银行的证券托管和证券交易服务业务在全球均处于顶尖水平。

瑞银集团的业务发展具有强烈的选择性,实践中,瑞银集团是全球第一家原来曾经拥有大量保险业务又主动退出的大银行,在其它许多银行还在热衷于对保险业的进入而实施全能化时,瑞银集团选择了主动退出。瑞银集团考虑到自营业务存在巨大风险,但业务几乎没有风险,因此主动放弃了高收益证券和对冲基金投资,主攻业务,在全球外汇交易领域和美国股票交易领域取得优势。它还重点发展私人银行业务,近几年瑞银集团的低风险的私人银行业务利润已经与投资银行业务并驾齐驱,占到公司总利润的40%。,并成为全球最知名的私人银行。

纽约银行上世纪80年代就实现了业务的转型,放弃发展金融超市,而是争取在资产托管这一单一领域做到世界前列。根据这一战略,纽约银行先后卖掉零售业务和投行业务,买入大通银行的信托业务,2006年还和梅隆金融集团合并扩大了在资产管理上的市场份额。目前纽约银行不再是传统意义上的银行,他们是为银行服务的银行,为全球的金融机构提供发行人服务、信托服务、经纪交易服务、财富管理服务,为金融机构进行跨界购买提供服务,从而不和银行形成竞争关系,而是合作关系。不同于一般银行的息差收入占比很高不同,截至2008年年底,新的纽约梅隆银行的营业收入为158亿美元,其中80%为手续费收入,税前营业利润率39%。

德累斯顿银行和渣打银行:差异化竞争策略

一些区域性银行无法在全球与顶尖大银行展开全面竞争,因此采取了差异化的竞争策略取得了成功。渣打银行的市场缝隙战略和德累斯顿银行的组织成长战略均是很好的案例。

渣打银行是一家总部在伦敦的英国银行,其银行业务遍及许多国家,但在英国的客户非常少。从历史上看,渣打银行自身品牌和竞争力不及知名国际大银行,因此定位在香港、东南亚、中东和北非等国际大银行竞争上不激烈的区域有利于其发展。渣打银行重视国际结算、贸易融资和中小企业的业务发展,这也体现了其放弃竞争激烈的高端私人银行、公司大客户和投资银行等业务,集中资源在竞争不激烈的业务中取得优势的市场缝隙战略。目前渣打银行成功确立了其在亚洲、非洲和中东等新兴贸易走廊的地位,渣打银行超过90%的利润来自于亚洲、非洲及中东市场等新兴市场。

德累斯顿银行是德国与德意志银行、德国商业银行并列的三大银行之一。德累斯顿银行并没有采取大规模并购,也没有在某一业务或市场领域的独特竞争优势,其成功的关键是其重视客户关系管理,通过业务与组织双重成长的方式来发展核心竞争力。其客户关系管理战略主要包括三点:一是以客户为中心的事业部组织架构,银行分为事业部和功能部两大部分,其中事业部是经营和利润中心,功能部是管理、服务和控制部门,主要是为事业部提供支持和服务,体现了“前台服务客户,后台服务前台”的原则。二是“一站式”的客户经理负责制和提供支持的高效客户行动组。即每个客户,包括跨国公司、大型企业集团,不管其有多少个下属子公司、附属公司和控股公司,都只有一个客户经理全权负责其业务,客户行动组则为客户经理提供所有金融服务支持。三是强大的信息技术支持。实施客户关系管理离不开信息技术的支持。德累斯顿银行的信息技术支持不仅体现在为客户经理提供了客户信息,而且提供了对客户进行交叉销售的信息支持。

国际标杆银行战略管理的经验

这些著名银行在战略管理中虽然各有所长,但也有一些共性,也就是成功的经验值得我们学习借鉴。

具有明确、一贯的战略目标

这些国际标竿银行之所以能在长期竞争中保持不败之地,保持明确和一贯的战略目标起到了决定性的作用。例如汇丰控股采取的全球并购与全球上市并举战略、美国银行采取的持续关注零售业务战略、渣打银行采取的市场缝隙竞争战略等。这些做法使它们能够培育与保持自身核心竞争优势,并在市场竞争中形成自己鲜明的特色和品牌,避免了大而不强、战略定位趋同的弊端。

持续并购是实现战略的重要举措

世界上主要大型银行在自身成长过程中,均借助对外并购实现了跨越式发展,这是国际金融业发展的成功经验。通过对外并购,不仅可以缩短较长的自然增长过程,加速业务规模扩张,而且可以快速地进入目标市场,形成在某一地区或某一业务领域的竞争优势。实践中,许多银行不仅买入符合需要的资产与机构,而且也会将非核心业务进行出售,实现业务结构的调整。在这方面,汇丰控股、瑞银集团和苏格兰皇家银行等均是很好的案例。

注重培育自身的核心业务优势

这些国际标竿银行虽然业务品种多,多元化经营形成了金融百货公司模式,但每家银行均注重在长期业务经营中培育并形成自身核心业务优势,在对外并购中也有很强的选择性,注意通过收购和非核心业务剥离等方式实现在区域市场和某些业务领域的竞争优势。实践中,银行竞争力主要并不是来源于资产规模,而是由银行个别战略业务单元的竞争优势决定。例如纽约梅隆银行凭借在资产托管这一单一领域的优势跻身于世界前列,并得到银行同业的尊敬。

重视品牌建设,使用统一品牌标识

银行金融服务同质化竞争中产品的价格弹性越来越小,而品牌能有效增加产品的附加值,因此大多数银行将品牌经营作为提升竞争力的重要手段。为了统一企业品牌形象,许多银行在经历了数次并购后,对旗下各机构进行了整合,整合的重点之一就是使用全球统一的品牌标识,覆盖所有主要业务部门和子公司。例如,瑞银集团1998年使用了UBS三个英文字母和三把钥匙标志,汇丰控股1998年采用HSBC四个英文字母和六角形标志,摩根大通银行也从2005年4月起将著名的资产管理品牌“富林明”(Fleming)从其下属基金公司名字中去除。除了个别区域银行外,全球性银行集团的品牌单一化趋势在本次金融危机后还有进一步加强的趋势。

重视业务结构优化,强调净非利息收入的增长

与国内银行以利息收入为主营业务收入不同,国际标竿银行呈现出业务与机构国际化趋势的同时,也十分注重资产结构与收入结构的优化,其突出表现在表外资产占比高,非利息收入占比大。例如以零售业务著称的美国银行、资产托管业务称雄的纽约梅隆银行和以交叉销售见长的富国银行,这些银行净非利息收入占比超过营业收入的50%。这种业务结构耗用资本少,因此能大幅提升资本收益率和股东回报,这也代表了未来银行业发展的一个方向。

重视组织结构建设,集中资源培育战略业务单元

国际标竿银行资产规模大、业务品种多、机构网点遍布世界各地,因此重视组织结构建设与优化是这些银行提升竞争力的又一重要法宝。虽然这些银行内部组织架构各不相同,但具有共同的特征,即将内部主要部门分为两大模块:核心业务模块和支持保障模式。其中核心业务模块主要满足客户需求,而功能部主要是为业务部门提供支持和服务,体现了“前台服务客户,后台服务前台”的原则。这种组织结构的核心是强调战略业务单元的地位,银行内部门与职责的划分也以业务为单元,各战略业务单元实行垂直管理,彼此并不是相互隶属而是合作关系。许多全球性银行的主要利润来源于为数不多的战略业务单元,例如瑞银集团40%的利润来源于私人银行部门,因此集中资源为战略业务单元服务成为关注的焦点问题。

保持零售银行业务的稳定

与高风险高收益的投资银行不同,传统商业银行在吸收储蓄存款、保持资金流动性方面具有先天优势。除了个别银行外,大多数银行均重视向个人消费者和小企业提供服务的零售银行业务的发展,因为零售银行业务可以保证银行获得低成本的稳定资金和丰厚的中间业务收入,并为财富管理等高收益业务带来广泛的客户群,因此这是降低银行经营风险和提高收益的重要业务。本次次贷危机中,知名投资银行由于流动性危机而纷纷倒闭,商业银行的这一优势再次引起重视。花旗、汇丰、巴克莱、瑞银等大型银行在剥离不良资产的艰难转型中普遍加强了零售业务的投入,呈现出向传统商业银行业务回归的趋势。

重视客户深度开发,通过交叉销售提高收益

客户关系管理是近年来商业银行重视客户深度开发的产物,这也是银行精细化管理的体现。客户深度开发不仅能够降低银行的营销成本,而且是在产品同质化竞争中提高客户忠诚度的有效手段。各家银行通过各种努力提升对客户的交叉销售能力。例如富国银行和美国银行的分支机构都不叫做分行,而是叫做商店,依托商店这一载体银行能够提供各业务单元的产品。而德累斯顿银行则实现了“一站式”的客户经理负责制,并依托信息技术使客户经理可以实时了解客户信息,为客户提供全方位的金融解决方案。

对国内银行战略管理的经验与启示

通过差异化的战略定位构建自身的核心竞争力

以美国为首的金融机构过度创新和追求高财务杠杆带来了这次波及全球的金融危机,但我们并不能全盘否定这些国际领先银行在战略管理方面的经验。近年来,国内银行以股份制改造和上市融资为契机,资产规模和盈利能力得到大幅提升,但从战略管理的角度看,国内银行仍旧存在战略趋同和经营模式趋同的问题,往往过分强调规模优势和市场占有率,而不考虑自己有别于竞争对手的战略定位。从国际上看,尽管绝大部分银行“牌照”的业务经营范围几乎是一样的,但领先银行都有自己独特的战略定位。随着越来越多的国内银行走向国际舞台,我们更应积极学习与吸取国际标竿银行的经验,通过差异化的战略定位构建自身的核心竞争力。

持续关注本土化的发展应是长期策略

目前国内银行在强调业务与机构国际化的同时,必须看到国内这一庞大市场的重要意义。我国经济正处于快速发展阶段和产业结构调整时期,国内银行要从国家产业结构升级和新兴金融市场发展中寻找具有长期性、战略性的有效需求。因此,学习借鉴美国银行和富国银行等以本土业务为主的国外银行如何能够成功意义更大。国内中等规模的股份制商业银行更应在本土化方面投入更多精力,只有在国内这一尚未充分竞争的富饶土地上取得成功,才能够在未来的国际市场上取得一席之地。短期来看,国内银行尤其是中小银行的“本土化”要比“国际化”更为迫切与务实。

通过业务结构的转型与提升应对未来利率市场化挑战

与国际标竿银行表外资产占比高、非利息收入占比大的业务结构不同,国内银行仍旧以公司业务为主的存贷款利差为主营业务收入。为了应对未来利率市场化的挑战,发展节约资本的中间业务和中小零售业务应该成为国内银行业务结构转型的共识,其中的关键则是如何配置资源实现上述战略转型。目前比较可行的措施是仍旧抓住国内尚未利率市场化有利时间,通过公司业务获得的较高利润来弥补零售业务前期的持续投入和亏损,提高零售银行业务的占比。因此在当前环境下,我们要避免两个误区:一是大力发展零售银行业务是要将零售业务和非利息收入的速度快于平均业务增长速度,而不是公司业务速度放慢或者是放弃公司业务;二是提高零售银行业务的占比和向零售银行转型是两个概念,多数银行目前做的是提高零售业务占比的工作,是否向零售银行转型还要根据各家银行的资源禀赋、行业专长、技术水平和网点覆盖等因素来决定。

通过组织结构的优化提升营销与管理水平

银行战略执行总结范文 第15篇

1996年1月，第一家民营性质的全国性股份制商业银行――民生银行组建成立，主要由非公有制经济出资，资本雄厚，体量庞大，经营理念和运作模式等同于其它全国性股份制商业银行。2014年7月，银监会批准深圳前海微众银行、温州民商银行和天津金城银行三家民营银行的筹建申请，在为期6个月的筹建完成后，即可投入运营。这意味着真正意义上的民营商业银行即将诞生，对于中国金融领域的改革是具有里程碑意义的一件大事。本文把民营中小商业银行作为一个有共性的整体，对它的发展战略进行分析，所提到的竞争主要是指与五大国有商业银行、全国性股份制商业银行以及城商行等之间的竞争。

一、宏观环境

十八届三中全会上通过的《_中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（2013年11月）中，明确提出：“扩大金融业对内对外开放，在加强监管前提下，允许具备条件的民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构。”在国家对民营金融机构大力提倡和鼓励发展的背景下，民间资本应紧紧抓住机遇，根据自身规划，积极主动投身于民营商业银行的申办中来。已获准筹建的民营商业银行，则应首先制定科学合理的发展战略，然后进行人员召集、组织架构设立、产品设计、业务规划、物理网点建设等各方面的工作。

二、股东背景

中小型民营银行的资本来源为民营资本，具备先天的资金优势、客户资源优势、高科技优势、金融业后起者优势，服务对象也为特定客户群体。前期获批筹建的三家民营银行的股东情况，可充分看出资本来源的民营性质。

表1 三家民营银行股东情况

序号 名称 所在地 发起人 所占总股本

比例 服务对象

1 深圳前海

微众银行 广东 腾讯 30% 个人消费者和小微企业

百业源 20%

立业集团 20%

2 温州

民商银行 浙江 正泰集团 29% 温州区域的小微企业、个体工商户、小区居民、县域三农

华峰氨纶 20%

3 天津

金城银行 天津 华北集团 20% 天津地区的对公业务

麦购集团 18%

三、经营思路

民营中小商业银行在经营过程中仍需坚持安全性、流动性、盈利性的三个基本原则，三者是对立统一的关系。盈利性是建立在安全性和流动性的基础之上的，同时良好的盈利水平也是安全性和流动性的根本保证。

民营银行要借鉴吸收一切先进的经营管理理念、方法和技术手段来经营运作。首先，民营银行作为金融机构，应该向传统银行学习经营方法、营运流程、物理网点的选择和设置等；其次，民营银行作为民营金融性企业，从本质上讲是民营企业，所以应该吸收工业企业和商业企业的一切先进经营管理思想和方法；再次，在互联网技术和金融创新如此发达的今天，民营银行还应该向电商企业和互联网企业学习大数据、云计算等技术，向小额贷款公司、投资管理公司、P2P网贷平台学习产品创新和模式创新等。

对于民营银行来说，为了求得生存和发展，最本质最重要的事情是进行创新――产品创新、服务创新和模式创新，运用各种技术手段，以客户需求为中心，充分挖掘金融服务，将银行从“交易主渠道”上升到专业化、全方位、多元化的“金融服务平台”，整合资源，为客户提供全新的信息、资金、产品服务手段。

四、发展战略

1.市场定位战略

民营银行一定要“有所为，有所不为”，干适合自己的业务，为适合自己的客户服务，才能得以生存和发展。换言之，民营银行不要做“金融百货公司”，要做“品牌专卖店”。超出自己能力范围的，不属于自己发展方向的业务，坚决不干；属于自己业务范围和发展方向的业务，一定要想方设法干好。

民营银行的服务对象一定是中小客户。一方面，从客户的角度来看，金融市场上的大客户基本被大银行瓜分殆尽，民营银行只能也必须紧紧抓住中小客户作为服务对象。中小客户，包括中小企业、小微企业、个体工商户、社区居民、个人消费者和县域三农等。他们往往难以得到普通银行的贷款，融资渠道少，融资成本高，民营银行的出现可以逐步满足和缓解他们的融资需求。另一方面，从民营银行自身角度来说，民营银行的发起人本身就是民营企业，更了解广大中小客户的需求，同广大中小客户有着天然的千丝万缕的联系，所以民营银行天然就是为中小客户服务的。

服务对象确定后，就可以设计出相应的存款产品和贷款产品，就可以设计出各种资产业务、负债业务和中间业务，就可以制定出各种为客户量身订做的特色服务。

2.差异化竞争战略

差异化竞争战略，要求民营银行应充分发挥和运用其产品和服务独特的某一部分，直至全部不同于其他银行的产品或服务的优势，打造自己的特色，提高自己的持续竞争力。差异化战略，不但可以使民营银行将自己和竞争对手区分开，并且可以提高所提供金融服务的质量。差异化战略，包括产品差别化战略和服务差别化战略。

产品差别化战略，主要是产品价格上的差别化，包括利率差别化和手续费差别化。由于我国目前的利率还是由国家管制的，银行仅对贷款利率有一定的浮动权，因此可以实行利率差别化的空间并不大。但是，可以在仔细核算成本的基础上，给予不同客户以不同的优惠。对于手续费的收取，中小民营银行就可以根据自身特点，选择差别化的收费标准，甚至某些项目免费。

服务差别化战略，主要是提供区别于一般商业银行的客户服务。当今，商业银行的经营理念，正从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。通过产品区别于或优于一般商业银行的难度正越来越大，而提供差别化的服务，却大有空间可为。差别化的服务，具体体现在提供金融产品的方式与方法的不同上。

除了产品和服务的差异化之外，民营银行还可以在规章制度、组织结构方面进行创新，实施不同于普通商业银行的差异化战略。

3.品牌战略

不管是行业间竞争，还是行业内竞争，作为个体的中小型民营商业银行都需要自己的品牌。依靠自然垄断和人为垄断的那些商业银行，只在意利润，不在意品牌，也不是民营银行学习和效仿的对象。况且，本已处于劣势的中小型民营商业银行不拿起“品牌战略”这个重要武器，不知将如何与久已存在的商业银行展开竞争，求得一席生存发展之地。所以，必须要建立自己的品牌，并且不是在发展到一定程度后再建立品牌，而是要从一开始就要着手建立品牌，从一开始就应有强烈的品牌意识。建立品牌的具体措施，包括设计Logo，注册商标，注入品牌内涵，各种品牌推广，充实品牌内容，建立品牌联想。

商业银行普遍存在的问题是品牌识别度低和缺乏品牌联想。当大家面对一堆商业银行的时候，很少有人能说出他们之间的品牌差别，哪家的产品有特色，哪家的服务有口碑，更谈不上品牌联想了。民营银行的品牌树立起来后，当大家提到这家民营银行时，马上就能联想到它的某一款产品，或某一种服务，或某一种业务。以做家电产品的民营企业海尔为例，通常老百姓一说到海尔，都称海尔的售后服务好，随叫随到，从不推脱，众口一词地赞扬海尔的售后服务一流。在家电行业，售后服务好成了海尔的品牌联想，也造就了“海尔”这一品牌。

4.互联网金融战略

当前的互联网金融模式，包括第三方支付、小额贷款、P2P借贷、众筹、网络理财等。第三方支付抢走了银行的一部分中间业务，小额贷款抢走了银行的一部分资产业务，P2P借贷把银行的一部分资产业务和一部分负债业务都抢走了，众筹和网络理财抢走了银行的一部分负债业务。所以，对于如火如荼的互联网金融，民营银行不能不予以足够重视。

普通商业银行之前做的电话银行、手机银行、网络银行、信用卡等，相当于金融产品载体创新，与如今非银行金融机构所干出来的金融模式创新，有着天壤之别。当互联网应用于金融行业，既可以是技术进步，也可以是模式创新。这些金融模式的创新，本应是金融工程师们的份内职责，最应该出现在传统银行业，而不是发轫于电商企业或互联网企业。如今，面对非银行金融机构的剧烈冲击，普通商业银行正在慌忙追赶和被动反击。

民营银行可采取后起者优势，直接吸取传统银行和互联网金融的优点，尤其是各种互联网金融模式，走出一条具有互联网金融特色的民营银行之路。要深入了解各种互联网金融模式，了解各种互联网金融平台，掌握互联网技术，尤其是移动互联网技术，在产品和服务的设计上充分考虑互联网金融的因素，采取自主的或合作的方式，参与到互联网金融中来。某些民营银行，结合自身先天优势，可以考虑把互联网金融业务打造成自己的核心竞争力。

5.上市战略

作为金融性企业，上市也是一个非常重要的战略选择。从本质上说，上市是一种开放式的战略，银行的资本、人才、管理、技术作为生产要素，都能参与自由流动（包括流入和流出），比起封闭式的经营管理，优势自然是大的多。

民营银行从一开始也是股份制的，由若干家企业法人作为股东，但股东的数量较少，股东构成不甚合理，企业治理结构也谈不上科学。作为非上市股份公司，与上市股份公司的区别还是很大的。上市最大的作用是在资本市场上筹集到足够多的资金，从而扩大经营规模和拓展业务领域。同时，还能够改进银行的治理结构，提高银行的管理水平。民营银行一定比例的股权可以自由流动，既可优化股权结构，又可对经营者进行来自于市场的激励或约束。

现有的五大国有商业银行、十二家全国性股份制商业银行和部分城商行，都已上市。一个有发展愿望和发展规划的民营银行，选择未来上市是必然的。

6.恢复和处置战略

在已知的风控措施里，风险准备金制度、存款保险制度、恢复与处置预案都可以帮助民营银行降低风险，达到稳步发展的目的。其中，风险准备金制度是商业银行的普遍做法，国家层面的存款保险制度还在研究制定当中，最具特色的是民营银行的恢复与处置预案。

民营中小商业银行本身是民营性质，数量会越来越多，所处地域会越来越广泛，在央行明确不作为其最后贷款人的情况下，需要自担风险。民营银行作为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展的“四自经济体”，制定科学的恢复和处置预案，等于采取了主动应对，不但对于存款客户有益，而且对于民营银行自己也是有益的。有制定恢复和处置预案在前，在遇到紧急情况时，不至于乱作一团，可以按部就班地应急处置和恢复正常经营。

据已公布的信息，民营银行若出现破产清算，且资金不足以偿付时，将以企业净资产或实际控制人净资产，对存款人存款给予全额或部分赔付。并且破产清算的赔偿承诺，也迫使经营者像对待自己原有的企业一样，科学合理地尽心竭力地去经营。

五、未来展望

战略问题是全局性和方向性的问题，将决定民营银行未来二十年或更长时期的发展。科学制定和认真执行发展战略的那些民营中小商业银行，必将在行业竞争中立于不败之地。

银行战略执行总结范文 第16篇

[关键词] 零售银行业务 创新 个人理财业务

随着我国经济多年来持续稳定的高速增长，人均收入在近20年已翻了两番，居民财富持续积累，居民储蓄存款占各项存款比重从2003年的35%上升到2006年的50%，2003年初居民储蓄突破100000亿，2006年达到160000亿。居民财富的快速增长，为零售银行业务市场的发展提供了充分的空间，再加上商行银行存贷业务获利能力的大幅下降和非利息收入占比的迅速上升，我国商业银行业务的战略重心由一贯重视的批发业务转向了零售业务。零售银行业务的发展成为必然趋势，其巨大的发展潜力正日益突显。

零售业务是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具，是方便客户在全球任何一个角落随时随地办理银行业务的主要手段。零售业务提高了银行服务的深度和广度，实现了银行的规模经济和范围经济，开辟了银行新的利润来源。

在国外，零售银行业务的发展较早，它已成为商业银行的主要利润来源。以美国为例，在美国银行的五大业务――全球消费信贷与中小公司业务、全球公司与金融服务业务、全球资本市场与投资银行业务、全球财富管理与投资管理业务及全球其他业务中，全球消费信贷与中小公司业务主要是经营对个人、企业的存放款、消费信贷、租赁、抵押放款和消费信贷保险的业务，仅仅这一项部门的零售业务总收入和净收入就占整个美国银行收入的50%以上，如果再加上其他部门交叉销售的零售银行业务收入，美国银行的零售银行业务收入占总收入的比重将超过80%。另外，在花旗银行、德意志银行和汇丰银行的总利润中，零售业务创造的利润分别达到了69%、和46%。美国银行的零售银行业务支撑了它丰厚的利润回报和业务扩张。

与国外发展较成熟的零售银行业务相比，我国的零售银行业务刚刚兴起，处于迅速发展阶段。

一、我国零售银行业务发展现状

1.重点发展零售银行业务的经营管理理念尚待树立。由于我国开展零售银行业务时间相对较短，对零售银行业务的认识不够到位。银行管理层对于企业资产业务能够给银行带来更多存款利润和更大贷款利差的观念早已根深蒂，这极易导致管理层对发展潜力巨大的零售银行业务的忽视，将阻碍零售业务发展战略的顺利实施。

2.零售银行业务产品种类少，缺乏创新。近几年，商业银行对传统业务进行了革新,研究开发了很多新的产品和服务项目, 但总体来说，各家银行推出的金融产品大多局限于传统的存、贷、汇业务，开发盲目性大、雷同性强。与国外银行零售业务的产品相比，国内开发的多数金融产品仍然是初级产品，形式单调、技术含量不高、产品的品牌化、个性化不够突出，不能很好得满足客户多样化的服务要求，竞争优势不够明显。

3.对银行客户细分有待细化，分销渠道失衡，银行经营成本偏高。目前，我国各大国有商业银行对客户进行了等级划分――贵宾级客户、私人银行级客户和一般客户，但贵宾级客户与私人银行级客户的服务待遇并没有明显区别。银行客户市场有待于根据客户贡献度进一步细化和优化。同时，ATM机、网上银行等高科技产品较低的利用率导致了柜面资源的超负荷使用，这不利于对贵宾级客户、私人银行级客户这些优质客户提供更加便利的服务，分销渠道失衡。此外，由于银行对客户的深层次服务项目还没有得到有效的开发，加之银行对数据集中后的开发应用、信息处理和挖掘方面的能力比较薄弱，致使银行的经营成本偏高。

4.柜台业务仍是服务的主要渠道，信息化、网络化发展滞后， 服务质量不尽人意。随着我国金融体制改革的深入，商业银行为提高竞争力，纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设。但应指出的是，商业银行硬件设施的加强并不能弥补其在服务质量和服务效率的弱势。营业网点的实体模式已不能满足客户的需求，网络银行、电话银行等虚拟银行模式的完善和加强迫在眉捷。而就目前我国商业银行各种软硬件设施配备的自动化水平、技术水平来说，功能比较单一，信息化、网络化发展滞后，服务能力不强。

二、零售银行业务的发展战略

1.建设创新性营销管理体系。转变管理观念，从原来以“产品管理”为主转变为以“客户管理”为主的新理念，明确零售银行业务的重要地位。创新管理体制，首先要以市场目标为导向，优化内部机构设置，完善开发、营销、管理三个环节相统一管理模式，协调各环节的整体配合。同时，要建立专业的零售队伍，从规模和质量上提高零售银行业务水平。这就要求大力培养复合型人才，对员工进行业务素质训练、理论知识培训，增强员工业务及服务能力，培养通晓金融、会计、财管、法律等知识的综合性人才。此外，拓展营销管理理念，突破传统柜台服务的约束，把非现金业务扩大到柜台外，通过客户经理上门服务、开办个人理财业务中心、完善网络银行、电话银行等虚拟银行的功能，使客户足不出户即可完成全方位、分层次、差异化、人性化的“一站式”金融服务。

2.创造决定命运，要重视产品创新，打造个性化产品品牌。首先，国有商业银行要致力于金融产品的创新，重点将客户需求与市场紧密结合，开发符合客户需求的新产品，促进零售银行业务的长远发展。在具体的产品开发上，要凭借自身优势和所掌握的资源，开发一揽子金融产品，提高新产品的吸引力；注意开发与仿制并重，在借鉴国外零售银行业务产品的同时，取其可适应国内零售业务的精华部分，进行整合创新；强化产品的品牌设计，通过富有特色的产品设计及服务模式突出产品的个性特色，打造品牌效应，提高产品竞争力。

3.将个人理财业务打造成为商业银行零售业务的增长点。《巴塞尔协议》中对资本充足率的要求制约了我国商业的发展，传统的银行零售业务中，资产类的住房抵押贷款、汽车抵押贷款等因我国宏观经济政策影响及信用体系的不建全而发展受挫，两者都面临着“资本充足率”的限制。而个人理财业务的发展是零售银行业务打开“资本充足率”限制的一个有效突破口，成为银行零售业务的“新宠儿”。一方面，个人理财业务具有银行资金占用较少、呆账损失风险较低、对银行的资本充足压力较低等优势;另一方面，个人理财业务以客户为核心，围绕客户需求为其提供融资方案及产品、财务咨询等综合，为其提供量身定做的解决方案，成为商业银行争夺优质客户的重要战略选择。此外，个人理财业务的盈利能力一般高于贷款类零售业务，这也使它成为商业银行将业务重心转向零售业务，改善经营状况的关键所在。

4.依托现代化科技，建立健全完善的综合网络。如今，随着IT技术的迅速发展，传统金融企业的机构网点逐步被网络取代，虚拟化、自动化和电子化已成为金融业发展的大势所趋。而网络金融时代的零售银行产品只有具备了信息技术、金融技术的支持，才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。所以，要加大科技投入，完善网络银行、电话银行、手机银行等虚拟银行的网络体系。同时增强对虚拟银行业务的宣传，打破客户对柜台服务的依赖性，鼓励客户走入虚拟银行服务体系中，以此分流巨大的柜台服务压力，提高服务质量和效率。此外，要完善网点布局，对人流量多的地段增设ATM机，并定期进行检查维修，保证其正常使用，促进银行零售业务盈利水平的大幅增长。

三、发展零售银行业务的战略意义

发展零售银行业务是资本市场和批发市场双重“挤压”下我国银行业调整发展战略的必然选择。它是推动我国金融深化的有效途径，是优化我国金融结构的必由之路。一方面，发展零售银行业务，可以进一步强化商业银行业务经营的市场导向，推动金融产品和服务的创新，形成系列化、人性化、电子化、综合化的金融产品和服务体系，从而促进我国金融深化的进程。另一方面，发展零售银行业务可以推动地方中小金融机构的发展与繁荣，推动金融产品和服务的分化，促进投资银行、信托等非银行金融机构的专业化发展，进一步优化金融结构。银行零售业务在商业银行业务中具有重要的战略意义，它必将为我国银行业带来更广阔的机遇和发展前景。

参考文献:

[1]张晋生:商业银行零售业务[M].中国经济出版社，2001(1)

银行战略执行总结范文 第17篇

关键词：商业银行：组织结构：效率评价

一、商业银行的组织结构的演变历程

(一)组织结构理论

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。

(二)商业银行组织结构的演变

1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。

2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。

3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。

4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。

5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。

(三)现代商业银行业的主流结构和特点

矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：

1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。

2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。

3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。

二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题

(一)商业银行现有组织结构的特征

由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：

1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。

2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。

(二)我国商业银行组织结构存在的问题

1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。

2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。

3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生

4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。

三、我国商业银行的组织结构再造

我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：

1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。

2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。

3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。

4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等

四、我国商业银行组织结构再造的效率评估

(一)效率评估模型介绍

本文采用数据包络分析法(—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(Decision Makingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：

1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：