人员结构分析报告结论范文 第一篇

【摘 要】在医疗统计中，医疗统计数据的质量决定了统计的有效性。从使用角度出发，医疗统计数据应该具有准确性、及时性、完整性、简洁性及适时性五个特性。提高医疗统计数据的质量，首先需要对其加强重视，从各项制度上进行完善。其次要选择科学的数据收集方法，并对其进行有效分析，写好统计报告。还要加强统计人员培训，提高其素质，以保证统计数据的质量。

【关键词】医疗统计；统计数据质量；制度完善；方法科学

如今各行业信息化程度不断提高，医院自然也逐渐信息化。在这样的背景下，对医疗统计数据提出了日益增高的要求，对数据量的需求越来越大，对数据质量的要求也越来越高。医院医疗统计数据不仅要数量，还要兼顾质量。

但是调查研究表明，可提供客观、全面、有效且真实的相关信息的医疗统计数据却远未达到要求，医院和卫生行政部门对统计基础数据质量的控制还很不理想，各种医院评审方法对数据质量的监督也不尽人意。

在实际医疗管理工作中，医疗统计数据的来源形成一个盲点。在分析医疗数据中，一些新的数据指标也经常会随时出现，实际统计工作中却并没有将这些信息反映出来。此外，计算机编程人员不熟悉医院在数据采集、分析、反馈等方面的流程，导致收集到的数据不能及时提供医院所反映的真实信息，造成医院医疗统计数据的标准化程度偏低，同级医院数据根本无法进行比较。

提高医疗统计数据的质量，先要明确数据的分类及特点。

医院统计工作的分类主要有：门诊数据统计、住院数据统计以及其它相关数据。关于医疗统计数据的质量，国际上尚没有统一定义，但从使用的需求出发，医疗数据质量需具有五个特性：准确性、及时性、完整性、简洁性和适用性。

数据质量是统计工作的生命线。明确其分类和特性还不够，还要设法提高。可采用的措施如：

第一，建立标准，统一指标，构建科学的统计分析体系

医疗卫生行业统计数据不仅与统计人员有关，还与提供原始资料的医护人员等有关，所以，要在一定范围内，建立有关技术标准，统一指标口径。

在医院经营管理过程中，综合统计分析是其重要的组成部分之一。在实际管理过程中，可结合医院经验管理的实际情况以及其管理水平，构建一套科学且完善的统计分析体系，使其分析结果达到预期的效果。

第二，加强重视，完善各项制度

医院领导重视是搞好统计分析的关键。统计分析不仅仅是统计部门的事情，它需要医院各部门的支持和配合，许多资料要由相关部门提供。所以，各级领导必须重视和支持统计分析工作，重视医疗统计数据质量的提高，为做好统计分析提供组织保证。

在提取和管理统计数据的时候，应该严格按照相关法律法规制度的要求来进行工作。通过构建合理且科学的法律法规，使医疗统计数据不会受到一些不良因素的影响和干扰，确保其数据的真实性以及客观性。

健全的监控评估制度可以从根本上提高医疗统计数据的质量。完善对医疗统计数据质量的监控制度，加大统计监督力度是提高医疗统计数据质量的重要保证。

第三，选择科学的原始数据统计方法

对一个具体的样本原始资料，首先应判断其是否存在偏误，然后设法消除这种偏误的影响，进而得到一个较好的估计。例如可以使用方差分析、多重比较的q检验法（或HSD检验法）和交叉样本技术来实现上述目标。首先将所得到的样本原始资料进行分组，然后进行方差分析，通过观察其是否存在显著性差异，得出资料是否有计量差错或回答有偏误。

第四，写好数据分析报告

医院卫生统计人员不仅要及时准确地完成各类统计报表，还要对数据做出分析。统计分析是建立在丰富资料基础上的深加工。统计分析报告要求原始数据准确，并根据数据分析医疗中存在的缺陷与问题，通过科学的分析，为医院管理、医疗质量提供可靠的信息与依据。

统计分析报告首先要有针对性、时效性。统计工作人员要以原始基础数据为基础，根据不同需要，选择不同资料，有针对性地进行采集、加工、整理，准确、及时地提供多种形式的统计分析。

第五，提高统计人员素质

人的因素是一条永远不变的真理。在采集、处理、存储以及分析医疗信息的时候，人是最为活跃的因素。各级医务人员综合素质的提高是保证统计质量的关键。

人员结构分析报告结论范文 第二篇

中农金瑞人力资源分析报告

第一部分:人力资源现状综述

一、整体综述

1、 整体人员结构

2、年龄、学历水平

二、各部门人员分析

1、管理人员

2、销售部

3、财务部

第二部门:人力资源管理现状诊断

综合概述

一、公司人力资源管理方面存在的问题

1、公司对人力资源没有足够的认识

2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

3、组织结构

4、人力资源规划

5、工作分析

6、员工培训开发与职业发展

7、绩效考核存在的问题

8、企业文化

为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极*。2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部门人力资源状况综述

一、整体概述

1、整体人员结构

根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；中高层管理人员6人，占4%；销售部28人，占17%；质检部8人，占5%；办公室7人，占4%；保卫科14人，占9%；财务部6人，占4%；食堂7人，占4%；生产处76人，占47%。商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1-1所示:

2、年龄、学历水平

整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；*、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。如图1-1和1-2所示:

图1-1:

图1-2

二、各部门人员分析

1、管理人员

管理人员包括中高层管理者及副职待遇在内的15人。25-30岁3人， 30-35岁3人，35-40岁3人，40岁以上7人；本科学历1人，专科5人，中专10人；结构缺陷是管理人员教育层次偏低，较多人是技术出身从事管理，缺乏*的管理方面的训练。

1-3

1-4

2、销售部

销售部包括业务员和内勤共28人(包括2位正副经理)，占公司的17%。22-27岁(含)9人，27-32岁8人，32-37岁6人，37岁以上5人，公司的业务人员32岁以下的市场人员占60%。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。业务人员的年龄和学历结构分别如图1-5及1-6所示 图

1-5

1-6

3、财务部

财务部包括总监、副经理共7人，占公司的4%。23-28岁5人，28岁以上2人，本科学历1人，专科5人，中专1人。这种年龄结构的优势在于年青

人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的*人员。

第二部分 人力资源管理现状诊断

综合概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，由于公司刚刚起步及企业文化等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

一、公司人力资源管理方面存在的问题

1、公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略*人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务*结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作。

在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。 一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的*知识、技能培训； 二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。

2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常*工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除办公室因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常

管理之中。

3、组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型*质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型*质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为:公司体制尚未明确定*；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

4、人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保*企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 [头痛医头，脚痛医脚"，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、 缺乏人力资源战略规划

首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极*。

5、工作分析

现代人力资源管理的基础*工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

1、对工作分析的重要*缺乏认识

公司在理论上不清楚工作分析的基础*作用，实践上未利用(也无法利用)工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础*工作，更没有认识到工作分析是一项科学*、技术*很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学*。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。

6、员工培训开发与职业发展

培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质 的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的

学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。

我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题:

(1)培训缺乏系统* ，公司尚未建立人力资源培训体系。

(2)缺乏对培训的战略认识 。培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。

(3)缺乏对培训的需求分析。 公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然*因素。

(4)缺少评估和反馈环节 。由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。

(5)缺少员工职业生涯规划。 公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

7、绩效考核存在的问题

(1)绩效考核标准不明确

公司绩效考核的基础*工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核

及其实施管理制度，现有的是百分考核制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

(2)绩效考核缺乏有效*

① 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为:

第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链:员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。

第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。 第三，绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高*，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。

第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈*机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工

和部门绩效的目的。

第五，缺乏投诉机制。如果员工对自己绩效考核结果有疑问，公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈*的机会。

(3)绩效考核缺乏公平*

通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因: ① 绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断，打多少分由部门经理决定，所以员工觉得考核不公正。另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。 ② 考核主体单一。公司对员工的考核都是由直接部门经理单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。另外，如果部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。

8、企业文化

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。

从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有:

第一:公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，

企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要*具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。

第二:缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面职能工作的配合。

21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围阔大，所面临的问题与挑战必将更多。 基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行改革刻不容缓!

人员结构分析报告结论范文 第三篇

表10：本月职能配置统计表

图19：职能配置比（本月）

表11：×××公司-标杆企业职能配置汇总表

图20：职能配置对比（与标杆企业相比）

图21：职能配置对比（定编，与标杆企业相比）

来自：倪大爷hv>《人力资源》

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人员结构分析报告结论范文 第四篇

【摘要】教学测量与教学评价是教学活动的有机组成部分。以教学测量与教学评价中考试分析报告生成为研究对象，根据目前大数据分析的研究，将元数据模型、数据立方体、多维度数据分析报表模型、数据挖掘算法相结合，设计实现了一个大数据分析的通用考试统计分析报告生成系统。

【关键词】维度 报表 指标优化

教学测量与教学评价是教学活动的有机组成部分。教学测量与教学评价作教学活动，担负了诊断教学、激励师生、调控教学过程的任务。这些评价通常是学习者学过程中历次考试数据的分析与对比，以报表图表的报告形式展现给管理者及师生。如何采集、保存海量的考试数据；如何从多视角分析、对比这些数；如何快速、体系化制作统计分析报告。这些问题已成为影响教学评价工作的瓶颈。

以教学测量与教学评价中考试分析报告生成为研究对象，根据目前大数据分析的研究，将元数据模型、数据立方体、多维度数据分析报表模型、数据挖掘算法相结合，设计实现了一个大数据分析的通用考试统计分析报告生成系统。

一、适用于大数据分析的教学测量评价数据的存储结构

系统采用三层数据库结构把不同类型，不同层次的考试信息分布在不同层次的数据库上，以解决数据集中所带来的海量数据问题、基础编码冗余及针对性问题。其中：顶层公共库（TOP公共库），用于存放各类型、各层次考试的基本信息，以及跨不同类型及层次考试的统计数据。第二层公共库用于存放某种类型的考试基础数据、统计数据。第三层为考次库用于存放某次考试的试卷、成绩等数据。

二、报表技术

表就是用表格、图表等格式来动态显示数据，可以用公式表示为：“报表 = 多样的格式 + 动态的数据”。

报表可分为如下几类：列表式：表内容按照表头顺序平铺式展示，便于查看详细信息。一般基础信息表可以用列表式体现。多用于展示客户名单、产品清单、物品清单、订单、发货单等单据或当日工作记录，当日销售记录等记录条数比较少的数据。摘要式：使用频率最高的一种报表形式，多用于数据汇总统计。如按人员汇总回款额、客户数等；按日期分组汇总应收额、回款额等。.摘要式报表和列表式报表唯一的差别是多了数据汇总的功能。矩阵式：主要用于多条件数据统计。如：按照客户所有人和客户所属地区两个值汇总客户数量。矩阵式报表只有汇总数据，但是查看起来更清晰，更适合在数据分析时使用。

表的绘制方式，大致可以分为SQL画布方式，Cell单元格方式和两者结合型：SQL画布方式报表工具的特点是将报表水平分割成若干个区域，在各个区域上放置报表组件，报表组件位置可以是任意的，各组件可以互相重叠。画布式报表工具的优点 是可以做到可视化数据绑定，组件位置自由。缺点是插入列、组件对齐困难，画表格线经常出现线与线之间的错开现象。这种报表只是很好的解决了"报"的问题， 但对于"表"的问题依然存在。CELL单元格式报表工具，是将报表看作是由一系列连续的单元格组成的区域。要改变报表组件（一般是文本或图形）的位置，只能通过改变行高列宽方式进行，组件之间 不能重叠，单元格可以合并。单元格式报表工具的优点是画线，插入列，多行列标题绘制非常方便，但格子中的动态数据绑定，往往需要手写公式来进行。这种报表 只是很好的解决了"表"的问题，但对于"报"的问题依然存在。

两者结合型报表工具，融合上面两种报表工具的优点，使用户可以可视化地动态绑定数据，也可以象Excel一样来画线，从而大大提高了报表设计的效率。

三、基于维度的报表设计、生成方法

维度：用于确定参与统计计算的对象范围

属性：用于统计计算的对象属性

指标：维度+属性+统计方法

数据字典：描述属性的存储信息、维度定义信息

维度和属性，从概念上讲是截然不同的东西；从实现上讲（表字段）有交 叉。例如分数字段，在进行平均成绩统计时是属性；在进行一分一档统计时 是维度。维度和属性要分别定义。

属性，从概念上讲与维度信息无关。他们都是对事物的某种特性的量化描述。任何事物的不同特性之间不具有函数关系（一个特性无法决定另一个特 性），否则这些特性应当合并。属性在系统中不应有重复存储，换句话说任何属性只能唯一地存储在系统的某一个表的某一列中。

属性与维度在实现上存在一定的相关性。由于关系数据库的局限，在数据结构设计时，不得不将信息分别存储在不同的数据表中。例如成绩信息我们根据考次、科目维度信息将不同的考次、科目的成绩存储在了不同的表中。

我们认为报表的行与列及表头是观察与分析数据的维度；行列的交叉点上的单元格代表了若干维度的所确定的数据集及其上的集聚计算（我们称数据集及其上的集聚计算为指标）。根据维度可以确定指标，用户只需要了解业务中维度的概念，无需了解数据集的概念及数据的存储结构就可以完成报表的设计生成。这大大提高了本系统的可用性、易用性。

四、结束语

人员结构分析报告结论范文 第五篇

人力资源状况分析报告

(截至2016年7月)

分析的目的:通过对公司人力资源现状的分析，总结目前人力资源管理工作存在的问题，把握人力资源动态，使人力资源工作与企业发展战略相结合；同时提出人力资源招聘与配置、培训、管理信息化等方面的工作建议，形成以下分析报告:

一、 公司人力资源的总体状况

截至2016年7月11日，公司员工合计64人。其中，高层管理人员6人，占比9%，中层人员(核心员工)19人，占比 30%，基层普通人员39人，占比61%。

注:1、高层:总经理、总监 2、中层:经理，或核心员工 3、基层员工:专员或助理

二、人员组织分布

从人员的组织分布上看，64人中福州总部31人，占比48%(其中研发14人，占比21%，不包含黄总监)；厦门运营中心5人，占比8%，各大区办事处(四川、*西、安徽)28人，占比44%。

从以上数据可以看出，人员组织分布较为合理。作为公司核心的研发团队占比21%，各大区办事处占比44%；研发部门保障了公司产品品质及产品创新，各大区办事处为公司创造了直接效益。从公司的长远发展看，公司应走集团化发展思路，集团各职能部门主要起监管与规范作用。

随着公司的不断的发展、新市场的开拓，公司人员配置应向各大区办事处倾斜，占比由现在的44%逐步提高至50%~60%。随着新市场的不断开拓，及储备人才招聘工作的开展，大区办事处人员比重逐步增加是未来发展的趋势。

从目前各部门人才需求上看，招聘工作中应注意的问题:区域销售经理(储备)需要从外部补充3-4人，客服专员补充1人。

三、年龄结构分析

注:1、高层:总经理、总监2、中层:经理，部门负责人 3、基层员工:专员或助理