公司的企业架构简介范文 第一篇

站管委：

一、组织机构

拟增加赛前联络组、联赛后学习交流组等两个组。赛前联络组主要负责联系赞助商，联系出题老师等工作。赛后学习交流组，主要负责比赛后在所在举办版面兴起学习交流活动，为比赛后对赛题进行学术探讨，相互切磋，相互学习，达到共同提高的目的。

二、人事变动

1、提升明生居士为命运预测联赛常务副会长，主持命运预测联赛日常工作;

2、提升heweigui为命运预测联赛副会长兼秘书长，设置超级版主级别;

3、提升易学新人小强为命运预测联赛副会长;

4、结庐老祝不再兼职命运预测联赛的职务，对结庐老祝曾经为命运预测联赛组委会所作的努力，表示感谢。

三、其他各组人员配置，等第二季联赛圆满结束后，根据命运联赛组委会管理人员的具体工作表现，再重新进行补充和适当调整。

妥否，请批示

命运预测联赛组委会会长祝焕凡

20XX年11月08日晚

公司的企业架构简介范文 第二篇

“组织学习架构”由三部分构成：文化、执行和领导者，

“组织学习架构”（如图）是用来评估一个组织学习力的架构。此架构分为三大部分。最上面的是文化，它就如同组织的天花扳，是将管理实务与经营战略联系在一起的核心价值观。中间部分是四限支柱，分别代表员工学习力、员工学习后果、治理制度与变革能力，组织必须依靠这四根支柱，才能“撑”起文化的屋顶，也才能使经营战略得以贯彻执行。基座部分是领导者，领导者如何分配时间、如何确定重点以及如何承担责任等都是建筑学习架构的坚固基石。

许多专家学者都将组织文化定义为组织内部共享的价值观。但我们将文化视为组织内部员工与外部相关人士（供应商、客户、竞争者）对组织整体的看法。文化的核心价值观涵盖广泛，它可以是强调客户服务、产品质量或成本，也可以是“我们对社会责任的承诺”，或是“我们是业界最负盛名的领导者”。如果高层管理者想在组织中建立学习力，就必须使学习成为组织核心价值的一部分。为了确保学习力成为组织文化的重要一环，组织可以使用不同管理方法来创建、保持、改变文化。想要创造学习型文化的主管应该鼓励员工彼此学习，欢迎大家对所有决策提出疑问并进行分析，对于因目标设定过高而导致的失败采取支持态度，鼓励交换经验或知识等。

员工学习力

员工学习后果

通常情况下，人们总是会以个人利益作为行动取向，

如果有选择的自由，人们总是将时间和精力花在那些会产生好结果的事情上，而不会去做那种劳而无功的事情。要想让员工相信“种瓜得瓜，种豆得豆”的道理，就要确保好的行为必得好报（比如加薪、公司嘉奖、赞许等），而坏的行为不得好报（比如降级、记过等）。为了确保增进学习力会得到回报，主管必须做到两件事：首先，要找出与学习相关的好行为，例如创造新意、将新意与他人分享、有效率的团队合作等；其次，主管必须筹划好如何表彰这些行为，从而带动学习风气。

治理制度

治理制度包括组织架构方式、决策方式以及信息分享方式。事实上，这三项管理要素直接影响着内部的组织行为。为了建立鼓励学习力的治理制度，组织架构、决策过程与信息系统都须采用鼓励创造与推广有影响新意的方式。很明显，传统的层级式组织（或官僚式组织）妨碍学习的进行，而虚拟组织却对学习有推动作用。组织架构越是灵活简洁，创意越容易被大家分享。

变革能力

工作分配与系统流程的设计也有助于学习。更重要的是，工作系统的设计与架构能够持续强化企业的整体改革能力。诸如像邀请客户参与决策、摆脱差的客户、与“创意孵化器”建立合作关系等，都是借由工作设计促进学习的做法。具有高度变革能力的公司更有可能创新，在项目执行方面也更有效率，他们大多是“行动者”。

领导者

领导者是企业建立学习力的关键所在。能否建立学习力最后还要看企业领导人是否全力支持新意的创造与推广。如果领导人注重学习、了解学习的价值、自己肯花时间去学习，并鼓励别人也跟着做，全体员工就能了解学习的重要性。事实上，组织文化通常会反映出领导者的个性：通用电气、三星、摩托罗拉、惠普及3M等公司都是如此。

文中的组织学习架构展现了组织内部学习层面的各种领域，若要增进组织学习，主管必须统筹考虑这六项因素，找出其中对组织学习影响最大的项目，然后从那里着手进行改进。最后，让我们回到本节一开始描述的某公司全球化情景。这位公司高层主管可以检视其学习架构中的六个领域：文化、员工学习力、员工学习后果、治理制度、改革能力及领导者，找出需要改进加强的地方，并依先后顺序排列，然后采取行动。

举例来说，想要在东南亚及印度等新兴市场发展，你可以考虑让资深主管组成地区运作委员会，定期通报在东南亚及印度进行战略联盟的进展情况并分享经验，制订出找寻潜在合作伙伴的标准流程与核对清单，成立专业才能中心来协调并引荐高潜力的亚洲战略伙伴，经由跨地区工作轮岗加速知识传送，以及开发最佳实践培训课程等等。尽管每一家公司的学习架构蓝图都不相同，但在所有成功的范例中，有系统的管理方法和制度是任何成功学习的动力来源。

公司的企业架构简介范文 第三篇

集团公司：

为进一步加强企业管理，积极构建适应公司发展战略要求的组织体系，经公司研究，拟对现有组织机构进行调整，现将有关情况汇报如下：

一、机构设置现状

公司下设*****个*****级建制的部门，分别为综合管理部、经营管理部、财务部、安全质量管理部和服务部。

二、目前管理体系中存在的问题

(一)服务部管理幅度过大

(二)服务部管理架构与承担工作量不匹配

(三)车队专业化管理需要加强

(四)信息管控、运行指挥功能需强化

三、组织机构调整的必要性

1.组织机构调整是公司现阶段实现管理转型的组织保障

2.组织机构调整是公司专业化、精细化管理的必然步骤

3.组织机构调整是公司拓展业务空间、谋求长远发展的必要准备。

4.组织机构调整是公司加快人才培养的内在需求。

四、组织机构调整的原则

(一)任务目标原则。

(二)有效管理原则。

(三)责权对等原则。

(四)稳定性和适应性原则。

(五)精简原则。

五、组织机构调整方案

六、需报集团公司审批的事项

(一)新成立*****级部门。

(二)增加管理人员职数。

(三)增加业务主管层级。

(四)增加客户管理及运营人员岗位及编制。

机构调整后，在管理人员职数增加的情况下，新设机构岗位编制在现有编制内公司调剂解决，不需要增加人员数量。

妥否，请批示。

公司******

20XX年5月3日

公司的企业架构简介范文 第四篇

由于企业架构并没有一个统一的定义。下面内容源自《什么是EA（企业架构）?》 （其中EA指代企业架构，EAF指代企业架构框架）。

Zachman：EA是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述。企业架构框架（EAF）是一个描述EA方法的蓝图。

Clinger－Cohen法案：EA是一个集成的框架用于演进或维护存在的信息技术和引入新的信息技术来实现组织的战略目标和信息资源管理目标。

OMB（Office of Management and Budget，美国的管理和预算办公室）：EA是业务及管理流程与信息技术之间当前和将来关系的显式描述和记录。

MetaGroup：EA是一个系统过程，它表达了企业的关键业务、信息、应用和技术战略以及它们对业务功能和流程的影响。关于信息技术怎样以及应该如何在企业内实施，EA提供一个一致、整体的视角，以使它与业务和市场战略一致。

IBM：EA是记录企业内所有信息系统、它们的相互关系以及它们如何完成企业使命的蓝图。

公司的企业架构简介范文 第五篇

Zachman仅提供了关于企业架构内容的分类方法，而对于企业架构的创建过程却并没有相应的描述。但是作为第一个被广泛承认的企业架构框架理论，Zachman首先提出了一种根据不同的干系人的视角来对信息系统的各个方面进行描述的方法，从而使得站在不同角度的干系人可以针对信息系统的建设使用相同的描述方式进行沟通，而这也对其后的各种企业架构框架理论的发展指明了方向。在Zachman框架中，企业架构的内容被抽象成采用六种视角来观察的信息系统在六个方面的描述，并且Zachman认为当所有这些角度针对每个方面的描述都完备则一个企业架构的内容是完备的。

作为最早的由政府部门提出的企业架构理论和进行的实践，FEA发展至今也具有了相当长的历史。与Zachman这种仅仅提供企业架构内容分类法的框架不同，FEA不仅在企业架构内容上由其自己的分类方式，而且关于架构过程也有着相当的描述。

严格的讲，FEA并不是一个严格意义上的企业架构框架，而是以美国联邦政府为客观对象的企业架构的具体实例。与之相比，在它之前诞生的FEAF（联邦企业架构框架）才算得上一个真正意义的企业架构框架理论，不过由于其在政府的企业架构方面的示范作用，FEA中所抽象出来的各种参考模型和治理方法倒比方法论级别的FEAF更加容易让人接受，所以在很多情况下，FEA也被看作是一种企业架构框架理论。正因为FEA不同于一个通用的企业架构框架理论，因而其具体内容相对明确，例如其对服务的分类就包括健康服务、教育服务、自然资源服务以及国土安全服务等有着明显政府性行为的服务。

联邦企业架构体系还包括了用以评估一个企业架构完整性、使用状况和使用效果的企业架构评估框架（EAAF），以及被OMB用来识别和管理各跨部门项目的联邦过渡框架（FTF）。

相对于Zachman，FEA既含有针对架构内容的分类法，又具备架构过程描述，甚至还包括了用于评估架构水平的方法，所以FEA更加具备一个企业架构框架的特性。但是从抽象度和通用性的角度来看，Zachman框架无疑是一种通用的架构建设方法论，而FEA则更倾向于一种基于具体实例的最佳实践。

TOGAF的目的是为企业架构的创建提供一套标准的方法。TOGAF提出的是一套经过高度抽象的方法论，并且不依赖于任何一个具体的组织形式，甚至他对自身提出的各个方法和内容分类法都没有硬性照搬的要求，也没有排斥其他任何架构框架理论，因而任何企业均可按照自身的情况对TOGAF进行裁剪或与其他框架进行混合，从而创建和维护符合自身情况的企业架构。

TOGAF的核心是架构开发方法（ADM：Architecture Development Method）。此套方法实际上是用来指导企业如何建立和维护企业架构的一套流程化的架构开发步骤。首先ADM将架构过程看成一个循环迭代的过程，并且此迭代过程可以是分层级的，即企业可以使用一个小组负责整个企业架构的迭代开发，也可以由多个架构开发小组针对每一部份进行迭代开发，并最终归为一体。

在TOGAF中，ADM一共定义了十个步骤，除了“需求管理”这一步骤位于各个步骤中心作为其他各步骤的驱动和管理办法外，其余九个步骤还是有着先后关系的，即前面步骤的输出作为后面步骤的输入。与FEA过程的精神相类似，ADM也秉承如下思想来创建和管理企业架构：

由此可见，与FEA相比，前两步相当于FEA五层参考模型中PRM（Performace Reference Model）的目标，而第三步的细化又于FEA中后面的四层参考模型不谋而合。ADM采用了自上而下的原则通过逐步细化的方式将企业高层的策略过渡到详细的技术实施，从而构建涵盖所有干系人角度的企业架构。虽然ADM中的各大步骤在表面上有着先后依赖的关系，但是这种关系并不是硬性规定的，一个企业可以根据自己的需要调换这些步骤的顺序，甚至是跳过某些步骤，而这也是TOGAF所提倡的。此外，ADM除了定义这十大步骤，还详细定义了每大步骤所包含的各个小步骤、目标以及每大步骤的输入与输出。

2009年，TOGAF推出了第9版。在此版本中，The Open Group为TOGAF加入了内容框架（CF，Content Framework），从此企业架构不单单是一份仅仅关于企业架构过程的框架理论了。在内容框架中，企业架构内容按照表现形式分为目录、矩阵和图形三种，并且根据ADM在各个阶段的目标定义了每个阶段需要完成的架构制品。除此之外，内容框架还对ADM中各个步骤的输入、输出与这些架构制品的关系进行了详细描述。

内容架构中关于架构制品的定义构成了TOGAF下的架构内容元模型，但是这一元模型也只是一种参考性材料，TOGAF并不建议将其强搬至各个企业或组织的架构实践当中。为了达到这种灵活度，内容框架采用插件方式对内容元模型进行组织，即把一些关键并常用的架构制品当作核心内容，并将其推荐到架构实践过程当中，而把剩下的架构制品分别归纳到治理扩展、服务扩展、流程建模扩展、数据扩展、基础设施整合扩展以及动机扩展这几个分组之中。

TOGAF相对于其他框架理论，具有更加标准、更加通用的特点。TOGAF发展至今日已经得到了最广泛的应用，堪称业界最流行的企业架构框架理论。

Gartner既不提供企业架构内容的分类法，也不提供企业架构的建设过程指南，因而从架构框架的定义来看，Gartner应该不能算是一个严格意义上的企业架构框架理论。Gartner并不提供通常意义上的方法论，而是以其在企业架构建设领域中积累的大量实践经验为基础，对外提供关于企业架构方面的各种最佳实践。因而，如果企业要借助Gartner的力量来建设企业架构，要么出资购买其资讯服务，要么就以Gartner公司提供的数个企业架构建设实例为参考来构建自身的企业架构。

虽然没有高度抽象且规范化的通用方法论来指导企业架构的建设，但Gartner关于企业架构的建设也有着自己的理念和实际案例。Gartner将企业架构看作为一个动态的过程，而不仅仅是一个静态的名词。在Gartner的观念中，企业架构建设的起点应该是对企业发展方向的明确，而不是仅仅对企业当前状态的描述，并且一个成功的企业架构应该能将业务拥有者、信息专家和技术实现者联系起来，并为他们提供一个统一的针对企业现状和发展方向的愿景。

在上面表格中评分量级从1至4，其意义分别定义如下：

上述表格采用十二个方面对四个框架进行对比，其中每个评测方面的意义如下：

公司的企业架构简介范文 第六篇

企业架构框架理论的目的是指导人们创建符合自己企业特点的企业架构，以及使用何种方式维护企业架构，使之与企业的发展相同步。各种企业架构框架基本上都在如下两个方面阐述创建企业架构的方法论：

基本上所有的企业架构框架都有关于创建企业架构过程的描述。在这些企业架构框架中，企业架构的生命周期都被描述成一个循环演进的过程，并且在演进过程中还需要施以适当的治理，从而保证每一次的演进都是在一种有序、受控的环境下进行。在企业架构的开发过程中，大多数框架理论还推荐通过使用企业架构成熟度模型来对企业架构的状态进行评估。

在每一次的循环过程中，各个企业架构框架基本上也采用类似的方法来逐渐完善企业架构：

关于企业架构的内容，虽然不同的企业架构框架理论由于角度不同，但是他们对企业架构内容的层次划分大体上还是一致的，基本上都是从如下几个方面对企业架构进行描述：

同时，虽然不同的企业架构框架对这些层次的具体内容有着不一样的描述，但是基本上所有的框架理论都是采用不同干系人的视角来对各层次具体内容进行归纳分类。

除了架构过程和内容方面的共性，几乎所有的架构框架理论都强调企业高层对于企业架构成功的重大意义。由于企业架构包含企业自业务到信息系统的各个方面，因而会涉及到企业中大多数的人员，如果没有企业高层的决心和驱动，协调这么多的人员本身就是个巨大的难题，从而直接影响到一个企业架构的成功与否。此外，企业高层的思路往往就是企业发展的战略，亦即企业演进变化的源头，而将这些战略在企业各层中加以贯彻，通过信息技术加以实施正是企业架构的意义所在。

公司的企业架构简介范文 第七篇

企业架构是自上个世纪七、八十年代发展起来的一套理论，在这几十年的发展过程中已经衍生出很多种不同的企业架构方面的理论体系。很多国际大型企业和政府已经在反复摸索中创建了符合各自特点的企业架构，关于如何建立企业架构的方法论，即企业架构框架，以及相应的企业架构工具也已经在业界得到广泛的普及。

上个世纪七十年代中期，美国启动了C4ISR计划（Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance）。这一计划的目标能够将美_事指挥当局作出重大战略决策以及战略部队的指挥员对其所属部队实施指挥、控制、管理时所用的设备、器材、程序关联在一起，从而形成美国现代军队的神经中枢。经过多场战争的磨砺与数度起伏，该系统日臻成熟，而构建如此一个跨越众多领域的庞杂系统的方法理论也渐为体系。在2003年伊拉克战争时期，这一美_方的“企业架构框架”由最初专门服务于C4ISR系统的 C4ISR AF（C4ISR Architecture Framework）发展成为更加成熟的DoDAF，即美国_信息化总体架构框架理论。期间很多部门涉及其中，早在1986年美国国防信息系统局(US Defense Information Systems Agency/Center )开始开发TAFIM（这也是TOGAF在1995年初版的基础），到1991年TAFIM的第一版草稿完成，该参考模型目的是指导使用开放系统和商业市场的新技术开发美国_范围内的应用。1996年6月美国_完成TAFIM项目，同时DoDAF的第一版发布，当时的名字叫做C4ISR AF，直到2003年8月正式的DODAF 发布。当前最新版是2009年3月28日发布的DoDAF 。

1987年，还在IBM工作的John Zachman先生撰写了著名的论文《信息架构框架》（A framework for information systems architecture ）。这篇论文中并没有明确提出企业架构和企业架构框架的定义，但他首次提出了“信息系统架构框架”这一概念，并认为使用一个逻辑的企业构造蓝图来定义和管理企业中各系统和组件的集成是非常有用的。在这篇论文中，Zachman先生以在现实生活中建造房子为例，以及其精简的方式设计了一个信息系统的构成所需要的全部设计元素以及他们之间的关系。这篇论文在业界也被奉为企业架构框架理论的开山之作，Zachman先生本人也被称为企业架构框架理论之父。

Zachman框架中并没有提出“企业架构”这一概念，而美国在1996年颁布的Clinger-Cohen法案要求美国政府的CIO要负责开发、维护一个继承性的IT架构的实施，并称之为“ITA”，现在被解释为IT企业架构，也就是企业架构（EA）这一概念的由来，同时这一法案也揭开了FEAF和FEA研究的序幕。企业架构最早是应用在一些美国的政府机构，而美国政府对企业架构的应用的推动也发挥了重要的作用。

2002年2月，建设联邦企业架构的责任由CIO委员会转移到了OMB（美国政府管理和预算办公室）手中，并由其建立了一个联邦企业架构程序管理办公室（FEA-PMO）来开发联邦企业架构（FEA），提出了五层参考模型的概念，用以在联邦机构程序内和跨机构程序间，通过跨部门的分析来找到重复的投资，找到相互的差距，从而有助于在联邦政府范围内的协作、互操作和交互。该办公室于2006年推出了企业架构评估框架（EAAF，2008年升级为），同年又推出了联邦过度框架（FTF）。

美国政府在二十一世纪的开始几年联邦企业框架的发展比较坎坷，根据2004年GAO（General Accounting Office）的统计，在受调查的96个部门中，仅有20个部门建立了有效的架构管理的基础，并且自2001年以来，有22个部门在成熟度上有提高，24个部门水平有所下降，而47个部门维持不变。并且在2005年1月，GAO强烈谴责了一些美国政府部门没有很好的贯彻和使用企业架构，这其中就包括美国联邦调查局、_、国土安全部，以及美国宇航局。不过随着时间的推移，FEA的发展的向着良好的方向进行。一份2007年的调查报告显示，在24个受评估的部门中已经有19个部门的评分达到了表示令人满意的“绿色”，而且相较以前，当年的用于进行企业架构评定的企业架构评估框架（EAAF）刚进行了更新且评估标准更加严苛。由此我们可以看出，企业架构的建设是一个多么漫长而坎坷的过程。

在企业架构从美国联邦政府兴起后，企业架构的理念很快就得到各个咨询公司和研究机构的认可。最早对企业架构进行研究的研究机构是Meta Group，它于2000年发表了《企业架构案头参考》（《Enterprise Architecture Desk Reference》），提供了一个经过验证的关于企业架构实施的方法论。微软、IBM、惠普等厂商也纷纷把目光集聚到了企业架构，希望能够从企业这个视角来定位其产品和服务。在2005年，一个著名的咨询公司Gartner将Meta Group收购，并开始了Gartner架构框架的开发。在合并之前，Gartner就已经是一家在专业于CIO级咨询方面最有影响力的咨询公司了，但是在企业架构的某些特定领域还是Meta Group为最，而且虽然Gartner也致力于建立一些企业架构实践，但却总是达不到Meta Group的水平。在此背景的推动之下，两家最终合并。合并以后虽然法律上已经成为了一家，但是由于他们原先各自持有的企业架构框架的方法差异很大，因而他们花了1年的时间在已有的企业架构经验和方法论的基础上寻求能够整合之道，最终产生了Gartner框架。

随着政府、企业、咨询公司、研究机构以及厂商的不断进入，企业架构的理念越来越深入人心，其标准化的工作也日趋重要，从而也催生了一些研究团体和标准框架。其中最重要的，也是目前影响最大的企业架构框架理论便是由Open Group创立的TOGAF。发展至今，TOGAF已经于2011年发布了第版，即TOGAF 。自1993年开始，The Open Group开始应客户的要求定制企业架构的标准，并于1995年在美国_的允许和鼓励之下基于TAFIM（Technical Architecture Framework for Information Management）发布了第一版TOGAF，而TAFIM自己也在1998年从_正式退休。之后经过数年的发展，The Open Group于2001年12月发布了TOGAF 7（Technical Edition），并于次年12月发布了TOGAF 8（Enterprise Edition）。经过长时间的修修补补，比较重大的变化发生在2009年发布的TOGAF 9，其在TOGAF 8的基础之上增加了内容框架（Content Framework）等重要内容，从而使TOGAF标准更加完备。时至今日，TOGAF已经成为业界最受欢迎的企业架构框架标准，不仅有80%的福布斯( Forbes)全球排名前50的公司在使用，而且还支持开放、标准的SOA参考架构。除此之外，各国际主流厂商也在积极推动这一标准的普及，例如，在德国有SAP在推动，在美国有IBM、惠普、Oracle等公司在推动，中国有金蝶在推动。

公司的企业架构简介范文 第八篇

企业架构的主要作用是在各个干系人之间建立起一座无障碍沟通的桥梁，因而“沟通”是企业架构的主要精神之一。这里所说的“沟通”，不仅是人与人之间的沟通，业务信息系统本身也可以被看作是“干系人”。不同自然人由于其背景、责任的差异，其对企业的关注点有很不同，这些不同造就了各种不同的视角（ViewPoint）。通过不同视角观察得到的企业的某一侧面形象就是此视角下的一份视图（View）。视角用于描述从何处看，视图则是看到的内容，视角是视图的模式，而视图是视角的实例化结果。

在ISO/IEC 42010: 2007中，视角和视图分别定义如下：

视角（Viewpoint）：一份与构建和使用视图相关的各项规范的说明。借助于对视图的目标和受众所进行的明确，以及在视图的创建和分析过程中所采用的各项技术，视角还可作为各个视图的开发模式或模板。

视图（View）：站在一组相互关联的关注点的角度之上对整个系统所进行的表述。

在ISO/IEC 42010: 2011中，视角和视图的名称发生了变化，在他们的名字之前分别增加了“架构”这一名词。

公司的企业架构简介范文 第九篇

1、积极配合项目管理工作计划，全面统筹安排项目工程维保工作;

项目设备设施台账管理;

2、组织技术档案管理工作，督促检查设备维修、故障处理，零部件更换记录及整理归档情况;

3、物资台帐管理，统筹控制物资消耗;

4、建立项目设备运行管理制度及流程，能耗的统计、分析管理并制定改善措施;

5、现场督导重要维护工程及整改工程施工，控制工作质量与进度;

及时组织检修设备故障，发现隐患及时组织处理，做好技术把关工作;

6、制定及审核所管辖系统设备设施月度和年度的维修保养计划，并跟进计划的实施过程;

7、督导下属员工严格执行操作规程及员工守则，认真执行设备维修保养制度;

8、参与设备改造，提出与原系统匹配的可行方案;监督外协施工，验收施工质量;

9、负责客户二次装修方案审核及后期验收;

10、负责部门员工仪容、仪表、服务品质的督查管理及员工工作情况考核;

11、下属员工服务礼仪、技术能力培训工作;

12、配合客服部处理客户投诉及商铺能耗收费工作。