单位组织与管理案例范文 第一篇

案例名称：创造性地教学

案例类型：教学管理

听过两位教师的作文指导课，遇到了同样一件事情。

一天，李老师在上作文指导课，突然，从窗外传来一阵隆隆的响声和人群嘈杂的声音，这声音犹如一块巨石落入平静的水面，教室里顿时喧闹起来。紧接着，像有谁下了一道命令：”向左看齐“,所有的学生都向左边看去。这是怎么回事，还没等老师喊出话来，坐在靠窗边的同学已经站起来，趴在窗台上向外张望，其他的同学更是着急……，原来是单位拆迁重建，很多教师在忙着把办公室”搬家“.

教室里恢复平静后，王老师灵机一动，便放弃了原来的教学内容，而让同学把刚才的所见、所闻、所想说出来，写下来。结果，同学们个个情绪高涨，说得头头是道，写得也很精彩，乐得老师满脸堆笑。

而王老师面对同样的事情竞板起面孔，维持纪律，让学生回到座位上，继续原来的教学。而学生却余兴末止，沉浸在刚才的氛围中……

分析：课程改革的价值取向之一就是”变课程的预定性和封闭性为课程的生成性和开放性“.

李老师突破预定计划而”创造性地教学“,凸现了课程的多元创新的价值取向，

尊重学生的兴趣、情感，培养和爱护学生的求知欲。依据学生的兴趣、爱好和个性化选择来拓深、拓宽课程的内涵和外延。捕捉了这一偶发事件，把它转变成培养学生观察能力的活教材，引导学生看、听、说、写；指导他们学会了正确、全面、有条理地观察事物，取得了意想不到的教学效果。

而王老师的教学是一种”插秧式“的教学，这种教学其实就是试图维护严格的甚至苛刻的课堂秩序，即极端的课堂纪律，通过这种方式来确立所谓的教师权威。

王老师”以知识、学科为本位“,把学生当作”学科人“,而不是真正的”生命、成长中的完整的人“.他力图完成教学内容和任务，剥夺了学生作为学习主体的地位和权利，忽略了学生的兴趣、需求、情感，不重视学生的生心发展特点，是一种传统的教学活动。

单位组织与管理案例范文 第二篇

案例概述

我的策略：

古人云：”物有根本，事有始终，知所先后，则近道矣!“面对让我很伤透了心的欧某同学，在得知她的家庭境况后，我却对她产生了怜悯，我决定要帮其母好好教育下这个孩子。注意已定，我就对欧某同学的违纪行为了冷静分析，我认为引起欧某学生教育困难的原因主要有三：

一是家庭因素。夫妻关系的不和谐对学生正常心理发育有不良影响，进而影响到孩子对人生的认知态度。

二是心理因素。孩子父母对孩子的期望值不高，从而造成了孩子学习动机缺乏，追求目标模糊，对知识渴求欲望不强烈。

三是环境因素。家庭过多地给孩子提供优越的物质条件，使孩子丧失学习兴趣。对此，我制定了如下的教育策略：

一、培养责任意识

二、培养学习兴趣

当欧某同学对教歌产生了浓厚兴趣并大受同学欢迎之后，我们师生的距离也渐渐走近了，所以，我借助时机，趁热打铁，和她一起为她制定了一张适合促进她其它方面全面发展的学习计划，并协同其他科任老师联手，用辅导表扬激励等方式，让她从学习中找自信快乐，以此来努力促进她实现从对音乐单一兴趣的需要转变为对各门课程的全面发展都产生浓厚兴趣的需要的目的。因为，老师用可以期待的目标激发学生，其激发出来的学生的广泛学习兴趣，是可以让学生的学习慢慢走上良性循环的轨道，学生一旦在慢慢征服自己的过程中体会到了成功的喜悦，他们就可以无往而不胜。欧某同学受这个计划的引导，在我和班级所有授课老师的努力下，她最给达到了对目前所学科目的全面兴趣。

三、净化教育环境

欧某同学父亲整天忙碌饭馆生意，对孩子和家庭很少关心，缺乏责任意识，这种家庭环境如果不改变，可能还会干扰孩子的成长，所以，在欧某同学有了全面进步后，我有了想改善欧某生活的家庭环境的打算。从和其父的接触中，我发现他是个直爽人，所以我也就用直爽来对待他。我经常和他电话联系，探讨男人的责任问题。我指出了他的缺点(不是个成功男人，事业不够大，家庭不够稳，孩子的前途不够理想)，并给他的惟我有钱的极度膨胀的自信心浇凉水，迫使他头脑冷静，让他真正树立对自己、对家庭、对孩子前途产生忧虑的责任意识的思想。实践表明，我的这一招很有成效，它不但帮助欧某父亲挽救了他们危机四起的家庭幸福，同时也彻底根除了可能再影响欧某同学上进的家庭隐患。

单位组织与管理案例范文 第三篇

一、季度确信证明

季度确信证明，是通用汽车进行内部控制的一个基本工具。在每个季度，其下属的分(子)公司的总经理和财务总监都要将季度确信证明签字后，发给总公司的CFO。由于通用汽车在世界各地分支机构众多，通过这种季度确信证明制度，就能够加强对下属分支机构的控制，在最大程度上降低内部控制风险。

通用汽车下属的分(子)公司向总部提交的季度确信证明，应就以下事项做出保证：

1.季度财务报告应根据工人会计准则编制并出示，并遵守了公司的会计政策;

2.确保重大交易事项均已及时、准确记录;

3.确保会计内部控制制度在正常运转;

4.没有违背法令法规的行为;

5.对负债和损失均已入账，并为以下项目进行计提：一切价格上的未决事项、重大争议、担保或召回事项、合同及加工损失、雇员赔偿及其他事项;

6.损益表和资产负债表要保证能够反映所有的调整和估计事项;

7.对于所有的重大例外事项都已写明，并采取了相应处理措施。

季度确信证明的基本内容主要包括以下几个方面：

1.总账。美国以外的子公司，应根据美国的会计准则和总公司的会计政策所做的调整分录和合并试算平衡表一并报送。

2.现金。上报银行户头的余额调节表。

3.应收账款。应收账款报表要回答以下问题：

·应收账款的账龄报表是否与总账相符?

·超过60天的应收账款是否采取了有效措施?

·收到的账款是否及时进行了入账?

·季度末是否有预提的应收账款，如有，其中未开票的有多少?未定价的有多少?回收费有多少?

·不适用的有多少?

4.存货。主要内容应包括：

·存货价值表及循环盘点表;

·最近的存货实物盘点表;

·检查是否存在未入账债务;

·检查循环盘点的差异是否已经调整并入账;

·检查所有差异项目，比如销售退回、质检扣留、重新返工等是否已及时向供应商收取回收费;

·最近一次或计划中的存货需要在什么时间完成。

5.产权、厂房和机器设备。重点内容是：

·检查已报废的固定资产是否已经从总账中清除;

·检查新增固定资产是否已经及时提取折旧。

6.应付账款。主要内容包括：

·应付账款的账龄报表;

·供应商的对账表要与账龄报表相符;

·应付账款的截止时间要与月结和存货实务盘点时间相吻合;

·检查仓库收货是否及时，是否已经及时入账;

·检查因销售退回、质检扣留、重新返工等原因向供应商收取的回收费是否及时入账。

7.预提费用。主要内容包括：

·预提费用清单;

·雇员索赔计提;

·合理的工薪预提;

·为价格谈判做好充分准备;

·为尚未开票的运费计提;

·检查其他账龄过长的预提项目。

8.所得税。所得税账户要按最新的税务法规和当年的经营结果进行调整，另外，要检查一下是否存在因当地公认的会计准则与美国公认的会计准则的差异而计提递延税款的情况。

9.集团内往来。主要内容包括：

·检查内部来往是否进行了对账，对方的确认书是否有签字;

·集团内往来业务是否已经调整到了专门的集团内往来账户;

·检查在途货物是否记录为发货单位的发出商品，直到对方单位收到货物为止。

10.汇兑损益。主要内容包括：

·确保所有的外汇收支记录在季度末均已发送给司库;

·确保所有的外汇往来账户均已按集团颁布的月末汇率进行调汇;

·检查汇兑损益是否正确记录在经营利润之外。

11.其他资产。

二、职权分割调查

职权分割调查，主要用来控制季度确信证明没有涉及的方面，是另一个内部控制的基本工具。通用汽车对数百家子公司进行的职权分割调查，也是按季度进行，子公司的总经理和财务总监同样要将经过确认后的职权分割调查报告上交总公司的首席财务官。

职权分割调查的主要内容包括：

·销售、应收账款现金收款循环;

·应付账款、现金支付循环;

·财务循环;

·项目投资循环;

·工资薪金循环等。

子公司相关人员在填写完职权分割调查后，财务控制部门要对公司的职权分割调查做出总评价，并报财务总监和总经理审阅签字。子公司的财务总监和总经理审阅签字后，报地区一级财务总监和总经理审阅签字。地区一级的财务总监和总经理审阅签字后，报总公司财务总监备案。

三、内控自我测试

和前面两个内控工具不同的是，内控自我测试是分公司在季度确信证明和职权分割调查的基础上，开发的用来自用内控制度。内控自我测试覆盖销售——应收账款——现金收款循环、应付账款——现金支付循环、筹资与投资循环、担保循环、成本与费用循环等五大循环。对于每一个循环均要求制订详细的执行制度。

❤案例评析

近年来，随着美国安然公司的倒闭，以及施乐公司、世界通信公司在财务上的作假，这些事件直接美国导致了一部新法案即《萨班斯——奥克斯利法案》的出台。

这部法案涉及会计职业监管、公司治理、证券市场监管等多个领域，它的出台，意味着所有在美国上市的公司都要按该法案的规定办事。

新法案中争议最大、对企业影响最深的就是有关企业内部控制规定的404条款。这项条款严格界定了上市公司管理层对公司内部控制所需承担的责任和义务，它要求所有在美国上市的公司都要建立一套完整的内部财务控制系统和程序，同时管理层应对内部控制系统的有效性做出评价，而且评价的结果还要经过外部审计机构的审计，并由审计机构对管理层的内控报告出具规范的鉴证报告，以达到内部和外部双重监控的目的。

通用汽车的上述财务内控体系就是在该法案出台后，予以完善的。通用汽车公司采取的诸如季度确信证明、职权分割调查、内控自我测试等内控工具是值得借鉴和学习的，国内公司可根据自身的特点，有选择地加以借鉴，以设计研发出适合本公司的内部控制制度。当然，对于那些渴望前往美国上市的公司，就更应该多加借鉴。

单位组织与管理案例范文 第四篇

企业管理：专业化与多元化（案例分析）

例1:招商局业务多元化与经营专业化。招商局全称招商局集团有限公司，是1872年12月26日在旧中国xxx洋务运动xxx时期创立的。它是第一个在中国采用股份制企业组织形式，相继开创了中国近代民族航运业，采矿业，冶炼业，金融业，纺织业等的著名民族工商企业。新中国成立后，作为国有大型企业集团，总部设于香港，业务遍布香港，内地，东南亚等地区。改革开放后，招商局创办了第一个改革开放的试验田——xxx蛇口工业区xxx，在分配制度，人事制度，住房制度等方面率先改革，发起设立了国内第一家股份制商业银行(招商银行)，保险公司(平安保险)，律师事务所(蛇口律师事务所)，会计师事务所(蛇口中华会计师事务所)，企业财务公司等，从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团。 改革开放到20世纪90年代中期，招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资，高峰时拥有各类公司500余家，涉足的业务领域有16个之多，包括航运，交通运输，基础设施，金融服务，房地产，贸易，船舶修理，制造业，酒店，旅游等。资金来源主要有三大块:一是集团借用国际金融市场的外债;二是各下属机构在国内银行的贷款;三是部分上市公司的融资。但是，集团在运营中只有很少的业务有价值回报，大多数业务均不赚钱。同时，集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显。90年代中期，亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60%以上。1997年金融危机之中，招商局还面临着用人民币支付外债的压力，不仅承担汇率风险，还要支付高昂的手续费用。生死关头，靠政府伸出xxx求援之手xxx，力挽摇摇欲坠的危局。主要采取了三招:第一招让银行继续放贷内地公司，输血;第二招，国家出资帮助解决对外支付危机;第三招，无偿划拨国有资产，充实招商局集团实力。形成招商局危机的主要原因是三条:(1)产业过度多元化;(2)投资过于分散;(3)管理层次过多，人称xxx三过xxx。第一次动手是1997年，主要是采取归并，合并同类项的方式，盘活存量资产;第二次是2014年动大手术，企业进行重组:提出多元化发展。需要专业化经营和强化总部功能的两大政策，把16个行业重整为三大核心产业:交通基建业;金融业;地产业;在管理重组中，减少管理层次，缩短管理链条，实行扁平化管理，强化集团总部决策和资源配置功能，塑造组织优势。在此期间，取消了五个一级公司建制，清理各类公司100多家，形成 1

了xxx集团总部——战略业务主体——生产经营单位xxx三个管理层次。两次变革使公司从2014年开始出现重大转机:至少取得两大成效，第一，集团整体素质提升。具体表现在:(1)集团经常性利润上升;(2)财务状况大幅改善;(3)资产质量明显改善;(4)现金创造能力显著增强;(5)管理效率提升，管理成本下降;(6)投资发展能力提升。第二大成效是核心产业竞争力增强。业务重组后，招商局集团业务构成发生了较大变化，从原分散的16个行业领域转变为三大核心产业:交通基建业，房地产业，金融业效益节节攀升，不少创造骄人业绩，进入良性循环。经过四年的战略重组，招商局集团完成了产业收缩，基本形成了金融，实业并举的格局，集团整体素质显著提高。2014年底，招商局拥有总资产约600亿港元，利润总额近60亿港元，创下历史新高，为再创辉煌奠定了良好的局面。

例2:万科——从多元化到专业化。万科企业股份有限公司(以下简称万科)成立于1984年5月。1988年12月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。2014年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。公司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无耐。尤其是到1992年底，万科已拥有55家附属公司和联营公司，涉及到服装，饮料，商贸，地产，文化，传媒等13个行业，遍布全国38个大城市，而且都赚到了钱。但是好景不长，几年下来，由于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上不足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。然而，渣打银行，法国汇理等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣。这些机构认为:在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。如果要选择投资，首先要选择在房地产开发，工业生产，进出口贸易及连边锁商贸，影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。那次会议取得两项共识:第一，房地产业在中国于新兴行业，随着城市化建设水平和人均gdp的提高，城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业尚未形成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。第二，连锁商业在中国方兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至

优于国际巨头沃尔玛。因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业。并提出了xxx不熟不做，不懂不做xxx的专业化经营理念。在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约1。3亿元，并基本完成了xxx房地产，连锁商业xxx以外的非核心业务的调整。接着转让万佳百货。万科涉足商业连锁之后，虽然在该领域内的成绩不错，但经营连锁商业零售业，难度非常之大，行业成功率实际上并不高。根据国外的统计，连锁商业零售企业开业第一年的破产率为35%，开业五年后的破产率为92%，可以说是沙里淘金。连锁商业零售业经营成功，一要靠管理经验，二要靠经营规模。但管理经验需要时间积累，经营规模则需要有较强的资金实力作后盾。从万科自身的能力看，在住宅房地产开发方面的能力要明显强于连锁商业。1996年，万科做出了进一步专业化的选择，即退出连锁商业，集中资源发展房地产业务，走xxx地产专业化路线xxx。2014年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司72%的股份全部转让给中国华润总公司及下属公司，万科从此不再投资零售行业。转让万佳股份所获得的资金为万科的房地产发展提供了强有力的支持，在一定程度上缓解了万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金的局面。至此，万科终于做完了最后的xxx减法xxx，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团，并且只专注于开发居民住宅地产。在房地产行业内万科继续做专，走了几步妙棋:第一，避开当时获得高利润的高档写字楼，商住楼，而选择了投资居民住宅楼为主。1993年下半年，当我国国民经济实施宏观调控，房地产市场开始走向疲软，大量高档写字楼，商住楼出现滞销，许多开发商资金被套牢，导致许多房地产开发企业破产倒闭之时，而以开发住宅楼为主的万科公司则幸运地逃过了一劫。第二，在投资居民住宅楼开发模式中，切入点选择了城乡结合部地xxx住宅花园品牌xxx。一是征地比较容易且价格低廉，为公司囤积了一大片土地资源，二是有利了降低住房价格房子好卖。第三，从2014年起，万科与中行，农行等各大银行相继签订全面银企合作协议，搭建资金平台，开展新一轮扩张，至2014年庆祝，万科20岁生日时，已在全国19个城市周边攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，长江三角洲和环渤海三大区域为核心，其他城市为辅的xxx3+xxxx的房地产开发战略布局。万科计划未来十年销售额目标定为1000亿元，并将在xxx专业化xxx的基础上走向xxx精细

化xxx，并把xxx有质量的增长xxx作为新的经营策略。

几点启示：专业化与多元化是一对矛盾，专业化的朴素思想是集中优势兵力打歼灭战，多元化的朴素思想是要把一篓鸡蛋放在十个篮子里打游击战，分散风险。虽然很难说专业化好还是多元化好，但也有一种朴素的想法是，任何企业的资源和能力是有限的，把有限的资源和能力分配到多个目标上不如集中到一个目标上。从管理上讲，看一篓鸡蛋比看十个篮子要方便得多。招商局和万科，虽然企业性质不同，企业规模差别很大，却相似地都曾经涉足过十几个完全无关行业，而且两者多元化的初衷都是想要做大企业。在多元化经营进程中，招商局和万科都关注到了多元化有利的一面，即分散经营风险，创造新的获利机会等，但两者的多元化过程都没有关注协同效应，范围经济以及核心竞争力的复制或适用。万科当年的多元化很典型，因为市场机会太多，市场的边界就是深圳范围。比如卖矿泉水只要在深圳卖好了就赚钱，万佳百货没有全国性的对手或者世界性的对手。因此万科当年几乎做什么都是赚钱的。如果沿着这边路走到现在，在每个领域里都会碰到专业化的强劲对手，如矿泉水碰到娃哈哈，百货超市碰到沃尔玛等。但今天的万科，专注房地产，在房地产领域里专注住宅，在住宅领域里专注城乡结合部的中高档住宅，在中高档住宅中专注于小区物业服务能力。因此，万科的核心竞争能力和优势十分清楚，总裁王石可以放心地到处登山探险。万科的今天是一种精心战略设计和执行的结果，因此万科应该是所有中国企业中发展前景最清晰地企业之一。招商局对多元化危害地认识起源亚洲金融危机导致地资金链断裂，而在多元化之外，它还有其他许多国有企业集团共有的问题，如管理层次过多。因此招商局对自身问题的剖析，采用的逻辑思维和分析方法和达成的共识对大多数国有企业具有普遍性的指导意义。值得学习得还有，招商局的战略执行相当果断有力。招商局的领导团队坚持战略调整目标，克服来自各层面的反对意见和阻力，加强总部的调控能力，以及坚决放弃xxx还能赚钱但非集团长远发展的投资项目xxx的诱惑。招商局战略执行的结果充分验证了这种战略思想的正确性。招商局和万科都是国内企业从非相关多元化经营转向专业化回归的典型代表。我国目前很多企业最大的短处就是实力不足，资源和资金有限，不具备过早过快实施多元化经营的基本条件，因此采取专业化经营战略相对有效。找到自己的竞争优势，回归自己的核心业务是中国大多数企业摆脱当前困境的有效途径。

单位组织与管理案例范文 第五篇

企业是由员工构成的，不是简单的相加，而是统一协调的整体。企业要发展，最关键、最活跃的因素就是人，是企业的员工。员工不仅仅是企业雇佣的劳动力，同时也是企业发展的重要推动力。如何做一名优秀的员工，在我看来，必须做到以下几个方面：

做一名优秀的员工，要有强烈的“本位意识”，全力以赴干好“分内之事”。人在其位，必尽其职。习xxx指出：“要时刻具备强烈的事业心和高度的职责感，想干事，肯干事，能干事，干成事，为工作尽心尽力，尽职尽责，忘我奉献”。这不仅仅是做好一名优秀员工的基础条件，也是个人职业的价值追求。干好自我的分内之事，是在职业分工日益细化背景下，加强企业自身管理的前提条件。如果每名员工能够立足本职、尽心尽责，领会意图不掉链，执行工作不打折，落实任务不缩水，那么企业各项发展战略必然能够得到高效落实。

做一名优秀的员工，要有强烈的“补位意识”，精诚团结干好“分外之事”。“万人操弓，共射一招，招无不中”（《吕氏春秋》）补位意识，就是指我们在工作中不仅仅满足于做好自我的本职工作，更要有强烈的协作意识、大局意识。即使企业的分工再明确，也不能保证不会发生计划之外的事情，也不能保证所有的事情都有人干。做好自我分内的事情，是职责，是义务；做好自我分外的事情，是积极，是奉献。当某一项工作出现人员缺位或人手不够的的情景时，优秀的员工总能想他人之所想，以大局为重，以公司的利益为重，虽然不是自我分内的事，也能及时靠前，补位上去把工作做好。如果能够树立起补位意识，并用锻炼自我成长的积极心态来对待自我分外的事情，就能把工作当成机会，把指派当成锻炼，从而以一种主人翁意识积极认真地投入到工作中，这样必将使自我的工作锦上添花。

做一名优秀的员工，要有强烈的“进位意识”，坚持不懈地加强学习。“苟日新，日日新，又日新”（《礼记·大学》）进位意识，就是指经过不断学习提高个人工作本领。要坚持向实践中学、向书本学、向同事学，不断拓宽个人干好工作的视野，努力在工作实践中充实自我、提高自我，有目的地、主动地更新和优化自我的知识体系，更好地适应日异繁杂的新形势、新任务。当今世界，知识革命日新月异，要成为一名优秀的供水人，更要紧贴实际、紧贴群众，不断加强和提高个人的适岗本事。今日你是很称职的员工，如不坚持学习，明天就有可能落伍。对待我们自我的工作也是如此，所以，我们必须转变观念，抓住任何的机会学习、充实自我，以不断突破涌现出来的新问题、新情景，否则终将被企业、被社会所淘汰。

新形势、新任务、新挑战，要求我们必须牢固树立本位意识、补位意识、进位意识，瞄准做好优秀员工的职业期许，从此刻开始、从工作岗位开始，尽己所能、尽己之职，全力以赴为企业的发展增砖添瓦，成为一名贴合公司希冀的优秀员工。

单位组织与管理案例范文 第六篇

“小张是一家大型生产企业的班组长。一天，他的一个要好的同学小逸也进入这家企业，且正好被分配到他的班组上班。老同学相见，分外亲切。工作之余，小张和小逸经常形影不离。在工作上，小张常常有意无意地给予小逸特殊照顾——手把手地传授小逸作业技巧，对其他班组成员的请教却漫不经心。这使得小逸进步很快，同时也使得不少私下议论纷纷。

两个月后，班组开展金牌员工评选。结果出来，一共有三位员工入围，小逸也在其列，不过名次排最后。“现在结果在我手上，没人知道，我让小逸第一名也不枉我们同学一场。”这么想着，小张面不改色地改了两个数据——小逸顺理成章地拔得头筹。

正所谓“世上没有不透风的墙”，疑惑的班组成员很快知道了事情的真相，认为自己的工作再过硬，也不如小逸和班长的关系硬。此后，班组工作效率每况愈下，小逸也在班组被完全孤立。后来，不堪忍受大家异样眼光的小逸向小张递交了辞呈。小张对这个结果感觉很意外，不知道自己错在何处。