研发错误总结分析 第1篇

我们的团队中，有二位资深工程师，一位从业不久比较熟练的软件工程师，还有几个相应的支持人员。另外聘请了一位老专家作技术顾问。随后的阶段，那位老专家起到了保驾护航的作用。然而，如果没有对老专家的“过度信任”，也不会有产品推出后的狼狈局面。因为该设备要用到手术室中，手术室的电磁环境不但频率复杂，强度还不小，可惜这是产品销售后才得到的发现，为时已晚。开发中，也曾有人提出这个问题，用不用考虑一下干扰问题，那位老专家一句话：“我们以前做过

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研发错误总结分析 第2篇

我刚来的时候，这个项目已经立项了，只是一直没找到合适的人来实施。总觉得我是在整合一个旧的部门，组织文化不是空白，不会有任何问题的，可是上层的一些分歧却给我的工作带来了麻烦。

公司的技术部的经理和负责该部门的原来的项目经理不知道因为什么在工作上总有矛盾，其中，还涉及到产品部的头，公司的技术总监。作为总经理推荐，部门经理招来的部门级主管，我在上班前一直没与原来的项目经理和产品部的头见过面，不知道这是不是算总经理的一个错误，虽然越级的人事安排也许有他的考虑。总经理介绍了他的一个朋友作为我们的技术合作单位，我开始与其有一些初级的技术交流，技术副总一次偶然得知此事。于是我有了一大罪过：“你们探讨的问题都是代表公司的，到底谁是技术副总?

总经理找我谈话时，我好半天没缓过气来。如果就数据库内某个字段的定义、用哪个芯片更好点的问题都要请示技术副总，我这个岗位还有存在的价值吗?

我开始反思，认识到自己犯了一个很严重的错误：初来乍到，别人还没认清你的特点，信任度还没建立起来，怎么就没注意请示汇报呢!随后，我向副总承认了自己没有及时请示汇报的错误，并澄清了我们只是进行了一些技术交流，没有任何的越权行为。

我开始注意调查，发现其实质是原来的项目和产品部门的头对该项目不是很热心，原因竟然是奖金的问题，由于公司一直拿不出使他们满意的方案，所以他们对技术部门的头和技术部门头负责的这个项目就很有意见，并因此与总经理产生了分歧，加上以前的许多事情，矛盾一下爆发了，我又是总经理招来的人招的，合作方又是总经理的熟人，这个事情就愈发的严重。

研发错误总结分析 第3篇

无奈之下，我只好把合作方砍掉，并且事事早请示晚汇报。不能在同一个地方跌倒两次，我总结发现，直属上司的支持比董事长都好使。高层只能在战略上支持，战术上还是直属上司的配合。正应一句话“县官不如现管”。另外就是新到任的职业经理一定要对履新的岗位进行认真调查，入职前与未来的上司和下属进行沟通是非常必要的。

这次事件是平息了，但有些事我不得不变得无所作为。很多现有的资料和代码都在原项目经理那块，他一直拒绝交出来，而且也以维护旧的系统为由，不参与新产品的研发，产品的头也以生产任务重，新设备不完善而由，拒绝合作，于是项目一拖再拖。在我来之前，在公司上层不断的施压下，项目组终于开始组建。