乙班特种作业培训总结 第1篇

1、使新员工了解MT公司的基本背景情况和企业文化。

2、使新员工了解新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、工作内容、规章制度以及组织的期望，能尽快进入角色，并创造优良绩效。

二、培训期间

新员工入职培训期为一个月，包括2-3天的集中脱岗培训和后期的在岗指导培训。

三、培训对象

MT公司全体新员工

四、培训方式

脱岗培训和在岗培训

五、培训工作流程：略

六、培训内容

(一)课堂教学部分

1、企业概况：公司创业历史、现状以及在行业中的地位、品牌和经营理念，组织机构，人员机构，薪资福利政策，以及新员工关心的各类问题的解答。

2、员工守则：MT公司规章制度，奖惩条例。

3、入职须知：入职程序及相关手续办理流程。

4、财务制度：费用报销程序以及办公设备的申请领用。

5、安全知识：消防安全知识，设备安全知识以及紧急事件处理等。

6、沟通渠道：员工投诉及合理化建议渠道介绍。

(二)实践学习部分

1、实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所。

2、介绍交流：介绍公司高层领导、各部门负责人以及对公司有突出贡献的骨干与新员工认识并交流恳谈。

3、在岗培训：培训所有新员工的服务意识、岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。对符合基本要求并已熟悉掌握了部分基础理论知识的生产技术类员工实施定岗培训，根据各岗位的职责和技术水平要求，并结合公司的实际需求进行现场实际操作培训和指导，使新员工能快速有效的掌握基本生产操作技能，适应岗位生产需求，最终通过考核，顺利上岗。

(三)户外活动部分

组织新员工和部分老员工一起进行篮球比赛、羽毛球比赛以及各种户外活动，培养他们对企业的归属感和团结互助的意识。

七、培训考核

培训考核分为书面考核、应用考核、他人评价三部分，课堂教学部分以书面考核为主，占考核总成绩的40%，实践教学部分以应用考核为主，占考核总成绩的40%，户外活动部分以他人评价为主，占考核总成绩的20%。

其中，书面考核考题由各位授课教师提供，人力资源部统一印卷考试。应用考核通过观察测试等手段考察受训员工在实际工作中对培训知识技能的应用及业绩行为的改善，有其所在部门领导、同事以及人力资源部共同管理。他人评价部分由参加户外活动的新老员工对新员工进行公正评价。

全过程本着公平、公正、公开的原则。各部门根据培训及考核情况，按10%的比例，评选“”岗位操作能手“最佳学习标兵”等荣誉奖项，以资鼓励。

人力资源部通过对培训员工的个人能力、考试成绩、发展潜力等各项指标进行分析和评定，最终做出合理、公平、公正、民主的考核鉴定结果，择优录用符合要求的员工。

八、效果评估

1、短期效果评估：针对新员工入职培训的被认可程度来评价，包括新员工的评论打分。培训师的评价、新员工主管的评价等。

2、中期效果评估：通过在新员工试用期结束后的考评结果以及第一年的绩效考评结果，来评价其入职培训的效果如何。

3、长期效果评估：通过新员工进公司三年之内的发展情况，来评价入职培训效果。

九、新员工培训的注意事项

1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对执行的过程进行监控。

2、对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确自身岗位职责和职能，分工协作，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。

乙班特种作业培训总结 第2篇

第一条为进一步规范集团公司职工教育培训管理，强化职工教育培训考核，提升职工教育培训质量，为集团公司快速发展提供人才和智力支撑，根据《＊＊＊＊集团公司员工教育培训管理制度》，结合集团公司实际，制定本职工教育培训考核评估管理办法。

第二条本办法适用于集团公司所属各单位。

第三条本办法所称培训考核，系指培训考核组织机构对所属单位培训工作及其流程考评，并对培训效果进行评估，非独指培训机构对学员所学知识掌握程度和学习态度的考核评估（包括考试或考察）。

第二章组织机构

第四条集团公司成立职工教育培训考核评估管理领导小组。组长由分管培训工作的集团公司领导担任，副组长由集团公司协管领导担任。下常设机构考核评估办，设在集团公司人力资源部，由集团公司人力资源部部长兼任办公室主任，安全监管部、生产技术部、审计部、集团公司和股份公司财务部部长及人力资源部分管培训的副部长任副主任，人力资源部培训处负责日常工作。

第五条各下属单位按照集团公司组织机构模式成立相应考核机构，负责所属单位的职工教育培训考核评估管理工作。

第三章考核原则

第六条实事求是的原则。教、学、培均要进行考核，通过检查、评比、考试、实际操作、问考、抽考、测评、论文、答辩、体会、总结等多种方式进行全方位的考核，全面保证培训效果。

第七条注重实效的原则。通过考核积极推进所属单位培训工作开展，提高培训效果，达到提升职工整体素质的目的。

第八条规范管理的原则。通过考核，使培训工作、培训流程和培训管理制度化、规范化、标准化。

第四章考核方式

第九条考核分半年度考核、年终总评两种形式。

对教师的考核，细化教师教学质量考评体系，完善对教师的考评内容。同时把各级领导干部、班子成员、机关业务骨干授课情况（培训内容、时间、次数）纳入考核；

对学员实行班主任负责制，坚持由教师和培训管理员双点名的考勤方式，对学员的出勤率进行严格考核。对学员学习成绩的考核，要通过对学员平时学习情况统计、基础理论考试（工作现场抽查、提问）、基本技能实操考核，按照各占10%、30%、60%进行综合计算，进行有效评价真实反映学员学习效果。

第十条考核实行百分制，考核办依据考核内容逐项考评打分。

第十一条考核方式：

（一）查阅各单位相关文件、会议记录、培训制度、培训记录、培训计划、考试题库、统计报表、培训档案等原始资料。

（二）实行抽签问答、抽签笔试、实地考察等考核方式。

第五章考核时间

第十二条本季度考核在下月10日前完成，半年考核在7月15日前完成，本年度考核在下一年度元月20日前完成。

第六章考核内容

第十三条所属单位（非培训机构）考核内容：

在培训考核上，一级考核一级，即公司对下属单位考核、各单位对区队（车间）考核。考核周期性原则上公司对子各单位3-6个月考核一次；各单位对下属单位1-3个月考核一次、单位对区队（车间）1个月考核一次。把对培训单位、培训教师、参培学员的考核相互捆绑，使所有考核都要有检查、有评比、有对标、有奖惩。

（一）培训工作执行力到位情况

1.全面履行培训职责情况；

2.培训计划申报（含年度计划）；

3.岗位练兵、技术比武开展情况；

4.特殊工种作业人员持证上岗情况；

5.上级或集团公司安排的各类调训的送培完成情况；

6.培训服务协议签订及落实情况；

7.脱产培训人员待遇落实情况；

8.校企联合培养生实习计划执行情况。

（二）内部培训制度建设及执行情况

1.内部培训管理制度制定情况；

2.内部培训管理制度执行情况。

检查领导授课制度、调度会汇报制度、培训例会制度和培训信息报送制度等制度执行情况。

（三）年度培训计划实施情况

1.新员工上岗前培训，老员工复训，离岗、转岗人员上岗前培训情况；

2.特殊工种作业人员培训情况；

3.管理人员培训情况；

4.其他人员培训情况。

（四）培训经费管理情况

1.职工教育培训费提取情况；

2.按规定程序审批培训费用情况；

3.按规定使用、报销支付培训费用情况；

（五）培训档案管理情况

1.培训实施记录整理情况；

2.受训人员个人档案建立情况；

3.培训统计台账和统计报表的建立及完成情况。

（六）培训资源投入情况

1.培训师资队伍建设情况；

2.培训设备设施的配备情况；

3.时间（规定培训课时的执行情况）；

4.培训信息的完善情况。

（七）培训效果评估

1.培训效果评估制度建设情况；

2.培训效果评估方案及工具的使用情况；

3.培训效果评估组织实施情况。

（八）培训执行率

1.培训次数；

2.培训课时；

3.培训内容；

4.培训方式；

5.未参加培训人员人次与应参加培训人次的比率。

第十四条培训机构考核内容：

培训机构包括培训中心及各职业技能鉴定站。

（一）培训大纲、年度培训计划执行情况，培训大纲、培训计划修改完善的相关情况

1.年度培训大纲的起草与报批；

2.年度培训教学计划的起草与报批；

3.完善年度培训大纲、培训教学计划情况。

（二）课程内容设置、教材选定、教案编写情况

1.课程内容设置情况；

2.教材选定情况；

3.教师教案编写情况。

（三）培训学习记录（课程名称、授课时间、地点、内容，授课人、授课对象、参培人数、到课率、考勤登记、培训考试考核）

1.培训学习记录的质量；

2.及时性。

（四）员工培训学习档案管理

1.培训实施记录整理；

2.受训人员个人档案建立；

3.培训统计台账登账与统计报表的填报情况。

（五）培训计划执行情况。实际培训项目完成情况与计划培训项目的比率

1.实际培训项目完成个数与计划培训项目完成个数的比率；

2.实际培训项目与计划培训项目的比率（实际完成是原计划项目范围之内，两者的比率）；

（六）培训班到课率。每期培训班内每个培训课时实到人数总和与应到人数总和的比率

（七）培训效果

受训人通过培训掌握知识和技能的程度。采用对各单位已培训人员进行随机抽考的办法，以抽考结果为依据，确定培训效果。

1.培训效果评估工作的制度建设情况。

2.培训效果评估方案与工具使用情况；

3.培训效果评估组织实施情况；

4.学员对培训机构组织培训教学的满意度；

5.学员掌握理论知识的情况。根据培训结业考试（核）、考察分数将成绩分为不合格（60分以下）、基本合格（60—79分）、良好（80—89分）、优秀（90分以上）四个层次；

6.学员掌握操作技能的情况。能运用自如，举一反三为“优秀”；基本上能够运用为“合格”，不能运用为“不合格”。

由人力资源部负责抽查理论掌握情况，由安全监管部、生产技术部等负责实际技能抽查考核。

（八）培训资源投入情况

1.培训师资队伍建设情况；

2.培训设备、设施的配备情况；

3.时间（规定培训课时的执行情况）；

4.培训信息的完善情况。

第七章考核评分标准

第十五条所属单位培训考核评分标准（见附件表一）

第八章组织实施

第十六条季度、半年培训考核由集团公司人力资源部负责，按照相关要求和考核标准进行考核。

第十七条年终培训考核由集团公司人力资源部牵头，安全_、生产技术部、集团公司和股份公司财务部参与，组成考核小组，按照规定的考核内容和考核标准，分专业进行各项考核工作，然后由集团公司人力资源部负责汇总。

第九章考核结果运用

第十八条按照考核分数高低，考核结果运用于以下几个方面：

（一）作为用人导向。

把单位教育培训工作情况和单位领导的考核使用结合起来。对单位培训工作抓得好、成效显著的单位，主要领导作重点培养使用；对搞形式主义、马马虎虎，工作进展慢的单位，干部要调整或淘汰。

（二）与奖惩相结合。

按照《集团公司员工教育培训管理制度》有关规定，对考核排名在前五名的单位领导及相关人员予以奖励，对排名在倒数三位的单位予以通报批评。

（三）与年度评优、单位班子成员培训深造和出国学习考察相结合。

1.集团公司年度评先评优时，对考核排名在前五名的单位优先考虑。

2.集团公司在选送高、中层管理骨干参加省党校、省国资组织的调训时，对考核排名在前五名的单位班子成员优先考虑。

第十章 培训效果评估原则

第十九条多维度、多层次、多方法原则。对培训项目进行效果评估，应根据培训班类型，确定评估层次，选择评估方法，以保证评估结果的针对性、有效性和全面性。

第二十条客观公正原则。效果评估管理人员和培训组织者进行效果调查和统计应客观公正，不得主观影响评估结果。

第二十一条科学规范原则。效果评估管理人员和培训组织者确定评估层次和评估方法要保持规范化和一致性，不得任意减少评估层次和增删评估调查项目。

第十一章培训班分类及培训效果评估层次划分

第二十二条培训班按照培训内容及培训目标可分为观念类培训、知识类培训、技术业务技能类培训和管理技能类培训等四类。如果培训内容跨多个类别，则根据培训主要目标确定类别。

培训班分类标准如下：

（一）观念类培训：培训内容主要为企业文化、企业价值观、企业使命、企业发展战略等内容，属于“情感领域”的培训。旨在引导学员在价值判断、内在思维和精神面貌等方面树立积极的态度，规范和强化员工对职业和企业的认同和承诺，增强企业凝聚力，提高员工士气。

（二）知识类培训：培训内容主要为企业规章制度、产品知识、业务技术知识等完成岗位工作所必需的相关知识，属于“认知领域的培训”。旨在使学员了解和掌握与工作岗位相关的知识。

（三）技术业务技能类培训：培训内容主要包括公文写作、计算机操作等通用技术业务技能以及网络运行维护、营销技巧等专业技能，属于“动作技能领域的培训”。旨在使学员熟悉和掌握与技术业务岗位胜任能力密切相关的技能、流程、工具和方法。

（四）管理技能类培训：培训内容主要为预算管理、绩效管理以及员工激励等管理技能，亦属于“动作技能领域的培训”。

旨在提高学员的管理能力，熟练掌握管理工具和办法。

第二十三条培训效果评估根据培训内容、培训目标以及效果评估目的可采用反应层评估、学习层评估、行为层评估或结果层评估等不同的评估层次。

反应层评估：主要了解学员对培训项目的满意度，包括学员对培训班策划、课程设计、培训师授课水平、培训组织者管理水平以及培训设备设施是否满足培训要求等方面的评价。

学习层评估：衡量学员通过培训对所学知识、技能的把握和熟练程度。

行为层评估：评估培训对学员在实际工作中的行为所产生的影响，掌握学员从培训项目中所学到的技能和知识转化为实际工作行为改进的程度。

结果层评估：判断培训对个人和组织绩效改善的贡献率。

此类评估在引入绩效改进的过程监控和对照组试验时，可取得比较准确的评估结果。重点指标有：工作效率、盈利水平以及服务满意度的变动等。

第十二章评估流程

第二十四条制定培训计划时，培训组织者应在培训效果评估管理人员指导下，根据培训的内容、目标以及培训时间等因素确定培训班类型，并据此确定评估层次与评估方法。

第二十五条培训实施后，培训组织者根据确定的培训层次和评估方法，按照规定时间调查和收集培训效果评估数据。培训师、学员以及学员的直线经理和下级应积极配合培训效果评估工作。

第二十六条培训组织者应及时对收集到的评估信息与数据进行整理分析，并应在培训效果调查和收集工作结束后两周内撰写培训效果评估报告。

第二十七条培训组织者在完成撰写评估报告一周内将评估报告提交培训效果评估管理人员，并反馈至相关人员。培训效果评估管理人员应根据评估结果监督相关人员的改进情况。

第二十八条培训评估完成后，培训组织者将培训效果评估的有关资料移交培训档案管理人员。

第十三章评估层次与评估方法的确定

第二十九条培训组织者在培训效果评估管理人员指导下，根据培训班类型，确定相应的评估层次：观念类培训进行反应层和学习层评估；知识类培训进行反应层、学习层和结果层评估；技术业务技能类培训进行反应层、学习层、行为层和结果层评估；管理技能类培训进行反应层、行为层和结果层评估。

第三十条培训组织者依据评估层次确定相应的评估方法：反应层评估应采用满意度问卷调查的方式进行评估；学习层评估应采用自我报告、笔试或现场测试等方式进行评估；行为层评估应采用直线经理评价、下级评价或自我报告等方式进行评估；结果层评估可采用衡量绩效变化的方式进行评估。

第三十一条培训组织者确定评估层次与方法需同时满足以下条件：

所有培训均应进行反应层评估，即对学员和培训师进行满意度问卷调查。

观念类和知识类培训：培训时间为5个工作日以上的脱产培训和参训人员达到50人以上不脱产培训，必须进行学习层评估。所有技术业务技能类培训均应进行学习层评估。

培训班如满足以下任一条件为重点培训，均需进行行为层评估。

（一）培训成本投入较大：培训班人均培训费用2万元以上；（二）培训学员层次较高：集团公司高管以上人员；（三）对集团发展具有较大影响：培训内容主要为企业文化、企业理念以及集团发展战略等。其他培训由培训组织者根据培训的重要性和培训效果评估基本原则，确定评估层次与评估方法。

第十四章培训评估实施

第一节反应层评估

第三十二条培训班结束时，培训组织者应分别对学员和培训师进行满意度问卷调查。

第三十三条培训组织者根据学员满意度调查要求，组织学员填写《学员满意度调查问卷（培训效果反应层评估）》（附件），并在满意度调查结束后两周内完成撰写《学员满意度调查评估报告（培训效果反应层评估）》（附件）。

第三十四条培训组织者根据《培训师满意度调查要求（培训效果反应层评估）》（附件）组织培训师填写《培训师满意度调查问卷（培训效果反应层评估）》（附件），并在满意度调查结束后两周内完成撰写《培训师满意度调查评估报告（培训效果反应层评估）》（附件）。

第二节学习层评估

第三十五条观念类培训学习层评估采用学员自我报告的方式。培训组织者应在培训结束后，根据《学员自我报告要求（观念类与知识类培训：学习层评估）》（附件）组织学员填写《学员自我报告调查问卷（观念类培训：学习层评估）》（附件），并在学员报告提交后两周内完成撰写《学员自我报告调查评估报告（观念类与知识类培训：学习层评估）》（附件）。

第三十六条知识类培训学习层评估应采用学员自我报告或笔试的方法。如采用自我报告评估方法，培训组织者应在培训结束后，根据《学员自我报告要求（观念类与知识类培训：学习层评估）》（附件）组织学员填写《学员自我报告调查问卷（知识类培训：学习层评估）》（附件），并在学员报告提交后两周内完成撰写《学员自我报告调查评估报告（观念类与知识类培训：学习层评估）》（附件）。如采用笔试评估方法，培训组织者根据《笔试要求（知识类、技术业务技能类培训：学习层评估）》（附件）组织笔试和进行结果分析，并在笔试结束后两周内完成撰写《笔试评估报告（知识类、技术业务技能类培训：学习层评估）》（附件）。

第三十七条技术业务技能类学习层评估应采用笔试或现场测试。如采用笔试评估方法，培训组织者应根据《笔试要求（知识类、技术业务技能类培训：学习层评估）》（附件）组织笔试和进行结果分析，并在笔试结束后两周内完成撰写《笔试评估报告（知识类、技术业务技能类培训：学习层评估）》（附件）。如采用现场（模拟）测试方法，培训组织者应根据《现场（模拟）测试要求（技术业务技能类培训：学习层评估）》（附件）组织现场（模拟）测试，并进行结果分析。现场测试应在培训结束后一周内进行，培训组织者应在现场（模拟）测试后两周内完成撰写《现场（模拟）测试评估报告（技术业务技能类培训：学习层评估）》（附件）。

第三节行为层评估

第三十八条技术业务技能类培训行为层评估应采用学员自我报告和直线经理评价的方式。培训组织者应结合实际情况，

在培训结束后一至三个月内实施。培训组织者根据《学员自我报告要求（技术业务技能类培训：行为层评估）》（附件），组织学员填写《学员自我报告调查问卷（技术业务技能类培训：行为层评估）》（附件）。培训组织者根据《学员直线经理评价要求（技术业务技能类：培训行为层评估）》（附件），组织学员直线经理填写《学员直线经理评价调查问卷（技术业务技能类：培训行为层评估）》（附件）。

培训组织者在自我报告提交和直线经理评价调查结束后两周内分别完成撰写《学员自我报告调查评估报告（技术业务技能类：培训行为层评估）》（附件）和《学员直线经理评价调查评估报告（技术业务技能类：培训行为层评估）》。

第三十九条管理技能类培训行为层评估应采用学员直线经理评价和学员下级评价的方式。培训组织者需结合实际情况，在培训结束后三到六个月内实施。培训组织者根据《学员直线经理评价与学员下级评价要求（管理技能类培训：行为层评估）》（附件），组织学员直线经理和学员下级分别填写《学员直线经理评价调查问卷（管理技能类培训：行为层评估）》（附件）和《学员下级评价调查问卷（管理技能类培训：行为层评估）》（附件），并在调查结束后两周内完成撰写《学员直线经理评价与学员下级评价调查评估报告（管理技能类培训：行为层评估）》（附件）。

第四十条重点培训中，观念类培训行为层评估参照管理技能类培训行为层评估方法，知识类培训行为层评估参照技术业务技能类培训行为层评估方法。

第四节结果层评估

第四十一条结果层评估可采用成本收益分析、个人业绩档案分析等方式进行。各单位可根据实际情况积极探索结果层评估的方法和工具。

第十五章附则

乙班特种作业培训总结 第3篇

关键词 安全培训 培训评估 柯氏评估模型

中图分类号：C961 文献标识码：A DOI：

Abstract Training evaluation is a primary way of tracking the training performance and understanding the effectiveness of training system. The research initiated a safety training evaluation model which based on Kirkpatrick four-level method and fuzzy comprehensive assessment tool. As a result， the evaluation model outlined overall training performance with quantitative description， and identified improvement opportunities on the safety training for enterprise as well.

Key words Safety training； training evaluation； Kirkpatrick evaluation model

美国的事故统计表明仅有15%的事故是由不安全的环境和设备造成的，大约有85%的事故是由人的不安全行为所致。①然而人的大多数不安全的行为主要是由于自身的安全意识淡漠或欠缺安全知识技能所致，通过实施有效的安全培训可以增强从业人员的安全意识，提升安全知识、技能；进而杜绝由人的不安全行为引发的安全生产事故。②因此在企业安全管理过程中策划合理的安全培训并不断提升培训的效果显得尤为重要。

1 安全培训效果评估现状

国外培训评估的研究情况

国外常用的培训效果评估模型有柯氏四级评估模型，考夫曼的五级评估模型、CIRO评估方法、CIPP模型等。③这些评估理论或模型在基础数据的确定、评估方法的选择、指标体系的建立等方面并没有结合特定的领域，大多聚焦于培训对企业人力资源管理的影响。④在近20年的研究过程中很多学者引入了统计学和会计学的理论，侧重于对培训效益的定量分析。例如菲利普斯五级投资回报率模型（Five-Level ROI）。

国内安全培训效果评估进展

国内学者在引进国外评估模型的基础上对培训目标的实现程度以及培训给企业带来的效益等进行了研究。例如2015年，彭恩泽等基于柯氏理论对安全培训效果评估模型进行了研究。在国家相关部委也陆续了安全生产领域的很多培训大纲及考核标准，如《安全生产监察员培训大纲》，《危险化学品经营单位主要负责人和安全管理人员的培训大纲及考核标准》，《特种作业人员安全技术培训大纲及考核标准》等等； 这些标准在一定程度上提升了我国安全生产培训标准化的程度，也为高危行业的主要负责人、企业安全管理人员、特种作业从业人员等群体提供了安全培训及效果评估的基本依据。⑤

2 评估模型的建立及应用

安全培训评估模型

柯氏培训评估模型在各类培训中已得到广泛应用，根据美国行政管理部门对300多家企业和行政管理部门的统计表明有67%的机构使用了柯氏模型来对组织的培训效果进行评估。⑥柯氏模型包含了四个评估层次，即从反应层、学习层、行为层、结果层四个层次对评估的效果进行评估，各评估层的主要要素如表1所示。⑦

反应层评估主要是了解学员在培训结束后对培训课程的总体反应，包括学员对培训内容兴趣程度，对讲师的授课方法以及课程策划的满意程度，对培训项目在今后的工作产生影响的预期等。在反应评估层中应用较多的是问卷调查法，问卷调查法最大的优点是易于实施，讲师可以在培训结束后通过收集学员的反馈问卷直接掌握学员对培训课程的反应；但问卷调查法也存在过于依赖学员主观判断的局限性，甚至会受到学员情感因素的影响。因而在设计问卷及实施调查时应该充分考虑这些潜在的影响因素，例如设计更多层次的客观选项，保留被调查人可以发表自由评论的栏目，明确调查的真实目的是为了不断完善培训项目等。

学习层评估主要是评估学员学习的获得程度，包括评估学员对培训项目中相关知识技能、态度等内容的理解和掌握程度。学习层评估通常采用现场考试、情景模拟等方式来实现。考试最大的优势在于可以直接获得量化的结果，但也存在刻板、灵活性不足的缺点。为避免学习评估完全依赖于考试的不足可以在培训过程中穿插一些小组讨论、成果展示的环节，并把学员在这些环节的表现作为评估结果的一部分。

行为层评估是指考察学员对所学知识技能、态度的运用程度，通常是来自学员周围的同事，特别是上级主管对学员在培训结束后行为发生变化的反应。例如学员是否在工作中运用了培训所学的内容，培训后学员的态度是否发生了变化等。行为层评估一个显著的特点是一般基于第三方反馈或行为观察的结果，结果相对客观真实，但却要在培训结束一段时间后才能实施，不利于收集收据。

结果层评估是判断所实施的培训是否为组织创造出价值，既包括经济价值也包括社会价值。通常可以通过一系列指标来度量，如客户满意度、产品合格率、设备停机时间、伤害事故频率等等。结果层评估要考察的不再是受训者的情况，而扩展到整个大范围的组织，对企业而言具有非常重要的意义。然而这些度量指标的绩效水平通常都应归因于企业实施综合管理手段的结果，因而这个阶段的评估难度也是最大的。

在应用柯氏四级模型的过程中结合了某企业安全生产的实际情况，按照适用性、导向性、多样性、定量与定性相结合的原则构建了企业安全生产培训效果评估的模型。如表2所示。

评价模型的一部分数据来源于满意度问卷调查，为更精确反映调查结果的特征，在问卷调查_设计五个结果区间，如表3所示。选取反馈最多的结果作为评估模型的输入。

评估模型输出的安全培训量化效果将按照如表4进行评定，并根据不同的评价等级采取相应的措施。

培训效果评估因子集

在研究过程中将柯氏模型的四个评价层次分别定义为综合评价的四个一级评价因子，即 = {，，，}。在每个一级评价因子集中结合被评价组织的具体情况分别设置了若干二级评价因子。

因子权重

评估过程中要确定一级因子集和二级因子集各因子的权重，通常可以通过专家经验与AHP层次分析法结合的方式构建因子权重系数。依据专家对各级因子的重要性进行定量评分描述，再采用加权平均的手段进行量化分析，最终可以得到因子集或评价因子的权重。

一级因子权重集：

= {，，，}

二级因子权重集合：

模糊综合评价

模糊综合评价即按每类因子集对培训效果影响的贡献程度进行综合评价， 则对培训效果（F）的综合评级可以表示为：

以反应层评估因子为例，在输入因子权重和量化得分后可以得到该因子集合的量化得分：

再以学习层评价因子U2 为例，在输入的各因素权重与量化得分后，可得到结果：

最后，对整个培训的效果的计算如下：

由评估结果可以看出，各评估层次的得分从反应层、学习层、行为层到结果层总体上呈现递减的态势。企业实施的安全培训总体有效，但仍需进一步改善。

3 结论

将柯氏模型的四个层次作为综合评价的四个子集；并运用模糊综合评价法进行量化计算，最终根据量化的结果分析各培训因素的有效性。该评估方法有几个显著的特点：（1）在反应层、学习层、以及行为层的评估过程中采取了双向评估模式，如学员对培训的反馈、讲师对学员的反馈；学员在车间研讨会的表现、主管对学员安全表现的反馈等。双向评估模式可以在一定程度上消除单向信息输入在数据准确性方面的不足。（2）在行为表现层评估中引入了学员对组织安全管理的参与程度方面的指标作为定量评估指标，如现场标准化作业审核的结果、员工对安全合理化建议的数量等。（3）评估模型既可以对所实施安全培训在反应层、学习层、行为层以及结果层产生的影响分别进行量化评估，又可以对培训效果进行综合量化评价。根据各子项及综合评价的结果分析安全培训系统各因素的进一步改进机会。（4）在实施评价过程中，组织可以结合已有的管理手段灵活设计各评估子集的评估因子。根据每个因子的评价结果采取有针对性的管理措施。

4 模型应用的注意事项

（1）安全培训是一种间接的安全管理手段，而学员的主管或经理却往往要直接对学员的安全表现负责。评估后应让学员的主管或经理充分了解安全培训的效果，使他们能在日常管理过程中采取措施强化培训效果。（2）组织不可能通过一两次安全培训或考核就能完全改善学员的安全意识，无论是安全培训的策划实施，还是对培训效果的评估都应该是长期连续的过程。（3）在应用柯氏模型四个评估层次对安全培训的效果进行评估时，获得数据的过程从第一层次到第四层次由易到难。评估到第几个层次，应根据企业的实际需求而定。

① 彭城，徐志刚.世界发达国家安全培训情况[J].当代矿工，2004（8）：14.

乙班特种作业培训总结 第4篇

关键词:管理培训 效果评估 关键指标

在人力资源开发领域,最热门的话题,也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念,雷蒙德·a·诺伊教授认为,就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”;而英国的管理服务委员会(msc)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统,如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话,培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来,企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估,大大降低了培训效果,进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。

效果评估是对各评估指标的信息综合,评估结果是否客观、准确,首先依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性,评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适,直接影响到综合评估的结论。因而,选取什么指标来刻画管理培训的效果,是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。

一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建

(一)关于管理培训效果评估指标的研究

目前,我国管理培训效果评估指标的研究相对较少,多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度,技术适用度,效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类,硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系,包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。

但管理培训,由于其培训的特点,效果评估都有不同于一般员工之处,因此,效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少,但还是为我们提供了指标设计的依据。

的观点?譹?訛。美国学者william (1987)对639位企业管理人员进行了调查研究,结果显示,被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。

2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。

管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的hrd规划包括:确定hrd需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。

陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下,提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此,开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素,共25个项目的适应性绩效问卷。

曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。

(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建

在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上,以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据,从管理培训的目的、需要出发,结合管理培训的特点,本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标,其指标定义、来源和理论基础如表1所示。

二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善

结合研究内容,本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求,管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标,并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订,使得评估指标更加具有针对性、操作性。

专家访谈的对象共7人,由三部分组成:(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者;(2)管理培训领域的培训师和组织者;(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多,但要求有较强的理解能力,并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。

专家访谈主要问题:

(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来,企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述),您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?

访谈结束后,对访谈内容进行整理和评估指标提炼。

最后,汇总访谈结果,结合评估指标筛选原则,对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。

三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述

总结上述文献研究和专家访谈的研究结果,本文得出管理培训效果评估的指标体系,包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标,18个四级指标。如表2所示。

(一)培训准备类评估指标——培训需求与战略

在企业实践中,每个企业的情况是不同的,必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持,制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以,本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括:培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。

(二)培训过程类评估指标

1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广,因此,课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要,在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中,课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估,主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。

2.手段和方法。该类评估指标设计为:培训方法的多样性、培训手段的先进性,主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时,可采用讲授法、专题讲座、研讨法;对提高和开发综合性能力的培训时,可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练;对行为调整和心理训练时,可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时,还要重视手段的现代化。

3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合,既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员,也应有长期从事企业管理工作,具有丰富工作经验的领导者,甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。

4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况,其中,教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响;而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位,则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。

5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系,是基于战略绩效和学习核心的,因此在评估指标设计中特别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标,目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点,充分调动成人学习的积极性。

(三)培训结果类评估指标

1.个人学习效果。在效果评估系统中,个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步;技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中,通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求,对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。

2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标,也是企业主最关心的目标,但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升,进而提升企业的管理能力,以实现组织的战略目标。所以,本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具,设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标:学习与成长类,内部流程类,客户指标类,财务指标类。

参考文献:

ⅲ,foundation of human resource development eisbn:1-57675-075-2,copyright 2001 by berrett-koehler publishers,inc

2.[美]赖尔·约克斯著,胡英坤,孙宁译.战略人力资源开发[m].东北财经大学出版社,2007

乙班特种作业培训总结 第5篇

本文中，笔者基于自己在呼叫中心培训管理过程的一些实践，分享基于柯氏四级培训评估模式的评价方法，希望能对各位在呼叫中心领域从事培训工作的同仁有所启发！

一级评估：学员满意，体验经营

第一级反应评估（Reaction），主要评估被培训者的满意程度（学习体验），主要是在培训后通过问卷等调查手段来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果，只是一个体验的反馈。

这里笔者想强调的是，作为反应评估，很多培训管理者都喜欢用1～5奇分制来进行，但是不同学员对每一级别的分数界定的标准是不一致的。因此，笔者在呼叫中心实践的是“五级感知界定”法（如表1），这样容易更加精准地定位满意度，从而让一级评估的结果尽量接近真实。

笔者在管理呼叫中心培训过程中会跟进每门课程的评估、每个月的评估，根据上述的评估模型来找到培训的学员体验的短板，进行有针对性的干预。从图1、图2可以看到，2月的一级评估总体比1月的有所进步。因为学员的体验是学员产生行为转化的前提，在呼叫中心做培训更是需要用服务管理的心态和方法论来进行评估管理。

二级评估：知识测评，作业评价

第二级学习评估（Learning），测定被培训者的学习获得程度，它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估往往可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。二级评估在呼叫中心已经非常普遍，比如各类业务知识培训后的测验就是最常见的二级评估（如图3）。

这里笔者想强调的是，不仅是知识测评可以作为二级评估的内容，那些技能掌握度的行为测试也是，因为呼叫中心很多培训是服务技能导向的，因此课后的情境模拟就显得很重要。如果培训内容标准化了，基于培训内容细化的评估可以追踪到各个模块的内容，这样对培训工作指导的意义更加具有针对性，不断优化课程设计和演绎。

表2及图4为笔者在《新员工服务技能》课程后行为模拟的测试结果，明显看到课后的学员技能掌握的短板，作为标准化课程需要优化的那些低于平均掌握度的模块。

三级评估：行为跟进，行动改善

第三级行为评估（Behavior），考察被培训者的知识运用程度，指在培训结束后的一段时间里由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比以及受训人员本人的自评。行为层是考查培训效果的最重要的指标，因为是学以致用的目标。

在呼叫中心，这个层次的评估通常需要QA和数字化管理的体系的帮助和支持才能够更加精准地完成，也因此笔者一直认为呼叫中心是培训者的乐园，因为它可以基于QA体系很容易做到三级行为层的评估。从运营、到QA再到培训，整个呼叫中心是一个协同的共同体。

表3是笔者通过培训后的QA反馈，跟踪技能培训后学员的技能提高情况。基于这样的三级行为跟进可以宏观地观察培训对员工服务技能的改善情况，总体应该是正向的；但你也会有发现有些学员二级评估很高，但是培训后的技能没有提高，反而退步了，这说明员工在呼叫中心的服务行为表现是一个系统的结果，或许是管理、或许是团队氛围、甚至是激励促使，培训只是服务技能优化的催化剂。

同时三级评估不仅是看总体，更可以是跟进某一个“关键行为”的状况。比如笔者曾经推进一项营销话术项目，在培训后基于之前跟员工界定的销售话术行为来跟进话术行为的产生频率，对比培训前后的话术频率和分布，到底营销关键话术说了吗？培训前后多了多少？产生的变化倾向如何？这些都是从行为上对培训效果的观察，是培训目标的体现（如图7、图8）。

四级评估：效益体系，价值证明

第四级效益评估（Result），计算培训创造的经济效益。效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度，也是近年来培训领域研究和讨论的热点。

效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。四级评估的一个特点就是那些效益指标可以转化为效益贡献，从而从财务角度来量化培训的价值（如图9、图10）。

笔者曾经遇到一个问题：外包呼叫中心都不愿意送员工去参加新培训，希望早点上项目接线。但是，带来的负面效应是员工感受不好，入职后的离职率很高。

乙班特种作业培训总结 第6篇

一、国外高职院校人才培养质量评价体系的现状

（一）柯氏四级评估模型

国际上较为完善的人才培养质量评价体系是柯氏四级评估模型的理论构架。柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德・L・柯克帕特里克提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，为培训或学习效果的有效性评估指出了科学的衡量途径。柯氏四级培训评估模式（简称4R）主要分为反应评估、学习评估、行为评估和成果评估四个层次。

1.反应评估

反应评估是在教学活动结束时，给学生发放调查问卷并收回，以此为依据确定学生对学习效果的掌握程度和反馈，主要考查学生的满意程度。

2.学习评估

学习评估是在教学活动结束时，采用笔试、实地操作和模拟工作等方式对学生的学习效果进行考查，是目前常用的一种评价方法。

3.行为评估

行为评估是在教学活动结束后的一段时间内（顶岗实习期间），通过问卷调查、访谈、观察、绩效考核等方式，对企业实习指导教师、校内实习指导教师、实习部门领导、实习部门同事进行访问，考查学生的学习效果。

4.成果评估

成果评估是对实习时间在6个月以上的学生，通过问卷调查、访谈、绩效考核等方法，对学生对工作岗位的适应情况、个人成长与发展、学生对工作单位绩效的影响、是否为企业创造实际效益进行考察。

（二）美国的认证制度

美国的人才培养质量评价模式以认证制度为核心，以“标准”为特征，即Standards for educational evaluation。以专业鉴定制度为基础的人才培养质量评价模式使各种评价活动发挥了较强的作用。

（三）德国“双元制”职业教育考核评价制度

按照德国的《职业教育培训章程》，对职业院校学生的考核方式由两部分组成：平时考核和国家考核。职业院校负责平时考核，由任课教师负责考核。国家考核采用培训与考核相分离的考核办法，由与培训无直接关系的行业协会承担。由于考核由行业协会组织实施，而不是培训机构，职业院校和企业就可以更客观地评价高职院校人才培养的质量。

“双元制”职业教育考试模式对促进德国职业教育与培训的发展及质量的提高起到了积极的作用。

（四）英国BTEC模式考核评价制度

英国BTEC模式考核评价制度是对学生的学习成果进行考核，包括专业能力成果和通用能力成果两个方面：专业能力是指学生在完成教师制定的任务项目时，掌握、运用、创新专业知识的能力，对各项能力的考核在发放任务项目之前都会明确提出，要求明确、具有实际操作性；通用能力是指在完成任务项目的过程中，学生表现出来的沟通能力、自我管理能力、解决问题能力、完成任务能力、运用现代科技手段的能力、设计和创新的能力等。

BTEC模式考核评价制度要求：评价以证据为依据，以成果为标准。即考核者对学生的每一项成果都给出具体的成绩和等级，成绩的评定必须要有切实的证据。证据可以是以下几个方面的内容：

（1）学生在学习过程中的表现的记录。

（2）社会、学校等给予学生的评价和客观反映。

（3）学生提供的学习记录、笔记、总结、自我评价等。

以上证据可以通过学习心得、个人总结、测验单、教师的书面反馈意见、实习报告、调查总结、工作记录、照片、计算机文档等以存档的形式体现。

BTEC模式考核评价以课业作业作为最主要的形式。同时，根据不同专业的特点，辅以其他多种考核方式，如“课业+笔记+活动”“课业+笔记”“课业+案例分析”“课业+口试”等。

（五）日本的JABEE

为填补高技能人才教育认定领域的空白，提高高等工程教育、理学教育、农学教育等技术人员教育的质量以及国际竞争力，1999 年，日本文部省、通商产业省联合工学领域的学术团体以及产业界人士成立了日本技术者教育认定机构（Japan Ac-creditation Board for Engineering Education，简称JABEE），对日本大学高技能人才的培养计划进行认定。

JABEE对教学成果的评价将学生考试成绩作为评价的重要组成部分，重视学科综合化的培养，更注重学生的能力。在其提出的 7个教学目标中，有6项是对学生能力的要求，分别是多角度思考问题的能力、数学自然科学和信息技术的知识与应用能力、专业知识与应用能力、语言交流能力、终身学习能力和计划综合能力。

二、国外高职院校人才培养质量评价体系的特点

（一）各国都有相应的法令和制度保障，对高职院校人才培养质量评价体系有明确要求

各国都有相应的法令和制度对高职院校人才培养质量评价体系有明确要求。美国的人才培养质量评价模式以认证制度为核心，由州机构领导，联邦援助；德国按照《职业教育培训章程》对职业院校学生进行考核；BTEC是英国最大的考试认证机构，将英国最好的学术传统和现实工作中所需的主要技能的开发和评估完美地结合在一起；日本成立了技术者教育认定机构JABEE，对日本高技能人才的培养进行认定。

（二）人才培养质量评价体系是一个系统工程，注重人才培养的长期性

柯氏四级评估模型是国际上较为完善的人才培养质量评价体系的理论构架，它注重学生的长期发展，评价体系贯穿于高职人才培养的各个阶段，能客观地反映出高职院校对高端技能型人才培养的效果，从社会效益及经济效益上体现人才的价值。

（三）注重对人才培养成果的评价

美国的认证制度强调学生在毕业时掌握了什么，能做什么，高职毕业生及其科研质量成为人才培养质量评价的主要方向；德国“双元制”职业教育考核评价制度，通过对学生所学专业技术领域需要的操作技能和行业的实践案例进行评价；英国BTEC模式考核评价以证据为依据，以成果为标准；日本的JABEE对教学成果的评价将学生考试成绩作为评价的重要组成部分，重视学科综合化的培养，更注重学生的能力。

（四）注重对学生综合能力的评价

柯氏四级培训评估模式通过对行为评估和成果评估对学生综合能力进行评价；美国的认证制度更倾向于对学生个体综合能力的评价；德国“双元制”职业教育考核评价制度通过对学生所学专业技术领域需要的操作技能和行业的实践案例评价，考核学生的综合能力；英国BTEC模式考核评价制度对学生表现出来的沟通能力、自我管理能力、解决问题能力、完成任务能力、运用现代科技手段的能力、设计和创新的能力等进行评价；日本的JABEE对教学成果的评价将学生考试成绩作为评价的重要组成部分，重视学科综合化的培养，更注重学生的能力。

参考文献：

[1]唐纳德・L・柯克帕特里克.如何做好培训效果评估：柯氏四级评估法[M].北京：机械工业出版社，2007.

乙班特种作业培训总结 第7篇

通过对公司所有员工实施必要的培训，使其掌握相应岗位需要的技能和服务质量意识，确保员工素质满足服务和管理要求。

适用范围

适用于物业管理公司所有员工的培训工作的管理。

公司总经办负责年度培训计划的制定和监督实施工作，负责公司一级培训的组织工作。

各部门负责人提出培训要求，并按照公司年度培训计划负责组织实施本部门组织的培训。

程序要点

培训管理的基本原则。

先培训、后上岗，培训合格方允许上岗的原则。

公司的每一位员工在进行某一项工作之前，必须事先已经过相关的业务培训；培训考核未获通过的员工不准上岗工作。

培训对公司的整体工作水平至关重要，必须制度化、法制化、规范化。培训是确保员工工作技能达到工作标准要求最重要的手段。培训必须制度化、规范化、法制化才能确保培训的长抓不懈，从而最终确保培训的质量达到工作。

理论培训和实际操作培训相结合，培训必须和实际工作需要及公司的整体工作要求相吻合。

培训必须经过结果的验证，员工的培训必须和员工的绩效考评相结合。培训结果不验证就无法保证培训的效果；培训不同绩效考评相结合就无法确保员工参加培训的积极性和培训质量。

培训计划的制定、审批与实施监控。

每年12月20日之前，公司各部门、各管理处必须制定完毕各自的年度培训计划，报公司总经理审批。

年度培训计划应符合下列要求：

a)有明确的培训内容和培训要求；

b)有具体的实施时间；

c)有培训的方式说明；

d)有培训考核的要求和培训结果的验收方法；

e)有培训费用的预算；

f)不违背法律、法规。

年度培训计划汇人年度工作计划中报总经理，经总经理在公司经理办公会议上讨论通过后，由总经理审批。

审批后的年度工作计划由公司总经办负责实施监控：

a)公司统一组织的培训由总经办具体组织实施；

b)各部门各自的业务培训，总经办一般均应派人到场监控。

培训费用的保证。

每年1月1日前公司总经理应当依据公司的年度培训计划，最后确定全年度培训费用额度。

经总经理批准后，财务部应当将培训费用列为专项开支，调拨资金、专款专用，确保公司的培训费用落到实处。

培训质量的监控。

培训效果的验证

每次集中培训结束后，总经办均应对培训效果作出评价，评价的方法可以是：

a)发调查问卷。就授课的效果征询接受培训的员工的意见；

b)总经办组织专人对培训的质量、效果作出评价。

员工培训后的考核

a)每次培训结束后，总经办均应组织对参加培训员工的考试，以验证培训效果；

b)考核可采用书面考试和实际操作考核两种方式；

c)对考核不及格的员工给予一次补考机会，补考不及格按公司《绩效考评实施标准作业规程》和《行政奖罚标准作业规程》处理。

培训的类别。

公司没置以下类别的培训：

a)新员工人职培训。所有新人职员工均应接受不少于二日的人职培训。培训后参加统一考试，不合格者作辞退处理；

b)上岗培训。管理处一线员工上岗前应进行严格上岗培训，培训考核不合格者不准，上岗；

c)在职培训。员工在工作期间应按各自部门的《培训实施标准作业规程》接受定期定时的培训。培训不合格按相关规程处理。

d)升职、调职培训。员工在升职、调职报到前，应接受总经办的专项培训。培训考试不合格不准上岗。

培训的组织实施。

由公司统一进行的培训由总经办组织实施。这类培训一般有：

a)物业管理基本法规、条例实施细则的培训；

b)物业管理操作实务培训；

c)相关法律知识培训；

d)文化知识培训；

e)礼仪服务培训；

f)外出参观。

由部门统一进行的培训由各部门负责组织实施。这类培训一般包括：

a)标准作业规程培训；

b)专业理论、技能培训；

c)实际操作培训。

培训结果作为员工和教师绩效考评和行政奖罚的依据之一。

培训记录的管理。

各部门保存本部门组织的培训记录，每季度汇总后报总经办存档。

总经办建立并保存下列记录：

a)年度培训计划；

b)公司组织的培训记录；

c)员工培训档案。

培训记录保存期：

a)培训计划(三年)；

b)培训人员签到表(三年)；

c)培训记录表(三年)；

d)年度考核试卷(三年)；

e)培训考试/考核成绩汇总表(三年)；

f)员工培训档案(长期，但至此员工离开公司为止)；

g)持证上岗人员培训汇总一览表及资格证件复印件(长期，但至员工离开公司为止

)。记录

乙班特种作业培训总结 第8篇

关键词:管理培训 效果评估 关键指标

在人力资源开发领域，最热门的话题，也是最难解决的问题就是培训效果评估。关于“培训效果评估”的概念，雷蒙德·A·诺伊教授认为，就是指“收集培训成果以衡量培训是否有效的过程”;而英国的管理服务委员会(MSC)将其定义为“用来判断培训是否达到既定目标的过程”。培训是一个由培训需求分析、培训设计、培训实施和培训效果评估组成的系统，如果说前三个环节的开展越来越受到企业重视的话，培训效果评估却远远落后于培训的脚步。长期以来，企业对管理人员进行培训后没有对培训效果进行评估，大大降低了培训效果，进而影响了企业的发展。而企业不重视效果评估的一个重要原因是缺乏一套科学的管理培训效果评估指标体系。

效果评估是对各评估指标的信息综合，评估结果是否客观、准确，首先依赖于被综合的对象——各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性，评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适，直接影响到综合评估的结论。因而，选取什么指标来刻画管理培训的效果，是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。

一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建

(一)关于管理培训效果评估指标的研究

目前，我国管理培训效果评估指标的研究相对较少，多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度，技术适用度，效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类，硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系，包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价……受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据Kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。

但管理培训，由于其培训的特点，效果评估都有不同于一般员工之处，因此，效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少，但还是为我们提供了指标设计的依据。

的观点?譹?訛。美国学者William (1987)对639位企业管理人员进行了调查研究，结果显示，被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。

2.国内学者的观点。萧鸣政(2004)教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。

管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的HRD规划包括:确定HRD需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。

陶祁、王重鸣(2006)在管理培训的背景下，提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此，开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素，共25个项目的适应性绩效问卷。

曹如玲(2009)提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。

(二)基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建

在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上，以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据，从管理培训的目的、需要出发，结合管理培训的特点，本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标，其指标定义、来源和理论基础如表1所示。

二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善

结合研究内容，本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求，管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标，并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订，使得评估指标更加具有针对性、操作性。

专家访谈的对象共7人，由三部分组成:(1)企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者;(2)管理培训领域的培训师和组织者;(3)企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多，但要求有较强的理解能力，并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。

专家访谈主要问题:

(1)能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢?(2)近年来，企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗?(4)我们已总结出了一些评估指标(如上所述)，您认为它们是否重要?(5)您认为是否有其他的评估指标需要加入?

访谈结束后，对访谈内容进行整理和评估指标提炼。

最后，汇总访谈结果，结合评估指标筛选原则，对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。

三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述

总结上述文献研究和专家访谈的研究结果，本文得出管理培训效果评估的指标体系，包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标，18个四级指标。如表2所示。

(一)培训准备类评估指标——培训需求与战略

在企业实践中，每个企业的情况是不同的，必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持，制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以，本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括:培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。

(二)培训过程类评估指标

1.课程内容。管理人员培训课程涉及的内容非常广，因此，课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要，在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中，课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估，主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。

2.手段和方法。该类评估指标设计为:培训方法的多样性、培训手段的先进性，主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时，可采用讲授法、专题讲座、研讨法;对提高和开发综合性能力的培训时，可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练;对行为调整和心理训练时，可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时，还要重视手段的现代化。

3.师资的选择.教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合，既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员，也应有长期从事企业管理工作，具有丰富工作经验的领导者，甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。

4.培训的保障。这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况，其中，教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响;而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位，则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。

5.管理人员的特点.本文提出的培训效果综合评估体系，是基于战略绩效和学习核心的，因此在评估指标设计中特别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标，目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点，充分调动成人学习的积极性。

(三)培训结果类评估指标

1.个人学习效果。在效果评估系统中，个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步;技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中，通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求，对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。

2.组织绩效效果。组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标，也是企业主最关心的目标，但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升，进而提升企业的管理能力，以实现组织的战略目标。所以，本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具，设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标:学习与成长类，内部流程类，客户指标类，财务指标类。

参考文献

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10.陈卫.企业培训的绩效评估[D].硕士论文，2006

乙班特种作业培训总结 第9篇

[关键词]企业人力资本培训；投资效益；评估；层次分析法；模糊综合评价法

一、人力资本培训投资效益的特点

1．效益的多样性。企业培训投资所产生的效益是多方面的，有的可以量化，比如劳动生产率的提高、生产成本的降低等；而有些却难以量化，如对企业员工的影响方面，员工技术水平的提高、员工整体素质的提高等，所有这些一般只能用“好”、“差”等定性的语言来描述。因而，在建立企业人力资本培训投资效益的评估指标时，除了尽可能地选用可量化的指标外，还必须使用一些定性的指标。

2．效益的难分割性。企业效益的提高是多方面作用的结果，其中到底有多大一部分是由人力资本培训投资所产生的?这个问题还处在研究中，即使人们能提出很好的分割方法，也难以完全把人力资本培训投资所产生的效益分割出来。这就增加了人力资本培训投资效益评估的难度。

3．效益的缓慢性和长期性。人力资本经过培训后，其效益一般是慢慢地产生的，有的在短期内根本看不出它的效果，而往往是经过一段时间内才能显现，并在长时间内产生。因此，在进行效益评估和设置评价指标时，不仅要设置能反映短期经济效益的方法指标，而且还要设置一些能反映长期效益的方法和指标。

4．效益的不确定性。人力资本培训投资效益的好坏与受训员工的工作积极性等多方面的主客观因素有关，效益的大小无法事先用契约来规定，也无法事先准确地预测。因此，在对这样的效益进行评估时，难以得出准确的数字结果，而较适合于用模糊语言进行评判。

二、人力资本培训投资效益的评估原则

1．科学性原则。进行企业人力资本培训投资效益的评估，要坚持科学性原则，坚持实事求是的态度，按科学规律办事。科学性原则主要体现在三个方面：第一，在设置效益评估指标时，要力求客观、准确，切忌主观臆断；第二，评价指标的选取、数据的计算等问题要有代表性、可比性；第三，要运用科学先进的评估方法、技术及工具，这样才能保证评估结果的可靠性，真正起到评估工作应有的作用。

2．全面性原则。由于企业人力资本培训投资效益具有多样性的特点，并且涉及到的影响因素也很多，内容较为复杂，这就要求培训投资效益评估指标体系要具有综合性和全面性，能从整体上衡量企业人力资本培训效益。

3．可测性原则。评估指标体系的制定要有相应的标准，以相同的标准作为统一尺度，来衡量被评价对象的表现。对于定性指标的测量只要建立详细的评价标准，也可认为是可测量的。

4．针对性原则。首先要明确效益评估的目的，是为了更有利于企业培训工作的开展，调整培训过程中的不良因素，优化培训结果。因此，应建立切合实际且实用的评价指标，有针对性地围绕培训目标进行效益评估。

三、人力资本培训投资短期效益的评估

山企业培训效益的特点得知， 企业培训的效益在短时间内难以产生较明显的效果，正如杰克·韦尔奇所说，培训的成本是有限的，但效益是无限的，因而要正确评价培训的效益，应分别进行短期效益的评估和长期效益的评估。这里，首先讨论短期效益的评估。

培训投资短期效益的评估可采用菲利普斯提出的以结果为中心的投资回报率方法。计算投资回报率，就是要使用培训的利润和成本数据。投资回报率的计算是用净利润除以成本。净利润是培训的利润减去成本，投资回报率的计算公式为：

投资回报率二培训的年净利润／培训的总成本×100％

这里，培训的总成本包括企业进行培训的开发、实施整个过程中所支付的所有费用，包括培训设施费用、参与培训人员(开发人员、受训员工、管理人员和讲师)的工资福利、差旅费、办公用品费用等。

培训的年净利润是指员工接受培训后为企业创造的总利润与受训员工在假设不接受培训情况卜将创造的总利润之差，也称为增量利润。受训员工在不接受培训情况下创造的总利润可根据历史数据进行预测而得，此不赘述。

四、人力资本培训投资长期效益的评估

1．人力资本培训长期效益分析。人力资本培训长期效益可从经济效益、科技效益和管理效益三个方面进行评估。(1)经济效益。在培训后的较长一段时间内，接受培训的员工操作会更为熟练，在实践中应用培训传授的知识，产品质量大幅度提高，事故发生率显著降低等。经济效益主要评价指标有：劳动生产率的提高、牛产成本的降低、产品质量的改进、资金和设备利用率的提高、产品市场占有率的提高、企业竞争力的提升、故障率或事故率的降低等。(2)科技效益。企业的培训还为企业带来一定的科技效益，主要表现为企业员工的技术和知识的更新，科技意识的提高，此外还有，企业科技创新能力的提高等等。其主要评价指标有：职工知识和技术水平的提高、促进对先进技术的应用、科技新领域的开拓等。(3)管理效益。企业人力资本培训能够产生一定的管理效益，特别是对管理人员的培训能产生较好的管理效益要在较长时期内才有所体现，一般采用定性分析法。主要评价指标有：企业员工团队协作水平的提高、顾客满意度的提高、品牌价值的提升、企业形象的提升、企业员工管理素质的提高、企业管理水平的提高等。

2．构建长期效益评估指标体系。根据上述分析，企业人力资本培训投资长期效益的评估指标体系构建，如下：

3．长期效益评估的步骤。长期效益可运用多层次模糊综合评价法进行评估。层次分析法(AHP)是一种多目标决策方法，应用在管理中解决许多复杂、模糊不清的相关关系如何转化为定量分析的问题；模糊综合评价法则是基于模糊数学模糊集理论对评价对象作出综合评价的一种方法。由于在人力资本培训投资效益的评估过程中，问卷调查、专家咨询等方式具有典型的模糊性，因此，本文结合培训效益自身的特点和评估原则，运用层次分析法的模糊综合评价法进行对企业培训投资长期效益的评估。

(1)建立因素集。因素集是指能直接反映人力资本培训投资长期效益的评估指标的集合，记为C，共由16个指标组成，即C＝(C1，C2，A，C16)

(2)建立评价集。评价集是评判者对评判对象可能作出的各种总的评判结果组成的集合， 记为V=(V1，V2，A，Vn)，其中Vi代表第i个评判语，模糊综合评判的目的就是在综合考虑所有因素的基础上，从评价集中选出一个最佳的评判结果。本文在对培训投资长期效益进行评估时，采用五级评价标准，即设V=(V1，V2，V3，V4，V5)，其中V1、V2、V3、V4，V5(分别代表很好、好、一般、差、很差。

(3)确定评估指标的权重。在确定评价指标的权重值时应遵循以下原则：即经济效益指标的权重值最大，管理效益和科技效益所占评价指标权重较小。而管理效益和科技效益的权重值依培训对象的不同而不同，对管理人员的培训，管理效益的权重值相对较大，科技效益的权重值相对较小。反之亦然。

这里，我们综合运用层次分析法与专家咨询法计算上述指标的权重，权重记为w，w＝W1，W2，A，W16)。

(4)建立模糊评判矩阵。采用专家咨询法和问卷调查法分别对各个效益指标进行模糊评判，确定各指标对评判等级的隶属度，模糊评判矩阵R的元素Ri，的计算公式为：Rij=对指标iC进行Vj评价的所有专家人数／参评专家的总人数其中，Rij表示指标Ci对于评价Vj的隶属度。由以上公式得出C中各

由因素集C、评价集V和模糊评判矩阵R就构成了一个模糊综合评价模型。

(5)模糊综合评判。由上面层次分析法得到的各个指标因素的权重向量W，与模糊判决矩阵R进行合成，可得到相应的模糊综合评判向量B：

Y=W·R=(Y1，Y2，Y2Y4，Y5)

其中Y1、Y2、Y2、Y4、Y5、分别具体反映了评判对象在最终评价结果上的分布状态。例如：相对于评语集为V＝(很好，好，一般，差，很差)，最后得出Y＝(0．25，0．55，0．28，012，0．15)， 则表示培训效果隶属于好的程度最大，为0．55，说明培训效果是较为显著的，企业进行培训投资取得了预期的效益。

乙班特种作业培训总结 第10篇

摘要：为了满足传统企业高层人员开展电子商务的需要，从培训项目开发理念和电子商务总裁班需求特点出发，阐述了特色电子商务总裁班项目开发的步骤，从把握市场趋势、定位培训对象、分析培训需求、特色内容设计、整合资源、效果评估和撰写策划书等7个环节讨论了电子商务总裁班项目开发的实践情况，并以市场营销4P理论为基础有针对性地提出了电子商务总裁班的营销策略。

关键词 ：项目开发；电子商务；总裁班

1. 特色电子商务总裁班的项目开发

近年来，随着电子商务的迅猛发展，各种传统企业谋求依靠电子商务转型升级。传统企业转型电商，必须先过老板关，企业老板的意识最为关键，传统企业老板以及企业高层人员缺乏对电子商务的深刻理解，也缺乏在电子商务领域的创新意识和战略规划、资源整合等相关方面的能力，由此催生了强烈的电子商务培训需求，电子商务总裁班应运而生并不断发展。开发并实施具备区域或行业特色的电子商务总裁班培训项目，社会效益和培训经济效益显著。特色电子商务总裁班的项目开发一般要经过把握市场趋势、定位培训对象、分析培训需求、特色内容设计、整合资源、效果评估和撰写策划书等7个环节。

把握市场趋势

通过对行业信息的分析判断，可以把握社会、行业的发展趋势。对社会、行业大趋势的精确把握，是培训项目开发工作准确定位与实施的前提。

中国互联网络信息中心自1997年以来，每年两次《中国互联网络发展状况报告》。2013年1月（第31次报告）以来的报告，增加传统企业开展电子商务的统计数据，统计中小企业电子商务及网络营销发展状况。2014年1月的33次报告以及2015年2月的35次报告，关于中小企业电子商务及网络营销发展状况的统计更加详细，相关指标见附表1*。数据表明，近年传统企业应用电子商务的比例处于一个高速增长阶段。

由于电子商务与传统渠道运营模式差异巨大，对于传统企业准备进入或刚刚进入电商领域的企业高层，需要企业掌舵人从思维、知识能力脱胎换骨，针对企业高层的电商培训市场需求巨大。

电子商务高端培训市场，一直没有形成行业垄断地位的培训品牌。名牌高校、著名电子商务咨询培训机构举办的总裁班以知名度高、创办历史长、师资队伍强大等因素，雄踞行业翘楚地位，但由于发展战略和经营模式等原因，举办的期数少，市场份额不高。如淘宝大学举办的企业进驻电商总裁班，其招生广告宣传每月举办一期。派代商学院的总裁班于2011年1月举办第1期，2015年4月举办第19期，平均每月举办不足期。冠名清华、北大、中山大学等总裁研修，举办期数更少。培训人数长期低迷，面对庞大的市场需求却无能为力。一方面注重广告宣传的品牌机构招生困难，另一方面，大量的传统企业得不到有价值的、沟通便捷的咨询和培训服务。

由此可见，培训咨询机构开拓创新，开发举办具有区域性质和行业特色的电子商务总裁班，走个性化、差异化的道路，自然成为满足市场需求的基本力量，前景光明。

定位培训对象

清晰定位培训对象，是培训项目开发的重要环节，培训对象的确定，决定了培训项目的目标、内容、定价、配套服务等一系列因素。

根据不同的分类标准，可以将电子商务培训进行以下分类:

（1）根据电子商务培训组织形式的不同，划分为个人、企业、政府三类。而个人类别，又可细化为：企业老板及高层人员、电商从业者、潜在从业者（学生、其他行业人员）等。企业购买者亦可分为欲进入电商行业的传统企业、电商入门企业、电商等三类。而政府在电子商务培训产业中，偶尔作为直接采购商的角色出现，更普遍的是采用学费补贴等形式，刺激个人及企业采购电商培训。

（2）根据电子商务培训实施方式的不同，划分为四类：一是公开课，是教师或培训机构针对全社会组织的，开放报名的培训项目；二是企业内训，企业邀请培训讲师到企业中来，开展针对性调研，然后进行分阶段的内部培训；三是企业咨询，在内训的基础上，找出企业的不足以及需要完善的地方，提出改进意见；四是企业网络培训，是通过互联网来实施培训。

（3）根据电子商务培训对象的不同，划分为三大类。一是针对决策层的培训，主要面向企业老板和高层人员，培训内容包括：树立电子商务营销理念，把握行业发展趋势，制定电商营销战略等；二是针对管理层的培训，主要面向企业管理层人员，培训内容主要包括：掌握电商营运机制，提升基于电商业务的管理绩效等；三是一线操作层的培训，主要面向基层员工，培训主要内容包括：学习电商基本技术和工具，运用电商营销手段开展营销策略等。

比较以上三种分类，可以得出电子商务总裁班清晰的培训对象：培训对象是开展电子商务的传统企业老板以及高层人员，购买者以企业出资为主，培训实施方式是公开课。

分析培训需求

分析培训企业以及培训对象的需求，是后续开发工作的基础。根据网上搜集电子商务总裁班的信息，以及对珠三角部分电子商务协会、传统制造业企业的走访调查，了解到参加电子商务总裁班培训的人员的需求比较集中在以下几个方面：

（1）积累电商知识：包括当前电子商务的宏观环境、传统企业如何开展电子商务的观念、规划等知识，成功案例等。

（2）获取人脉资源：为结交知名电商平台高层人员，成功转型的企业以及准备开展电子商务的企业的老板和高层人员。

对于心进驻电商存顾虑的传统企业老板，由于对电子商务了解有限，抱团的意向更加明显。

（3）提升社会地位：需要提升自己在电商圈子内的影响力，强调培训服务的讲师、课程环境、校友资源，需要获取有影响力的培训证书等。

（4）培养电商团队：指导开展人力资源招聘、管理、团队打造的方法和经验。

（5）娱乐放松：包括参观电商平台、电商代运营企业、已经转型的传统企业、电商产业园区，游览风景区，安排高档食宿交通。

内容设计

内容设计是总裁班项目开发的核心。首先，可以参阅当前电子商务培训市场的标杆企业举办的总裁班内容设计和课程设置，例如淘宝大学、派代、网盈、网策、单仁等，这些著名总裁班的培训内容设计品牌影响大，举办时间长，内容设计和课程设置合理科学，主要包括：战略规划、团队建设、品牌营销、互联网思维等。但是详细分析比较这些机构的培训内容安排，则会发现还有漏洞和不足，主要表现为同质化明显，有“高大上”、不接地气的感觉，同时针对性不强，没有考虑到不同行业、电子商务实施不同阶段的不同需求。第二，根据培训对象的具体需求，结合产业行业特点，加以调整。例如珠三角地区一些电子商务协会举办的总裁班，结合传统加工制造业的特点，突出供应链整合的内容。这样才能与上述标杆企业错位竞争。第三，针对区域经济发展和电子商务发展状况，增加地方政府扶持政策、资金申报、本地电子商务配套资源获取方法等内容。

由于培训对象是企业老板和高层人员，要加强培训思维方式，采用小团队分享的教学研讨方法，老师提供指导、顾问服务。培训结束后，提供免费复训机会，提供咨询、交流、资源输送等服务。提高培训项目的让渡价值，最大限度帮助学员实现电子商务转型目的。

资源整合

培训资源和环境是实现培训项目的必要条件，在进行培训项目策划时，一定要对包括培训人员、培训教师、培训经费、培训设施等方面的资源和培训环境进行认真的分析，并做好相应的安排。总裁班具有高层培训对象、收费高、培训档次高的“三高”特点，任何一个环节的失误将会造成很大的被动，甚至影响口碑直至今后的发展。

（1）通过有效的宣传推广渠道进行招生，争取满额招生并落实资金。

（2）筛选组织落实的教师资源，要分析其综合素质结构以及擅长的培训模块，约定具体的培训时间。电子商务总裁班学员普遍看重讲师的背景，讲师要注意宏观数据分析、经营模式与实战经验技巧分享有机结合，否则讲操作技巧会被认为没高度，讲趋势观点会被认为没干货。讲师能够站在电商行业的最前沿，对政策变化非常敏感，并保持足够关注。

（3）落实承办授课和住宿的酒店，对授课报告厅的设施设备包括投影、扩音、无线网络、桌椅摆放、饮水条件等提出具体要求。

（4）选择本地的有代表性的成功转型企业作为参观学习对象，提前联系好企业分享发言代表，安排相应的交通条件。

各项资源的落实都需要1-2套应急备用方案，防止意外发生。

撰写策划书

培训项目策划书是项目开发、策划工作的结果， 对内是评审、沟通的依据，对外是营销推广、争取培训对象的工具。电子商务总裁班的项目的主要构件：

（1）封面：项目名称、项目小组成员、制作时间、编号。

（2）序文：项目的目的、内容的简要说明。

（3）目录：策划书内部的层次排列。

（4）培训目的。为什么要举行此次的培训。

（5）培训对象。什么人需要参加这次的培训。

（6）营销招生：通过上面方式组织生源

（7）培训时间： 该培训项目在什么时间段举行。

（8）培训地点与设施：授课及参观地点，行程、交通、食宿安排，培训场地内的设施。

（9）培训内容和方法：此次培训项目包括哪些课程，采用什么培训方法等，这些可以用课程表的形式呈现出来。

（10）培训教材：是否需要打印和分发培训资料，如果需要，这个流程如何进行。

（11）培训负责人及讲师：培训师资和培训项目负责人情况说明。

（12）培训项目收入费用预算：以及收入，预测盈亏平衡点，以表格的形式展示列张费用明细预算清单。

（13）培训评估：可以采用什么评估方式，在哪些时间节点会进行追踪和评估。

效果评估

当前对培训评估系统广泛应用的是唐·柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）的四级评估模型，电子商务总裁班培训形式是公开课，培训对象来源分散，岗位工作繁忙等实际情况，不必要也不具备开展四级评估的客观条件。培训效果的评估重点在反应、学习和行为三个层次进行评估。

（1）反应评估：总裁班的培训效果可能带动企业中层、基层的培训的营销，因此该项指标要求较高。必须90%以上学员对培训内容的针对性、有效性，培训过程的组织与服务，教师的授课表现、自己的收获大小等方面评价满意。

（2）学习评估：100%通过结业考核。由于培训对象是企业老板或者高层人员，可能出现顾虑形象面子问题而不配合，要做好考核形式、证书设计、结业典礼等环节的细节安排。

（3）行为评估：培训结束后约3个月，培训机构安排学员回访，了解学员在培训前后发生的变化，是否在工作中运用了培训中学习的知识和技能，运用了在培训期间积累起来的资源。回访方式包括电话、微信、QQ、多人座谈会、上门走访。

2. 营销策略

电子商务总裁班是面向市场的公开课，既要满足用户的需求，又存在市场竞争，营销是项目开发至关重要的外部环节。

只有通过一系列的营销活动，才能完成招生，获取培训资金。

根据市场营销的4P理论，可以在产品、渠道以及价格方面实施以下创新策略：

产品策略

（1）主办机构要建立良好的社会形象。总裁班面对企业老板和高层人员这一特定的对象范围开展营销推广，首先要对方接受自己的形象。培训机构必须要有独特的CIS，通过长远的规划和系统的安排，对自身的发展目标、服务方向、经营宗旨、价值导向、服务范围等，树立良好的明确的定位。

（2）产品线策略。项目主办方要不断丰富培训项目的产品线，一是开办面对企业中层的管理班、面对基层的技能操作班。总裁班与中层、基层人员的培训项目是相辅相成的，很多企业老板参加了培训后，还会把员工送到普通“精英班”来学习。二是提供后续的咨询、人才输送、代运营等多方面的服务，总裁班不是孤立的培训，必须与其他服务机构一起来运作，才能取得更好的效果。

渠道策略

宣传、推广、招生渠道要不断创新突破，善于与时俱进、善于另辟蹊径，积极探索运用新的渠道，形成自己的独特渠道。

（1）在搜索引擎购买

关键词 推广，例如百度、好搜、必应等，是电子商务总裁班最基本的宣传推广渠道。

（2）以店铺的形式入驻天猫、阿里巴巴、亚马逊等电子商务交易平台，可以作为补充。

（3）较为直接有效的渠道是通过与各地政府经济主管部门、行业协会、商会等机构合作，以促进当地传统企业开展电子商务为目的，共同推广培训项目以及后续咨询、代运营等服务。例如广东东莞、中山、顺德一些电子商务协会，开发的电子商务总裁班项目普遍渠道较好的招生效果。

（4）在行业展会开设摊位，例如中国（顺德）国际家电展、慧聪家电展。

（5）参加承办论坛、沙龙、年会活动。

价格策略

电子商务总裁班的购买者主要是企业，对培训价格不敏感。培训班的时间长短、师资、后续服务、食宿交通等因素的不同，价格会有较大的差异，也不容易直接的价格攀比。主办方对定价有较大的调整空间以配合其他营销方案的实施，主要定价措施是：

（1）跟随同行标杆机构的定价。国内开展电子商务总裁班的鼻祖当数淘宝大学，其总裁班（5天4夜）价格万元。通过派代网聚集行业内大量人气的派代电商学院走精品线路，价格万元。在成功学培训取得很大成功的单仁网销培训，曾经推出过价格9万元的总裁班项目。可以采取培训费略低于标杆机构的价格，增加考虑食宿、交通等的成本。

（2）政府优惠定价。市场开发过程中，尽量与当地政府的电子商务扶持政策、电子商务产业园区建设等资源结合，以获取政府资金的支持。

（3）低价策略。以低于行情的价格，吸引企业老板参加培训，在后续的电商技能培训、项目孵化、代运营服务中获取利润。

3. 结论

开发特色传统企业电子商务总裁班，符合国家实施电子商务、促进传统产业升级转型的政策，满足传统企业的需求，又能为举办机构带来良好的经济效益，带动其他电子商务培训项目的推广和咨询、代运营服务的实施。实践证明，通过规范的流程来开发特色电子商务总裁班培训项目，并采取创新的营销策略，有效提高了项目开发的成功率，提升了客户的满意度。

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