财务共享中心工作总结 第1篇

“强化服务意识，提高服务质量”，作为一名财务人员，这句话时常在我耳边响起。在担任综合事务工作期间，本人在办公用品的签批、领用与发放、车辆的申请、会议材料的收集汇总等方面，尽量做好共享中心的后勤保障工作。在担任制单审核工作期间，本人积极与现场财务以及报账人员进行沟通，对不符合共享中心要求的单据耐心进行讲解，加强了服务意识，提高了工作效率，树立了财务人员良好形象。

2015年是财务共享中心从设计建设期步入运营发展期再到运营调整期的过程，本人紧紧跟随财务共享中心的脚步前进。在共享中心这一年里，本人业务实现了全面发展，能力得到了快速提高，在这里真诚的感谢财务共享中心这个大平台给予我们的成长机会，感谢共享中心的各位领导给予我们的关心与指导，感谢共享中心的同事我们一起交流与学习，在这里工作享受到了一段快乐难忘的时光。

财务共享中心工作总结 第2篇

一、实行财务共享中心存在的问题

1、现场监管难度加大

2、有仓库的办事处商品如何管理

3、业务层面依赖财务的惯性思维改变较难

4、出差成本加大

5、收货回执如何跟踪

6、现金、承兑回款如何收取及入账及时性

7、业务沟通成本加大

8、集中后财务薪酬及考核、岗位如何确定，富余人员如何安置

9、各类存货、资产现场盘点、对账难度加大

10、办公、住宿如何解决

11、费用报销是否及时、财务服务、IT系统是否跟得上12、业务层面尤其是分总、办事处经理是否支持，支持力度是否够大

二、原有模式下存在的弊端

1、人力成本较高由于财务人员工作内容繁杂，要求财务人员的综合素质较高，因此人员成本相应增加

2、，效率较低，缺乏对业务的决策支持

3、财务工作及服务必须到位

集中办公后，分公司财务平台必须合理分工，全力保证办事处各项业务的开展，避免因财务人员工作和服务不到位，导致业务层面对财务共享服务中心的不满，造成负面影响。

4、岗位设置合理、高效区分交易类、风险管控类、业务决策类，体现职能化、专业化，核算会计向管理会计的过渡

财务共享中心工作总结 第3篇

一般数字指标看人员流动率（新员工留任率、老员工流失率）、绩效指标完成、输出到其他分子公司或部分的情况、培训与知识产出等。

一般外企或者建立时间较长的共享中心，已经具有一定内部文化与组织建设的，通常稳定率较高，比较有可能超过90%留任率。一般的共享中心30-45%的流失率常见，超过一半以上流失率的企业，要反省内部原因，因为一半的人都在流动，很难沉淀内部的知识并保证共享中心服务的稳定。

培训数量、人员是输入可以看作是人员成长的指标，一般财务共享中心多是操作性人员或者应届毕业生，培训与输出一般都带有培养、晋升的意义（人员裁减类的调动不算）。

绩效指标部分要结合采用的绩效考核方式，一般评估绩效优秀和绩效需要提升人员的比例。

也有的共享中心会有自己的研究分析内容、比如支持决策或者业务的服务内容，是共享中心重点价值的体现之一。

FSSC专家郑萍建议超过2年以上的共享中心还要对BVI（business volume indicator ，即针对各操作团队的主要工作内容制定的业务量）、KPI的定义或是侧重点做回顾和修改。所有指标的变动都是总结重要内容之一。

财务共享中心工作总结 第4篇

财务工作，是要有耐心，也是需要细心的来做好，一年的财务工作我也是没有出什么差错，较好的完成了领导布置的一个任务，同时我也是在此次的工作里头感受到自己还有很长的路要去走，也是会继续的来把财务工作尽责做好，在此也是对自己这一年工作做好一个回顾，来总结下。

这一年工作并不是那么的顺利，无论是公司的运营还是我们财务部门都是如此，很多的时候也是处理起来不是那么的容易，但我也是尽责的来完成，同时也是感触到虽然疫情对于我们是一个挑战，但也是一种机遇，抓住了也是可以让公司更上一层楼，同时我们的工作也是可以在这危机之中去感受到自己的一个不足，我也是春节那段日子有很多的担心，虽然最终熬了过来，但是也是知道是领导们的坚持以及没有放弃，同时我也是利用好这段日子学好了自己财务相关的一些知识，以前没有去接触到的领域也是有了一些熟悉，同时也是感触到的确自己以前的一些工作还是做的比较的粗糙，虽然最后没有影响到结果，但是其实还可以优化去做好一些，这也是自己的一个学习，知道问题，那么也是去解决了，让自己有更多进步的。

工作上，和公司一起度过难关，虽然之前的工作自己的确不是那么的做的够好，但是下半年我也是感受到自己和之前对比有了很多提升，同时也是让我知道，其实财务工作是一个需要更耐心的工作，而不单单是自己完成任务就够了，多去考虑一些问题是否出现，以及自己也是要去遵守好财务的制度，去做好账目，去明确财务中可能有的一些危机，要去避免才行的。一年工作下来，差错虽然没有出，但是我也是清楚自己的一个情况，同时也是更加的意识到自己还有挺多的方面要去改善的，也是工作里头多去反思才能发现的，同时也是很感激同事们在平时帮了我挺多，让我也是更好做好了一个工作，当然有些问题，我也是清楚是需要经验的积累才做起来更容易处理的，当然我也是会继续的来进步。

工作也是差不多两年了，特别是这一年经历的很多，无论是生活或者工作的方面都是有了很多不一样的变化，我也是成长了很多，在接下来的财务工作之中也是可以更好的来面对一些问题，同时也是会继续的坚持，来和公司一起成长，一起去面对一些危机，我也是相信我们公司会更好。

财务共享中心工作总结 第5篇

有设定过目标的，可以对比目标的实现情况或服务水平协议内的数字要求，这是相对容易的方式。新建设财务共享没有以往数据，可以对比上线前后的结果，通常是系统稳定上线后的常态数据（截至总结日期前）。

就是一般对比的内容有：

1、业务数量，相比年初加入共享的分子公司、独立法人或者账套、新业务、新板块、新事业部数量变化，表单或者凭证数量；

2、流程数量，相比往年增减的数量，不要忘记评价增减的原因是否合理，并不是流程数量越多越好；

3、效率指标，完成某项工作任务的时效性，数据记载了所有作业的时间，就可以分析到个人、每个环节的作业量、时间与费用，从个人前后对比、团队平均的都可以发现实现的结果或者要改善的方向，比如每单质量、时效以及时效差，但是管理总结报告一般是组织的平均情况；

4、费用成本指标或者说财务指标，比如同比、环比下的成本、预算执行情况；

5、按照水平服务协议或者共享中心战略要求的目标对比；

一般财务共享中心如果有每月做运营分析报告，那么年度总结会更容易一些。

财务共享中心工作总结 第6篇

案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张

宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作

作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：

采购至付款室

销售至收款室

费用室

税务单证室（含扫描中心）

专项服务室

总账与报表室

系统支持室

运营室

宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。

共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。

“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”

——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅

案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变

为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集_享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。

财务共享中心工作总结 第7篇

这类是财务共享服务中心一般都会关注到的指标，比如投诉率，处理咨询、投诉的数量，承接的项目，有些会做服务满意度的调研或者日常打分，一般是结合服务水平协议来做满意度的回访。

总结方法论-参考成熟度总结

FSSC专家郑萍曾服务过很多五百强企业财务共享外包项目，作为经验丰富的第三方机构总监，经常会对共享中心进行评估与总结，她有自己系统、科学的总结方法论，比如结合企业财务共享的成熟度，参考如下内容进行打分与总结：

这四个方面都可以结合战略，以当下的实际状况来进行打分，参考如下图：

关于共享中心的成熟度，分为3个层级，第一层级是集中标准化流程，第二层级是优化简化流程，第三层级是价值创造层级，不同层级特征不同，参考如下图的划分：

共享服务中心最终的优化方向都是往价值角度发展，最佳的共享要具有扩展性、测量性、预见性、低风险、可控制（关于更多财务共享中心成熟度判断以及结合成熟度来进行优化的专业分享，特邀请了FSSC郑萍分享，请关注下周FSSC的原创内容。）

有关更多每家企业管理者的需求和关注点不同，但是大致模块基本一致，要根据管理者的关注侧重调整重点展现部分，所有总结与报告不光要看数字，更重要比例与时间对比，甚至要联合几个指标对比变动，分析变动的原因是主观有意识还是被动导致，是否把处理问题的经验总结成流程或者制度又或者结合信息化手段做了内控。

总结是为了更好的成长，如实陈述，略作文字或者图片的修饰，让别人能够理解的语言和方式即可，除非是对经营、财务报告或者股东回报、股价等有重大影响，管理者不会关注财务的准则和处理方式，建议这个部分就是财务部门内部的优化或者分享讨论。

有关注在不断优化上的共享中心负责人，来询问是否有对标的企业或者指标，因为行业、业务模式、发展时间、企业规模、信息化程度、人员等因素，都无法在同样的标准下对比，无法客观的直接作为指标来衡量，建议作为优化方向上的参考。年底了还有什么想了解的，欢迎留言与提问。

财务共享中心工作总结 第8篇

新的一年又开始了。回顾飞快过去的20xx年，有太多的感触。总觉得这一年真是在忙忙碌碌中度过的。每一天过的像打仗的日子。

20xx年对之前自我订的工作计划来说基本是完成任务。基本是在领导规定的时间把北方及外联发的月度报表做出，并且申报。20xx年手上的工作(财务，人事，总务)的工作还是满多的，包括：

一：财务方面

2月份的年度报表。

3月份的北方及外联发的年度审计报告的安排

4月份北方及外联发的企业所得税的汇算清缴

5月份完成2家的联合年检及外汇年检

每月的月度报表及税金申报

二：人事方面

还有及时申请人员的变动四金转进转出的相关手续

每月及时在20号把2家公司的工资单发放给大家

3月份2家公司的社保基数调整

7月份2家公司的公积金基数调整

11月及时安排北方司机和营业及外联发的不定时工作的申请

三：总务方面

也及时安排新进人员的工作服，使大家能够早点穿上衣服，工作总结《财务部个人工作总结》。

夏天也及时联系女装的安排。

及时安排每次的用工招聘。

及时更换北方及外联发公司的组织机构代码证的验证及换证工作

四：临港新公司相关执照申请

新公司成立后，也是按照新开业企业的步骤一步步的把各个相关政府证件的办理完成。

包括：三井银行(资本户，一般户)和建设银行(基本户)的开户手续。

及时联系审计公司出具的验资报告申请。

及用友帐套的设置

20xx年其实做的事还很多很多，有自我满意的，也有自我觉得不足的地方。总得来说自我是对20xx年工作是肯定。于20xx年开始人事及总务正式移交到姜莉。对开始的接交我也会尽自我最大的努力去帮忙她。也使她竟可能的提前进入状态。把工作完成的更好。我也会在20xx年里，更加的把自我的业务水平提高，月末和各个部门及时沟通好，使我们的财务报表及附表做的更及时和准确。

20xx年对公司来说也是一个更大的飞越。就是临港新仓库的完工和正式启动。20xx年北方及外联发的业绩也基本完成董事会的要求。期望在20xx年3家公司业绩会越来越好，在完成任务的同时，能够给我们员工相应的鼓励和福利的提高，福利相对提高了，员工工作的进取性也会大大的提高，和公司的凝聚力也会越来越好。这样对公司的发展也会有更好的突破。

财务共享中心工作总结 第9篇

财务共享服务4大案例

案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张

宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作

作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：

采购至付款室

销售至收款室

费用室

税务单证室（含扫描中心）

专项服务室

总账与报表室

系统支持室

运营室

宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。

共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。

“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”

——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅

案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变

为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集_享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。

财务共享中心工作总结 第10篇

根据《安徽省财政厅关于做好20xx年财政监督管理专项工作的通知》（财监〔20xx〕776号）文件精神，结合我站实际情况，对财政资金管理和运行中的突出问题进行了全面的自查，现将我站20xx年度财政资金管理运行情况汇报如下：

一、加强组织领导，精密安排部署

我站领导高度重视，对财政监督管理专项工作进行了专门安排部署。召开财务人员会议，认真学习通知精神，明确自查的要求，确保财政监督管理专项工作顺利开展。

二、自查情况

（一）在清理盘活财政存量资金方面

我站20xx年度财政预算资金263万元，当年支付完毕263万元，无财政存量资金。

（二）在深入推进预决算公开方面

严格按照主管部门的要求进行预决算编报工作。“三公经费”预算随同部门预算一并公开。

（三）在强化政府债务监督管理方面

无政府债务。

（四）在强化预算编制执行监督管理方面

预算编制科学完整，符合我单位实际。预算执行动态监控正常；严格按照预算资金用途使用财政资金，无挤占挪用财政资金、“三公经费”超预算现象。预算支出进度正常。

（五）在强化专项资金监督管理方面

无涉企、涉农、扶贫等专项资金，无公款私存吃利息和用于投资理财谋私利等违规行为。