外包单位工作计划 第一篇

企业管理以财务管理为中心，财务则通过价值的确认、计量、记录和报告来提供企业财务状况和经营成果的信息资料。现今市场竞争激烈，其实质就是企业核心竞争力和财务控制力的较量。对施工企业来说，工程项目是成本核算控制中心，归根结底利润是靠项目加强管理降低成本来实现的。可见一个工程项目所追求的最终目标就是经济效益的最优化，成本控制的一切工作都是为了效益。工程合同一经签定合同的总造价就基本确定，合同成本是效益的决定因素，成本得到有效控制，利润空间才能越来越大，企业才能越来越强。

项目成本控制要求必须执行统一的成本开支范围、成本费用列支标准、项目责任成本限额、合理的管理措施，并严格准确及时地控制和核算施工过程中发生的各项支出，及时提供真实可靠的成本分析资料，与责任成本进行对比，定期对项目经济责任承包指标进行考核，以便改善施工过程中的经营管理，真正起到降低成本，提高效益的目的。

当今形势下，在加强项目责任成本管理控制问题上，个人认为应从以下环节进行落实：

一、工程项目责任成本的管理

工程项目的责任成本其实质就是项目利润为零的工程造价。施工中如果显示有盈利，说明项目管理控制得好，利润越多说明项目管理控制越到位；相反说明项目管理越差。由此可见项目部必须对责任成本按责任进行分解。现结合项目的施工方式看，应从以下三个环节展开。第一部分是项目部自行施工的工作量；第二部分是项目部的现场管理费用开支；第三部分就是外部协作队伍完成的分包工作量。

第一，项目部开支的现场管理费用，应根据项目部的人员构成、车辆、办公环境等实际情况编制计划，制定标准进行总额控制。

第二，项目部自行施工的工作量，应按分步分项工程，按工、料、机、直接费编制支出计划，按月核对检查分析。最重要抓好材料费的管理与控制。在工程项目成本中，材料费占总成本比例为60％左右，它主要包括所消耗的主、辅材料、构配件，周转材料的摊销和租赁费用，因此材料费用的控制直接影响项目总成本，对经营结果起到决定性作用。

物资采购和材料管理部门，应该编制材料需求计划。根据施工预算编制材料总需求量，严格按照技术部门提报的材料单进行物资采购，对工程项目所需的物资材料招标采购，做到货比三家，在保证“阳光采购”的前提下，落实项目的目标成本；材料员根据每周(每月)的施工进度计划及上月节余材料量，编制下周(下月)材料用量计划、用款计划及材料进场计划。材料的供应数量不能超过目标成本所列示数量；若实际用量与计划用量有差异时，及时查找分析原因调整计划。材料质量必须保证工工程质量的要求; 加强材料管理，建立领料、用料制度，防止失窃浪费现象。

第三，对外协队伍分包工程，要科学、合理地签定分包合同、确定分包工程单价，严格把好合同签定关。其承包单价是关键，必须认真测算，招标确定，同时要承包工程数量，结算时进行总量控制，健全外协队伍结算台账。

二、项目施工过程中的成本控制及监督

项目中标后应将责任成本进行分解，明确成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说，施工过程中必须加强检查和分析的力度，及时与责任成本对比，找出差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体从以下两方面入手：一是要求项目部定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解，分别按工、料、机报送数量对比执行情况报表，并对发生差异查找原因做出分析和说明。二是上级财务部门定期对项目部责任成本执行情况进行检查，其内容为：

1.材料消耗情况

(1)采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压，应由施工技术部门按照图纸向物资采购部门提供材料采购计划；

(2)出入库手续是否健全，库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数不实。另外外包队伍调料一定让对方签认并与其定期进行对账；

(3)赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送现场使用，造成成本不实。

2.分包工程结算情况

分包工程的结算价格，实为分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付，超付情况发生。计量必须经外协队伍合同签订人签字认可，末次结算要注明，防止引起数量纠纷。及时办理分包结算手续，这样才能真正实现收入与成本一致。

三、项目成本管理的具体措施

项目法施工是施工企业乃至今后发展的必然趋势，对于项目工程的规范发展极其重要，因此，必须规范项目法施工，加强成本管理，促进项目法施工的正常运行。

1.项目准备期要做好成本的事前控制

在项目法施工的前期要注意收集各方面信息，根据工程项目要求，分析其功能要求，利用价值工程技术，在保证工程质量和工期的前提下，提出各种施工方案，从技术和经济上进行对比评价，确定最佳施工方案。对招投标工程项目的工程量计算提高其精确度，特别在工程量清单计价中，更便于宏观控标价。从而既保证了投标的中标率，又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。

实践证明，通过建立分包商，材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，这对节约成本是非常有效的。选择技术力量好，经济实力强且有丰富现场管理经验，有熟练工种的专业性质强的分包商；选择产品要求质量好，供货时间能保证，信誉好的材料商供货，确保工程顺利实现。分包商和材料供应商采用招标形式选择，达到货比三家优中选优，化解风险降低成本的目的。

2.项目实施过程中做好成本控制

项目实施过程中做好成本控制不断调整，切实控制项目成本，把降低工程成本的理念渗透到施工管理的各个环节中，随施工进度项目部要单独列账做好事中成本核算，定期或逐月分析各分部分项成本执行情况，查明成本节、超原因及其影响因素，寻求降低成本的方法和途径，修正施工中发现的问题，及时编写成本分析盈亏报告，以便使项目经理掌握工程成本情况，进一步采取有力措施，防止工程竣工时的成本超支。

由于各种原因对建设单位提出的工期提前或设计变更，致使工程施工不能按正常安排流水作业及成本的科学管理，针对此情况，项目部应按以下要求进行：

(1)及时进行项目核算，向建设单位提出由赶工或设计变更所增加的工程预算；

(2)通过洽商报告单位或技术核定单等书面形式办理有关手续，作为工程决算的资料；

(3)按新工期和设计要求重新调整施工作业，不能因此而忽视效益，尽量做到不利条件下的合理节约。

①加强材料费用的成本控制

材料费用在项目成本中占有重要的位置，控制材料费对于项目法施工中项目成本的管理有着极为重要的作用。必须加强材料在预算——计划——采购——运输——签收——保管——领料——使用——监督——回收各个环节的责任制。

首先，应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。如果进场太早，就会早付款给材料商，可能增加材料的二次搬运费和保管费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响成本，还可能造成误期罚款或增加赶工费用。其次，切实执行限额领料制度。严格实行限额领料。最后，把好材料领料关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种，数量，铺设的位置不同，其损耗也不一样，材料订货时仅仅是按图纸计算的理论数量和根据定额或经验确定的损耗率。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，必须降低整个工程的材料成本。

②加强对人工费用的控制，避免浪费

首先，根据劳动定额计算出定额用工量。要加强施工组织，均衡生产，缩短工期，节省人工费；加强质量管理，避免返工，杜绝人工费的损失。其次，规定各项人工费的计算方法。项目人工费分定额内用工和定额外用工，定额内人工费实际发生的工程量乘单价得出，对于它的管理并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点。一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5%左右，装修工程的非定额用工比例在10%左右。在人工费控制中比较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。

③合理核定承包基数

对外签订合同的价格，反映的是项目的经营水平，由于每一项目均有其特殊性，因此在确定了项目班子后，项目经理应组织其班子中的造价工程师，技术人员等对投标中每一分部分项，根据定额，已签材料合同，分包合同，管理人员的配制，大型机械的台班数及进出场时间，各种材料的损耗率及管理费等资料，尤其是注意投标时的错漏项目，按合同和规范可能发生费用的项目和其它不可预见费用，详细列出每一分部的成本，然后汇总成项目的总成本，作为双方签订内部成本承包合同的依据。

④健全成本管理机制，完善各项程序

⑤项目内部要建立起成本管理机制，建立相应的组织机构，各种规章制度要完善，能够适应日常成本管理工作，如果某个环节出现问题，对于相应责任人的处罚与追究也应该跟上。同时，成本管理工作程序制订完善，各业务部门应加强联系。随着成本管理工作的不断深化，各单位已经认识到成本管理的重要性，并且逐步加强各方面的检查，共同促进成本管理。项目各业务部门之间要加强必要的联系，协调统一工作计划，理顺管理思路。

四、完工后的成本考核

项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员，机构已经转入了另一个项目。熟悉了解情况的人已经调走，清算，要钱，结算外协队伍工程量的留守人员力量单薄，责任不明确，也难以达到业主及后期工作的要求，造成完工后账目亏损。因此，必须落实项目责任，基本稳定项目部主要管理人员，真正做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个。在一些实际问题处理时，应遵循以下原则：

第一，项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算为准。核对与甲方往来，对应收工程款必须与甲方核对一致并签认。

第二，各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。

第三，分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价，已经支付的工程款、尚需偿还的工程款作到心中有数，若出现超付现象必需查明原因，落实责任。

第四，清理各种往来款项。内部人员借款及备用金，必须及时清理。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，签认余额后落实责任人员清理。

通过以上四点措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，在此基础上，对项目责任成本进行考核，做出正确评价，按合同兑现奖惩。

成本管理是企业的大事，涉及到各项工作，各类人员，企业兴则我荣。以上仅仅是我个人的体会，但我想如果按照以上思路去执行，一定会有所收获。

外包单位工作计划 第二篇

劳务外包补充协议

本协议依XXXXXXXXX与XXXXXXX人力资源有限公司签订的《劳务服务外包协议》为基准，补充该协议之具体操作细节，与上述签订的协议具有同法律效益。协议人：

XXXXXXX（以下称甲方）XXXXXXX（以下称乙方)细则如下：

1、由甲方提供供餐区域（XXXX）之供餐服务人员承包给乙方。

2、承包劳务服务人员XX人，每人每月XXXX元，依甲方客户端供餐数XXXX份餐次为参照数。

3、若单餐供餐数超过XXXX份，但不足XXXX份，承包人员数即维持现状。

4、单餐供餐数超过XXXX份，并稳定一周以上，甲方给乙方增加X人服务人员费用。

5、单餐供餐若减少，亦依XXX份为梯次，服务人员做相关减少，单餐数低于XXXX份，劳务服务承包人数由甲乙双方重新协商。

6、XX厂区每日供四餐（中餐、晚餐、夜宵、子餐），如何合理安排服务人员操作，由乙方自主。

7、承包费中包含服务人员薪资、住宿房租水电、交通、年终奖、保险等。

8、乙方人员之工作服由甲方提供，首次领取工作服为XX套（包含帽子、围裙），在合同期限内，增补换新，乙方需要支付服装费XXX元/套。

9、因乙方服务品质出现问题，包括违反客户禁令，违规操作，被甲方之客户惩处受罚，其责任（包括经济责任）由乙方全部承担。

10、甲方每月XX日（节假日顺延）支付给乙方上月份承包服务费，乙方须在每月XX日前依实际承包费金额开具劳务服务费发票给甲方，产生税金费用由乙方承担。

11、乙方在承包服务期内，服务人员的一切意外伤害及其他风险（包括交通、疾病、劳务纠纷等）均由乙方负责承担。

12、乙方人员须办理健康证方可进入服务现场，进入厂区的识别证由甲方代为办理，由乙方支付费用每人每张押金XX元。协议期内退卡，押金不退；协议期内增补识别卡，费用由乙方支付。协议到期退卡，退还押金，但与初办时的数字相符。

13、若终止本协议，甲乙双方须提前30天通知对方。

14、本补充协议期限与主体协议期限一致。

15、未尽事宜，甲乙双方协商解决。

16、本合约一式两份，甲乙双方各执一份，盖章签字后生效。

甲方：XXXXXXXX

乙方：XXXXXXXX

签章：

签章：

电话：

电话：

日期：

日期：

外包单位工作计划 第三篇

人力资源外包计划

一、计划目的：

应公司的快速发展需要，为了使公司在转型的过程中能更规范有序、长期健康、快速稳定地发展，特作出人力资源外包计划，将公司尚未签订正式劳动合同的员工（部分或全部）以劳务派遣的方式与公司建立用工关系，以规避今后的发展中，公司在劳资方面可能会遇到的风险，维护企业信誉和形象；减少用工成本，降低企业内部的管理费用等。

二、可行性分析：

（一）从单位用人角度来看，矛盾转化，风险少化

1、规避劳动纠纷，维护用人单位信誉

被派遣用人单位与派遣员工之间没有劳动合同关系，被派遣员工的劳动关系隶属于劳务外包公司。这样，作为被派遣用人单位避免了与被派遣人员劳动纠纷的发生，从而大大节省被派遣用人单位的管理精力，使其专心于事业本身的发展。

2、确保员工素质，分散用人风险

用人单位和派遣员工是服务关系，其对所用的人才是“可进可退、能上能下”，其“用人不养人”的灵活用人机制，大大降低和分解了单位的用人风险。

（二）从人力资源的角度来看，微观弱化，宏观强化

1、人事管理便简，提高企业管理效率

被派遣单位不需设立专门人员、劳务外包公司负责对派遣员工进行具体繁琐的人力资源管理，这些人员从聘用、异地人才引进、档案接转、流动手续办理户口落实、建立员工档案，到员工工资、奖金的统计、发放，以及各类社会保障建立及缴纳、工伤申报、劳动纠纷处理等诸多人力资源管理事务性工作均可以由劳务外包公司负责完成。这样，单位人力资源部可以有更多精力专注于提高企业核心竟争力的管理，使企业真正实现 “用人不管人，增效不增支 ”的最大人力资源管理效益。2、用人机动灵活，提高员工管理效能

用人单位在市场经济条件下，业务变化很大，采用劳务派遣的形式，可以在增加业务时增加人员，在业务减少时，减少人员。单位用人进出灵活，不受编制限制，派遣人员进出手续都由劳务外包公司进行专业化服务，充分展现被派遣单位择人的自主权和个人择业的自主权。3、避免人才流失，提高企业竞争力

派遣员工的人事档案由劳务外包公司集中调集和管理。在合同期，劳务中心对派遣员工制定了具有法律效力的制约制度，这样完全可以保证派遣员工在合同期安心工作，打消了用人单位担心人才在安排之中出现流失和“跳槽”的顾虑。

实现劳务派遣以后，人力资源部可以从琐事中解脱出来，集中精力从事人力资源战略规划和开发等宏观方面的事情。

（三）从效益方面来看，成本外化，利益内化

1、降低管理成本

首先，用人单位不必增加专门的人力资源管理人员或机构对派遣员工进行管理，由劳务外包公司完全承担这一任务，为用人单位节约了管理成本。其次，可大幅降低常规性人力资源管理费用支出，如：人事招募广告、退休资遣费等等。再次，由于用人的机动性，用人单位可以根据公司的发展，依据岗位效益、市场的工资价格灵活地调整工资的标准，其员工的支出成本比使用固定在编员工（工资只能涨不能降）的支出要大大降低。

2、降低纳税成本

依照《税法》，企业所支付给员工的工资超出应纳税工资额部分，需缴纳企业所得税，这对于

企业来说，是一笔很大的支出项目，增加了用工成本。而劳务派遣的用工方式可以在维持相同工资水平的条件下，将支付给员工的工资和福利通过劳务派遣机构转发，劳务派遣机构出具的发票可以作为服务费，直接计入生产成本，改变企业的纳税税种性质，帮助企业改善生产成本核算科目，为企业实现成本外化，利益内化。

3、降低改革成本

首先，对需要裁减冗员和改制的企业来讲，通过劳务派遣的形式将“硬性裁员”转化为“软性裁员”，实现了“换岗不下岗”，大大减少了对改编改制下岗员工的安置成本。其次，派遣中介帮助用人单位解决各种历史遗留问题，而只是定期对企业收取一次性的管理费用，这样大幅降低了对派遣员工的交易成本。

实行劳务派遣，通过最大程度地降低管理、纳税和改革三种成本，从而直接或间接地带来了企业效益的最大化。

三、人力资源外包公司、服务范围及劳务派遣服务方式：

经人力资源部调查、筛选，综合各方面考虑，现决定与广州仕邦人力资源有限公司合作，并委托仕邦公司以减员租赁的方式与我公司员工签订劳务合同。将签订劳动合同和社保转至仕邦公司。

减员租赁是指企业对自行招募或者已经雇佣的员工，将其雇主身份转移至仕邦公司。企业支付仕邦公司员工租赁费用，由仕邦公司代付所有可能发生的费用，包括：工资、奖金、福利、各类社保基金以及承担所有雇主责任。目的是减少企业固定员工，增强企业面对风险时候的组织应变能力和人力资源的弹性。

四、财务预算（详见附件）

劳务服务费为60元/人/月。（人员名单详见附件）

人资部意见：财务部意见：

人资部主管签字：财务部主管签字：

日期：日期：

制定人：人资部 高慧娟

2011年7月22日

第1篇：IT外包IT外包服务 IT Outsourcing现代企业将企业中的IT部门的职能全部或部分外包，集中精力发展企业的核心业务，这种形式已成为IT管理及应用向专业化发展的趋势，并日趋完善......

IT外包服务 IT Outsourcing现代企业将企业中的IT部门的职能全部或部分外包，集中精力发展企业的核心业务，这种形式已成为IT管理及应用向专业化发展的趋势，并日趋完善。盛风信息......

2012年经济合作局服务外包产业招商引资工作计划1、做好招商活动的组织筹备工作。在招商方向上，突出招引工业加工项目，坚持大项目带动战略，在引进大项目上下功夫，着力引进国内外......

外包合同......

外包合同......

外包单位工作计划 第四篇

it外包工作总结

篇1：2011年个人年终总结(IT项目)2011年个人年终总结

入库项目——XXX 问一下大家个问题，什么东西飞得最快？不是百米飞人博尔特，是时间，稍

纵即逝的时间，转眼间2010年工作已经悄然落下帷幕，可能2010年对很多人

来说是对与很多人来说是平凡的一年，是生命中、工作中的一个小小的插曲！然

而对我来说，2010是重要的一年，是我人生的转折点，更是我人生中的一个新

起点。因为我加入了广东旭普，加入了这个满布激情，洋溢着友情，充满机会，能让我实现梦想的大家庭。

以下我将总结加入公司以来的工作情况及问题建议，最后展望新年的工作计

一、工作总结与业绩报告 1、项目概况

本人一进入公司，就调入公司驻番禺国土局的二调入库项目组工作，职位

是项目助理，二调入库项目全称《番禺区第二次土地调查数据建库及管理系统建

设项目》，我项目组主要是负责土地调查数据建库部分，包括以下内容：

2、我的主要工作及成果2、1主要的工作

1）、协助项目经理、完成其安排的各项目工作；主要包括：每周一与业主、监理召开的三方总结会议，编写项目周总结汇报资料、归纳项目质量情况、汇总

项目软件问题、提前并且编写二调项目入库相关制作流程、参加二调项目相应的技术规格培训、总结技术规格问题、编写相应的通知下发作业团队、与监理、作

2）、组织、安排并且协助项目成员开展各项目工作：主要包括：地类接边成果检查、地形数据多轮检查（常规检查、现场入库、二级检查）、三维场景导入

与设置、权属数据入库检查等项目内容； 业团队、业主、软件商不定时进行沟通；

2、3自我评价

人总是要不断的总结，总结正反两面，自我肯定及批评，才会发现问题、解

决问题，不断争取进步，下面主要是从项目开展以来自身的优劣两方面去分析总

结，优势：1)相对熟悉二调数据业务和流程，主要是建库数据流程；

2）项目沟通能力较强，善于和业主及监理、外业团队就遇到的问题

进行沟通，妥善解决；

3）善于总结归纳，对建库工作与数据检查中各种情况善于总结，归

纳结论，以指导实际工作；

4）主动积极协助项目经理安排、规划项目推进计划，善良组织，全

面考虑；

劣势：由于是中途才接触二调项目，且一直在番禺国土局办公，对项目的总

体认识还不深刻，对公司与项目之间的协调，沟通，理解还不深入； 二、工作中发现的问题及建议

二调入库项目，是一个数据庞大，内容复杂，涉及面广，协调的公司单位多的一个信息项目，在这几个月的项目实施中遇到很多问题，都需要认真去思考与

及时解决的，以下是我总结的几点问题及建议，1）主要沟通与广泛协助

我们入库项目要处理的外部关系相对较多，如与业主番国土局的关系，与

16家作业团队的关系、与监理单位的关系、与软件提供商（南方CASS）的关

系，与后期项目系统单位（城信所与北大）的关系，经常遇到这样的情况：业主

督促入库但作业单位不提交数据检查；我们督促作业单位时，作业单位不理解或

是埋怨市局标准改变；软件提供商维护CASS软件，作业单位无法开展工作的问题等等，问题都是环环相扣，故我项目组更加主动出击，多方沟通，不要被动的接受，这样才能把工作做好；

2）成立国土事业部，加强沟通与团队协助意识

各项目组不单要处理好本身项目与业主的沟通，还要涉及了解公司各个项目

之间的情况，如番禺各项目之间的联系，包括土规项目的入库与二调入库可相关

协助，档案扫描项目与档案清理项目可相互协助，一切以公司业务为核心，但目

前各项目尚处理各自为政的状态，但公司已经意识到此问题，目前番禺这边的项

目已经成立国土事业部，相信在陈小明经理的带领下，各项目组之间能够更好的 3）加强业务知识的培训

二调入库项目的技术规范，业务流程相对复杂与专业，需要加强对整个项目的业务流程的熟悉，不单要知道我们项目数据入库的内容，还要相对清楚知道项目前期其它生产团队的制作、生产状况以及后期数据平台应用等方面的内容，故项目组最好还是要定期自我学习，然后轮流进行业务能力的培训；

三、对公司及部门的建议

进入公司半年多的时间，和大家一起见证着公司的成长，也感受到了公司的变革和创新，但在一些机制上还有待完善和健全：

1）建立有效的竞争和内部监督机制

有竞争才有动力，才有进步，才会有高效率； 现在我们的这方面很不健全，有能力的职员上不来，项目负责人危机感不强，长期这样工作就会像一潭死水，没有活力。我们的工作比较特殊性，对于外驻项目组，公司无法及时作出反应，故借此次成立国土事业部的机遇，建立内部监督机制非常必要，要让每个人都有一种责任感，才能有效的控制数据质量和提高工作效率。

具体的竞争机制我觉得可以通过培训及轮换岗位，然后通过考核进行评定，至于监督机制则需要加强与各项目组的报表管理、会议跟踪及设置监督专员等形式开展；

2）提高后勤保障力度

俗话说：“行军打战，粮草先行”。我们外驻团队，很多事情，与设备的购买，临时的下测区开销，都需要公司给以第一时间的后勤保障，公司的后勤保障是我们最有力的支持。特别是资金和设备的保障是稳定与提高作业效率的一种强有力方法。

具体如部分设备的购买，可给以项目经理一定的权利，可采用先买后申报的原则，这样才不会因此而拖慢了项目的进度，特别是引来业主的不满；

3）加强上级与下级的交流和沟通

上级把好的业绩和评价直接反馈给下级是一种鼓励，上级把工作的不足和改进的要求直接反馈给下级是一种帮助，所以不管是好的方面还是不足的方面的交流都有助于工作能力的提高。

4）员工缺乏归属感，人员流失多，需要加强文娱活动等企业文化的完善； 具体的如今年的元旦等节目，公司均无聚餐等活动，平常运动及游戏活动更少，更不用说晨会了，希望公司相关部门新的一年能够加强对员工企业文化生活 5）建立有效的项目激励机制

这主要是针对项目经理来提，目前感觉公司各项目进度均不同程度滞后，本人也尚未了解公司对于各项目进度滞后或是提前的罚与奖的明确规定。但大家都知道，做事要有动力才有冲劲，建议公司探索一种介于项目经理责任制与外包经营管理之间的一种工作模式，既能提高公司项目的效率，又能增加各项目经理的动力；

上面几点是本人的一时所思所想，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。

四、2012年的工作计划与展望

古人云，凡事预则立，不预则废。常言说得好，一年之计在于春，一日之计在于晨，故对于新的一年，我主要需要加强以下几方面的工作；

1）加强专业知识和工作技能、经验的积累学习，继续做好本职工作；

2）不断提升管理能力，我们的工作除了注重工作上的技能积累以及工作质量、作业规范等的管理； 3）加强一些礼仪知识，提升自己的商务、沟通、交流能力；

对于礼仪方面，我详细说多点吧，经过几个月的工作对此可以说对这方面有了深刻的认识。特别我们项目外驻管理 人员的多重身份性，对合作公司、突发事件处理时，我们是代表“广东旭普”，我们的精神风貌、工作立场、态度等，都直接影响业主对我们公司的印象；

新的一年，新的挑战，本人将更为努力，奋斗在作业的第一线以实际行动来冲击公司制定的宏伟目标。

最后，祝公司在新的一年项目多多，每个项目都提前收款，祝大家在新的一年里工作进步，万事如意！

总结人：XXX 20111212 篇2：IT外包公司

什么是IT外包公司

外包单位工作计划 第五篇

奋斗目标：

1、加强室内设计专业的学习与研究，了解本行业市场信息，从而慢慢创新新的设计理念。

2、业余学习绘画、多看相关书籍，努力以不断更新的知识理论武装自己，以期能不断以新的方式和理念适应工作中遇到的每一个问题，能够真正做到与时俱进。

一、引言

转眼间20__年上半年即将成为过去，加入“__有限公司”也快2个月了吧;在此，感谢x经理给予的这个工作机会，感谢x总、__等人，感谢他们在这些日子里工作上的帮助以及生活上的关怀。

总体来说，这半年是我自身成长和发展比较快的半年，收获良多。

昨天已经成为过去，未来还要靠自己创造和掌握，要时时崩紧前进的弦。因此在今后的工作中，除了一如既往地发挥自己的长处和努力工作外，更要进一步严格要求自己，提高自己，克服困难，改正在工作中发现和存在的不足，尽努力贡献自己的能量，在工作中创造和实现自己的价值，为我们“__公司”更加美好的明天做出自己应有的贡献。本人就下半年的工作计划如下：

二、自我期许

1、拥有持之以恒的毅力。

2、对自己有足够的自信，善待他人。

3、能够学以致用。

4、每天自我反省。

5、更加勤奋，勤能补拙，勤奋出真知。

6、坚持，一定要坚持，坚持往往就是机遇，坚持就是胜利。

三、主要学习内容

1、清楚__普遍的设计风格及家具建材的价格性能。

2、参考市场信息，掌握行业现有的设计风格。

3、在工作中多于与领导沟通与交流。

4、加强自我专业技能，多去熟悉设计技能和装饰施工工艺。

5、了解熟悉各类产品的材料。

四、常态性学习

外包单位工作计划 第六篇

在刘春英的字典里，“也许”和“可能”这样的字眼是不允许出现的。

身为江苏卓越计算机系统有限公司总经理的刘春英已经在计算机行业工作了十八年，多年的酒店行业软件开发和外资企业IT外包工作，养成了她工作一丝不苟、注重产品和服务细节的习惯，她要求员工每周的工作计划和报告、外包工作组每月报表全都数字化呈现；凡是重要项目的方案，她都会亲自审阅，确保无误。

“他们都告诉我要边走边看风景，但我是那种先爬到山顶再看风景的人。当你爬上山顶，环顾四周时，微风吹拂着头发，那该是多么惬意的一件事，心里可以感叹一声：这里风光独好。”刘春英轻松一笑，“人生短短几十年，每个阶段都有自己的使命，在体力能力各方面都能承受的时候，就要全力以赴去工作，等到了退休的年纪，那就静候岁月，独享一份安逸。”细节制胜

刘春英和自己的技术团队坐在会议桌一边，对面坐着外企客户的CFO和IT经理。

“为什么这个月的应用软件电话多了10个？”对方轻轻皱眉。

刘春英将目光从屏幕上抽回，落定在面前的客户身上，神情泰然：“这是因为ERP生产环节有个流程做了一点变更，没有及时通知使用人员，不过我们已经通过培训解决了”

长期与外企打交道，养成了她做事认真说话严谨的作风。在她的字典里，“也许”和“可能”这样的字眼是不允许出现的。

高端酒店的软件开发是江苏卓越的主打业务之一，主要涉及房务管理、餐饮管理、温泉管理、康乐管理、后台的HR管理、采购管理、库存及二级库管理、工程设备报修及能耗管理、成本核算、查询分析等，涵盖酒店的前后台，管理着酒店的资金流、信息流、物流等几大环节，即酒店的ERP系统。

一个酒店不论投资多少，每一分钱都是通过酒店软件收上来的，一年的采购花费无论多少，同样也是通过软件控制的。从供应商选择到采购、入库、领用、加工成产品、产品销售、收银，每天会产生大量的流水，一个环节控制不严，就会出现漏洞。

为了寻找这些管理漏洞，刘春英找过很多收银员聊天，她还曾特地扮作顾客去酒店调查，亲眼看到在海鲜明档区，点菜员称了一斤基围虾，却在点菜单上记成了半斤。她发现如果一个酒店没有很强的财务稽核，收银员拿多少钱都不会有人知道；库房管理人员永远不会知道领料员领料后是否变成产品销售了；酒店前台收银利用一些小技巧，一年从酒店拿走十几万十分常见，上海爱晚亭就曾发生过一酒水员利用管理漏洞侵吞124瓶茅台的事件……

这些漏洞怎么堵上呢？刘春英和她的团队对各收银点设计了严格的权限控制和完善的操作日志跟踪，确认的单据只要变动任何一个字，都会显示红色以示提醒，同时后台日志会记录下操作员、变更前后内容、时间和操作电脑等信息。另外刘春英还设计了严格的物流控制环节，从采购单生成、审核批准到入库，总库出库自动增加二级库的库存，而二级库通过销售扣减库存，酒水员再也无法用手工报表虚报数据。酒店还可以通过销售数据反算原材料的消耗，根据出净率和泡发率得到采购数据。这样严控收支两条线，软件将每一个环节都控制起来。

“做生意不只是卖产品给客户，而是让产品为客户带来效益，使客户价值最大化，做客户最好的合作伙伴，这才有意义。”带着这样的理念，刘春英的设计团队开发的软件—上市就受到了业内的广泛好评，目前在国内外已有用户2000余家。

大型企业IT外包服务是卓越的另一个主打业务，国内外的很多企业都将其电脑系统的维护交给专业的第三方打理，刘春英的客户也主要都是外资企业。在与一跨国集团洽谈合作业务时竞争异常激烈，她始终谨记一点：为客户提供最好的解决方案及最好的服务是制胜的关键。方案都是中英文对照的，为了确保无误，刘春英对着方案一条一条检查。对这宗业务的重视让她始终处于紧张状态，夜半醒来也会琢磨方案还有没有可以完善的地方……

跟踪了数月，刘春英与对方坐在了谈判桌上，经过方案演示、答疑、沟通，最终拿下了这关键性的一战，也奠定了卓越在IT外包行业的地位。

理科生的商业逻辑

大学毕业后，刘春英被分到江苏省地矿厅下属单位工程物理勘察院计算中心。机房内使用的还是小型机，当时PC机在国内才刚刚流行，整个机房只有一台386，站长当宝贝一样。当单位成立电脑销售公司的时候，刘春英就主动请缨去电脑销售公司，在别人看来这一决定前途未卜，而她却信心满满，因为在国外，计算机早已普及。在电脑公司做了2年的业务后，她开始关注国外一些软件，知道计算机普及后对软件的需求是巨大的，她还发现发达国家的私营经济成分已经占到了百分之六七十，而中国才百分之十二。反复权衡之后，她最终决定从稳定的工作岗位下海。

没有任何关系背景，装潢完公司后账面上仅剩6500元钱的卓越公司于1995年底成立了。创业之初，刘春英接手的业务都是一些小型的定制软件，一个偶然的机会让她误打误撞进入了酒店行业软件开发领域。1998年，刘春英受一位朋友紧急之托，要做出一套酒店的管理系统，此前从未接触过这方面业务的刘春英着手忙了起来，了解酒店各个部门业务流程，向在酒店工作的朋友了解需求，观摩国内外其他软件的流程和界面设计等，和开发团队进行需求分析、功能界面设计、细化、开发、测试，请行业内资深人士提意见再反复修改……几个月后作品终于顺利交工。经过这几个月，她发现各行各业都有自己的流程，如果什么都做便无法做精，而酒店行业软件正处于起步状态，为何不做一套完整的软件呢？就这样，酒店行业软件成为了卓越的主打产品。

“外国不—定好，但他们领先中国，他们的现状代表的就是一种趋势。”当时的刘春英或许不懂经济，却十分擅长摸清种种因果关系。在国外，很多企业都将自身IT部的维护交给更为专业的第三方打理，然而，在中国这一市场还是空白，关注到此点的刘春英迅速打开了其中的商机。如今，大型企业IT外包服务已经是卓越的另一主打业务。

经过多年的拼搏，卓越公司在酒店软件行业做到了苏皖第一并跻身全国最好的综合性酒店整体解决方案供应商之一，做卓越的产品，成为客户卓越战略合作伙伴，这是刘春英给公司的定位！

地球物理专业出身的刘春英笑言自己对商业真的“懂得不多”，在商海里摸爬滚打十余年未曾沉底，她靠的当然不仅仅是运气，刘春英将之归结为她的“理科逻辑”。

“理科生都很擅长推理，根据条件一步步推出结果，或者根据结果去反推原因。经商其实也一样，事出必有因，有因必有果，你总能从现有的一切推算出未来的趋势，也总能从问题中分析出原因。”

有一次客户来电，反映自己各个连锁店的软件运行慢，刘春英立马让客服部提交了客户所有分店的信息，发现这位客户的连锁店开在不同城市，所用的硬件设备不同，唯一的交集就是自己的软件。了解情况后她断定：“肯定是我们的软件哪里出了问题，立即查清原因，尽快解决。”经过一番检查后，果然是电话计费接口软件有个环节出了问题。

理科生不仅善于推理，也喜爱关注科技和技术的最新应用，刘春英和她的团队不断将计算机行业新的技术应用于酒店行业之中，如最新的IPAD点菜系统、RFID电子标签识别系统、短信平台互动系统、APP终端预订系统、移动登记结算系统等等。

最新的IPAD点菜软件，既可当作精美的菜单，又可以供客人在上面点菜，确认后发送到系统中，系统会根据热菜、冷菜、面点、烧腊、燕鲍、海鲜、酒水等类别自动发送到厨房的档口，档口的打印机自动打印菜单，减少跑单人员工作，降低酒店成本。

在经营企业时，刘春英用她独有的“理科逻辑”，从现象看内在，关注科学技术，这就是她屡战屡胜的法宝。

剑指创业板

如今，卓越的客户已经遍及全国28个省份，因此在全国各地来回出差也成了刘春英的工作常态，不过她却乐在其中。

“每到一个新地方我都能认识很多新朋友，跟别人慢慢沟通并成为朋友的这种过程，我很喜欢。”

当然，不是每个人都有这样的想法。

刘春英有一位好友早年在日本工作八年，回来后投资买了房子，随着房价飞涨、投资增值很快，有很多闲暇时间做瑜伽、练钢琴、喝茶。好友每次给刘春英打电话，刘春英都是在忙，好友十分不解，劝她要及时享乐。

实际上，这样劝她的友人不在少数。

现在的刘春英还在奋斗，她一直有个目标：让自己的公司登上创业板。早在2003年，她就感觉到自己的原始积累已经到了一定阶段，想再上一层新台阶，彼时创业板潜力十足，然而因为一些原因，上市的计划被暂时搁浅，现在这个想法又要破笼而出。她给自己的规划时间是五年，用五年的时间来达成自己的目标。在其位，谋其职。刘春英对公司尽心尽力，然而她不想把公司做成家族企业。在时机成熟时，她会好好选择一位继任者接着转动公司的舵盘，而自己则会选一处阳光独好的院落，静静读书，细品人生。

读书一直是刘春英最爱做的事，她最初的梦想是当一名作家，因此每当闲暇之时，她都会捧上一本书，细细品读。刘春英尤其爱读名人传记，他们的成长史总会给她鼓舞，他们的经营理念也总能让她找到灵感。

家庭稳定、孩子出息、自己能从事喜欢的工作，并能在领域内有所成就，这就是刘春英对幸福的定义。

“所以综合考虑，我就是个幸福的人。”阳光下，刘春英笑得暖暖的。

外包单位工作计划 第七篇

摘 要：我国建筑行业推行项目法施工将近20多年，项目管理理论日渐成熟，但受经济体制、生产力发展水平和企业自身传统管理理念的影响，一些企业未建立完善的监督管理体系，影响了企业经营发展。本文分析了管道燃气工程施工企业项目管理现状，探讨如何建立对项目部的监督管理体系，从而解决项目管理存在的问题。

关键词：管道燃气工程 项目管理

1、管道燃气工程项目管理现状及存在的问题

项目部定位不准。

对项目部定位不准，造成有的项目部往往以自身利益为中心，置企业利润于一旁。项目部本应自负盈亏，结果是包赢不包亏；本应承担多创利润的责任，却只注重完成工程产值或项目数量，而不注重创造利润的多少。

项目管理的监督体系不完善。

目前大多数管道燃气施工企业习已采用项目承包制的办法管理项目，但是由于承包管理制度还不健全，企业对项目管理难以控制。

2、解决项目管理问题的思路

在权力和责任上企业要对项目部准确定位

项目部只是由企业授权承担施工任务，获得与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权，代表企业履行合同责任。要管好项目，一是企业对施工财务有关的环节应进行高度的集权化管理。二是项目部须接受企业监管，企业对项目部应按“三个一次性”定位，进行“六统一”管理。

对项目进行三个一次性的定位。

一次性授权管理：就是定位项目经理部是生产指挥中心，同时又能及时解体；一次性临时组织：项目经理部定位为企业的临时授权机构，人员组合是临时的，从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展；一次性成本中心：项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务也就完成，不应有延续的费用开支。

规范项目管理模式，实行“四统一”。

项目的组织机构应基本统一，各机构的职能定位应基本一致；项目的定员标准要统一，不同规模的项目其定员不同，相同类型的项目，定员应大致相同；项目划分成本的原则，依据要统一；项目的管理制度要基本统一；

建立符合管道燃气工程施工特点的管理体系，实行企业对项目的全面管理

管理组织结构和管理职责

1）企业职能门和项目部管理职责：

部门 管理职责

1 财务部 企业财务管理、工程预结算监督管理、成本核算、材料监督管理

2 工程管理部 企业工程信息管理，施工资源调配

3 综合办 企业后勤和人力资源管理、行政管理、证照管理

4 工程业务部 企业燃气和其他专业的施工项目开发

5 项目部 负责具体的施工项目管理

2）、项目部管理人员聘任

岗位 聘任办法

1 项目经理 由企业考察后任命，持建造师证上岗。

2 项目技术负责人 由企业考察后任命，可兼任。

3 项目副经理 项目经理提名，企业考察同意后任命

4 工程主管 项目经理提名，企业考察同意后任命。

5 现场工程技术管理人员 项目经理选择，企业同意后任命。关键岗位要求持资格证上岗

项目管理主要思路----重点对与施工财务有关的环节和内容进行控制。

①实行项目经理负责制。企业制定对项目部的年度考核指标，项目部完成企业下达的经营目标和管理目标；项目部内部工程结算单价（直属队、执行工效工资人员、外包队）由企业制定下发执行。工程产值、费用、利润等由企业制定方案后对项目部经营情况进行过程监督考核。

②项目部财务管理由企业直派财务人员监管，对企业财务部负责；负责项目部日常财务业务。

③如果项目为包工包料的承包方式，则主要材料的采购单价和供货商由企业制定；零星材料由总司列项后由项目部自行采购，单价报企业审批，每年对比更新市场询价情况一次。材料付款手续由项目部参照企业现行付款流程办理（包工包料项目）。材料出、入仓库管理由财务组负责。

如果为甲供材项目，项目部应制定单项工程的材料计划，负责办理领用手续，完成材料领用、进场、保管、安装使用、余料退甲方、安装量核对、材料结算等材料管理工作。单项工程的材料情况应形成统计报表提供给企业。

④项目部主要费用开支（施工队工程款项拨付、零星材料采购、员工工资）需提前作计划报企业审批；付款应有项目部经理、企业财务部、主管领导、总经理签字审核。其他零星开支参照审批流程执行。

⑤项目部制定出每月工作计划，分解到每周。对实际完成情况与计划有偏差的应作出详细说明。报企业的计划主要是：合同签订计划、材料采购计划、工程报验计划、结算计划、回款计划等。

项目部及时统计各种管理报表总结计划完成情况，接受企业的监督管理；其中工程合同台账、进度报表、结算报表、回款报表需每周报一次到企业职能管理部门，企业职能部门整理后报企业领导阅示，纠偏指示由企业相关部门督办。

⑥项目部结合可预见的工程规模，每年提出项目部管理架构和人员编制，报企业审批；项目部人员招聘和解聘由项目部提出报告，企业审批。

⑦项目部负责项目合同签订，工程报装，施工组织，外部协调联络，材料计划、采购联系及安装量审核，项目的质量、技术、安全、进度、成本、资料管理；竣工报验；工程结算；向甲方申请工程款并催办。

项目管理主要环节的控制流程

将主要控制环节划分为：费用审批；工程回款；施工合同管理；材料计划和采购、入库、出库、仓储；材料安装管理；结算管理，这些环节企业必须进行重点控制。其他控制环节是：机具设备车辆管理；施工组织管理；工程进度管理；质量管理；安全管理；信息管理，这些环节由项目部控制，定期向企业提供报表，本文未作为重点分析。

（1） 费用审批流程：

项目部经理根据用款计划提出用款申请 主管领导、企业财务部审核 总经理审批 财务部拨款 用款人完善报帐手续

项目 付款依据 备注

1 材料款支付 凭入库单、发票、付款申请单、采购合同提出申请。 每月填报一次

2 现金支付的零星材料款 凭企业审批单购买，采购完毕凭入库单、发票报账。 每周报账一次

3 施工队工程进度款 凭内部签发的任务书、工程进度证明提出付款申请。 每月付款一次

4 施工队工程结算款 凭验收审批表、材料领、用、退核对结论、实际安装量清单经项目部逐级审核后报批。

5 员工工资 提供员工考勤记录、工效计算数据、在岗时间、工程处罚，经项目部经理或项目经理审核后报批。

6 车辆机具设备维修保养费用油料费用 附有关审批手续后报批。

（2）、工程回款管理流程：

根据工程合同、单项工程进度，制定向甲方申请工程进度款、结算款计划 回款计划报企业备案与甲方协调工程回款，办理转款手续统计甲方已付款项目的付款情况报企业企业财务核对工程款到账情况，报总经理对存在的问题，根据企业意见采取处理措施，按时完成，结果反馈到企业

（3）、施工合同管理流程：

填报合同会签文件 报企业主管领导、财务部会签 总经理审批项目经理代表企业签订合同合同（施工任务）交底编制合同台账(工程量、工期、造价、承包方式、质保期)，定时更新上报 以合同要求为主线，进行单项工程管理

（4）、材料计划和采购、入库、出库、仓储管理流程：

A、包工包料模式：

根据工程设计文件和合同编制材料采购计划及与企业指定的材料供应商、单价签订单次采购合同 采购计划报企业财务部、总工会签 总经理审批联系供应商发货 办理入库手续，及时登帐材料到货接收，外观质量与质量文件、数量、规格检查按企业材料管理制度做好库内材料的管理主材限额领料，依据项目部经理的审批手续办理材料领用出库，及时登帐 材料退库：依据企业材料制度规定办理定期盘点库存材料情况，每周提供报表上报，控制库存

B、包工限料（甲方供料）模式的管理流程

制定材料领用计划，工程部经理审核，项目部经理签字到甲方办理甲供材领用审批手续 领用甲供材，外管检查材料进场，保管、使用按设计图安装；出现变更及时办理书面审批手续工程完工，编制单线图，统计实际安装量，与甲方代表签认工程余料退甲方；（有关要求参照甲方有关管理规定执行）

（5）结算管理：

A、内部结算（与直属队、工效人员、外包队的结算）

制定相应的工效定额和外包单价，企业审批成文执行 工程竣工验收，先进行材料结算，核对领、用、退情况施工队提供安装单线图，项目部专人负责现场核查，企业外派财务人员核对，项目部经理、施工队长确认材料结算单，落实材料损坏和帐实不符的责任承担，出具赔偿意见 施工队、工效人员在规定时间内申报工程和工效结算，提出结算数据，项目部预算员计算、统计项目部经理或项目经理、企业财务部复核 企业主管领导、总经理审批付款：直属队、管理人员工效在每月工资中发放；外包队结算款根据企业最终付款计划来安排

B、外部结算（与甲方的工程结算）：

1）材料结算：完成与甲方的材料结算工作，确认材料结算数据。落实材料赔偿责任承担。

2）工程结算：依据合同，与甲方确认结算数据和签证工程量，编制工程结算书，收集甲乙方结算需要的所有资料，报甲方审核，跟踪审核情况。

3）管理流程：

编制单项工程结算书（附结算资料） 报企业财务部、主管领导审核 总经理审批报甲方审批 向总经理反馈甲方审核情况总经理审批 向甲方申请付款

（7）工程进度管理：

根据合同台账和可以申请进度款的进度节点，制定每月工程的进场、过程进度、竣工验收报表，项目部经理或项目经理审核，报企业管理部门 企业管理部门核对台账，整理出单项工程应收进度款、应收结算款报表 企业领导审核，提出提意见 企业管理部门将企业意见反馈项目部和项目部，督促项目部办理工程款回笼项目部据进度报表制定催款计划，与甲方协调付款。

（8）质量管理：

施工质量由项目部按照企业质量管理体系自控，参照分解到的质量管理目标，每月上报企业工程验收情况（数量和一次验收合格情况）。如发生较大质量事件，应专题报企业

（9）安全管理：

施工安全管理由项目部按照企业安全管理体系自控，参照分解到的安全管理目标，每月报企业工程安全管理情况。如发生较大安全事件，应专题报企业。

3、结语

综上所述，按照管道燃气施工特点建立相应的项目管理体系，重点对与财务有关的施工环节进行监管，必将达到企业对项目主动控制的目的，使企业对项目实现支持和支撑作用。

注：文章内的图表及公式请以PDF格式查看

外包单位工作计划 第八篇

在将近一年的时间中，经过市场部全体员工共同的努力，使我们公司的知名度在徐州市场上渐渐被客户所认识，良好的售后服务加上优良的产品品质获得了客户的一致好评，也取得了宝贵的销售经验和一些成功的客户案例。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。

下面是公司__年总的销售情况：

客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在：

1)电话销售的力度不够，销售工作最基本的客户访问量太少。

2)沟通不够深入。销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图;对客户提出的某项建议不能做出迅速的反应。在传达产品信息时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受的什么程度。

3)工作没有一个明确的目标和详细的计划。销售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。

4)新业务的开拓不够，业务增长小，个别业务员的工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高。