总结六个盒子 第1篇

使命/目标——如何保证多人（百人）以上的关键决定是正确的？团队目标是什么？

组织/架构——A部门和B部门职责冲突点在哪里？A+B部门共同工作时有哪些具体场景？

关系/流程——当交付结果发生时，业务流有哪些？

帮助机制——组织运作与业绩低迷关联有哪些？遇到冲突用什么方式解决？

奖励/激励——公司正式奖励有哪些？部门有哪些特别的奖励？是否能激励所有人？

领导/管理——领导团队是不是一个团队？领导团队在五个盒子里做得如何？关注什么？不关注什么？

总结六个盒子 第2篇

即便是针对一个企业的组织能力诊断，仅仅从组织经营管理各个要素去分析，如，仅仅依靠“杨三角”和“六个盒子”的模型，对组织问题的澄清诊断来说，依旧是不足够的。如果要更有针对性的做出科学有效的诊断结果，至少需要增加两个维度的评估调研：

第一个维度是行业，不同行业的经营管理特点不一样，制造业有制造业的特点，流通业有流通业的特殊，互联网行业有互联网行业的基因，对组织的诊断必须考虑行业的特点。这个不难容易理解；

第二个维度是企业的成长阶段。企业在不同的成长阶段，需要关注的经营和管理的核心要素完全不一样，我们在做组织诊断的时候，需要基于不同阶段的特点去评估做出判断。

（图示：企业成长阶段之痛）

对于中国企业来说，大部分企业的成长阶段可以区分为四个：艰苦创业阶段、快速成长阶段、管理规范阶段、创新管理阶段。不同阶段的管理要素完全不一样：

1. 艰苦创业阶段：基于某市场机会和产品开发，建立企业的盈利模式，攫取成长的第一桶金。

2. 快速成长阶段：将市场认可的产品迅速扩大，占领市场，建立起成熟业务运营体系，在市场上占据一定的地位。

3. 管理规范阶段：在产品体系开发和运营管理的基础上，进行管理规范上的提升，从能人驱动到系统化规范驱动的转变。

4. 创新管理阶段：企业发展到一定阶段，持续提升，文化和知识系统驱动企业成长，企业实现多元化和全球化。

（图示：企业不同成长阶段的管理要素）

说到这里，提到组织诊断，您还会把“杨三角”或“六个盒子”当作组织诊断的代名词吗？

来自： 万里潮涌 > 《组织绩效》

0条评论

发表

请遵守用户 评论公约

战略规划书--BLM模型（含模板）

战略规划书--BLM模型（含模板）BLM模型又叫业务领导力模型,也叫业务领先模型，是企业战略制定与战略执行解码、连接的方法与平台。BLM模...

战略解码

-“方向大致正确,组织充满活力”遥相呼应⑤执行是做得到,正确地做事10战略解码-BLM之旅23张课件11战略解码-BLM之旅23张课件12战略解码-BLM之旅23张课件13战略解码-BLM之旅23张课件14战略解码-B.

【干货】HRBP的工具箱里应该常备哪些工具？

因此，HRBP首先要颠覆思维，以业务为导向设定HRBP工作目标，以业务为导向编制HRBP工作计划与总结，帮助企业实现业务战略，解决业务的实...

黄峥的战场！从拼多多事件看互联网大厂组织发展

Porras和Robertson（1992）：OD是一套以行为科学为基础的理论、价值观、战略和技术，旨在有计划地改变组织工作环境，以促进个人发展和提...

战略篇：华为的BLM战略模型是商业持续成功的关键因素之一

战略篇：华为的BLM战略模型是商业持续成功的关键因素之一。高层战略在组织中缺乏有效战略执行管理方法和工具，战略落地不到位。华为BLM....

BLM业务领先模型-整理

BLM业务领先模型-整理_人月神话_新浪博客企业战略规划的重点在于_看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行_，建立...

管理者必须知道的四张地图

总结六个盒子 第3篇

无论麦肯锡的7个S，还是阿里巴巴的“六个盒子”，以及杨国安教授的三个角，这样的组织诊断是针对企业的组织能力这个大系统进行的诊断工具。这些工具比较适合用于咨询公司从整体视角了解企业全貌，便于咨询顾问了解企业组织能力现状，进而撰写匹配组织现状的咨询解决方案。同时，组织诊断的过程，和产出成果也就是诊断报告的内部研讨和宣导，也是一个咨询变革项目启动前思想发动工作。

But，组织诊断，显然不止这一个视角和维度，针对组织里出现的某些问题，进行信息收集并形成结论，据此形成解决问题的方案，这是组织诊断的定位。而对在组织里面工作的OD或HR来说，组织里出现的各类问题太多了，不止从组织能力大系统视角去看，更多的问题是从组织的微观视角切入的。

故，展开来说，员工满意度的调查、敬业度的调查，或者针对某一事业部/分公司展开的离职率调查……等等，也是组织诊断的内容。

譬如，因为华为的成功实践，来自于IBM的BLM业务领先模型，也同样是一个经典的组织诊断的模型，只不过，BLM锁定的重点是在企业的战略规划和执行。

（图示：BLM业务领先领导力模型）