人才战略复盘总结 第1篇

公司业务战略规划重在谈清楚业务，人才战略是人力资源部的事情

我们不止一次的见过优秀的业务规划，PPT里永远不乏清晰的市场洞察、客户策略、产品策略以及业务设计和年度重大关键任务。但这些年来，我却很少见到面向未来、面向业务、面向组织能力打造和有针对性竞对分析的人才策略，可见的大概是分配任务式的用存量人才去打增量业务。“在需要重点突破的核心业务方向上，要集中优势兵力和资源快速把业务做出来”是一句正确的废话，具体怎么做？我认为：

1、人才战略要落地性强，必须下沉到产品线或业务线战略而非停留在公司层面。应基于市场、客户/用户、产品和研发策略，思考如何打赢竞争对手来制定差异化的存量人才管理和增量人才获取策略；

2、公司层面的人才战略应关注“两端”人才队伍的打造。尤其对战略业务、种子业务而言，必须从公司层面去布局“顶级牛人”的引进，并综合考虑技术开发、产品研发、人才成熟周期等因素，将人才培养前置到大学实验室和组织诸如创新创业大赛等多种形式的人才圈地活动，提前发掘和获取人才。

人才战略复盘总结 第2篇

首先，是对战略的再次思考。回到战略的原点，看看“能做”（组织人才战略）和“可做”（外部环境变化）是否有变化，这些变化是否要求我们在“该做”上做微调或大调。

这半年过去了，再做一次三看。

首先是“看市场”。外部环境的整体变化是怎样的？未来半年乃至未来一年，是否还会有重大的外部环境变化，比如政策法规的变化、突破性新技术的变化、竞争格局的变化等等，要预判一下这个变化的奇点是否会到来，什么时候到来。是否因外部环境变化而影响了战略的“可做”，这决定了我们是否需要改变战略方向。

再来“看自己”。我们的组织和人才是否有真正支撑到我们的业务战略。业务战略所需的组织能力，构成组织能力的关键岗位/关键人才，关键机制，所处战略阶段所需的组织型态和文化，这些做得怎么样？是否因组织战略而影响了战略的“能做”。

“看客户”是必不可少的。每一次都要重新审视我们的客户是谁？是否发生变化？我们提供的客户价值是否因客户需求的变化而需要变化？我们在实现客户价值的方式是否因技术、社会趋势、政策环境等而要做出改变。战略本身的复盘大多数时候会思考战略的迭代问题。这就涉及到是相同需求的客户群体扩展，还是相同客群的不同需求的扩展。

所以每次复盘，有2个关键信息的输入是必不可少的，尤其是战略复盘。一是客户分析和客户声音。客户声音可以来自：业务线对目前客户进行分析得出的数据、通过对客户的调研和访谈得到的反馈、对销售或客服部门所遇到的问题总结与提炼。看看目前的客户画像是否是预想的目标客户？预想的目标客户为什么没有来，他们的反馈是什么？目前客户对客户价值的认识，是否和预想是一致的？客户对我们这块业务的真实感受是什么？这些声音可以帮助我们去看清什么真正的客户需求，我们这个客户价值是否有独特性，这个独特性是我们所独有的。二是来自一线的声音。执行过程中对目标、客户、客户价值的理解以及对该战略执行中存在的问题的感知、看法、遇到的难点。这个声音可以帮助我们看到更多战略执行的问题。

人才战略复盘总结 第3篇

人才战略是一号位的事情，一号位才是人才战略的首席执行官

“老板再忙，也要又当官，又当娘，老板不抓谁能抓？HR是打助攻的，老板指哪我们打哪。只有一号位重视，人才战略才能落地”。比如，如果刘强东不亲自抓管培生，管培生计划在京东也不见得成为人才管理的经典成功案例。我想这话有一半是对的。人才战略确实是一号位要尤为重视的，但这也只是个共识而已，更重要的是HR能否作为主导者为一号位设计可执行的方案。公司大了以后，HR起码应该做到两个准备，才能跟老板谈人才战略的落地动作：

1、基于存量的人才盘点，让老板看清楚手中到底有多少牌；

2、面向未来的组织能力打造，让老板了解到增量人才在全国乃至全球的布局。之后，我们才能谈存量人才管理和增量人才获取的策略。

人才战略复盘总结 第4篇

年中的战略调整，还会涉及到对目前战略所处的阶段做识别。尤其疫情三年，不少企业开始有新业务的探索，老业务也有创新业务的尝试，这个时候要识别清楚所处的阶段。· 如果是立项阶段，做好趋势推演、市场分析、客户调研等前期任务，把商业画布做好，才能决定是否开干。· 如果是尝试期，重点是要识别是否已经具备了被客户认可的独特的客户价值，客户愿意为之买单并且反馈是与你想提供的价值是一致，且能区分出你与其他家的差异，才能判断是否可以进入发展期，还是要砍掉这块业务。

· 如果是发展期，重点是要看看我们的业务模式是否在最小单元上尝试成功了，也就是说我们获得的客户是我们当初预想的目标客户，而客户对我们的认可也是基于我们想提供的客户价值，才能判断是否进入扩张期，开始加大资源投入规模化复制。

而这些战略探索，比较关键的是战略选择和执行过程中的思维方式。首先要判断目前的业务场景是处于什么业务阶段。一般有两种，一种是成熟的高速公路型业务，一种是初创的丛林探索型业务。· 高速公路业务讲究效率、控制和优化，它可以通过分工、明确职责去追结果，可以用组建思维来推进规模化，过去的经验是可学习与复制的。· 丛林业务它需要灵活创新、要求能适应变化，需要协作，需要使命感，在过程中探索与发现，需要架构思维，对未来有所预见。

这里就需要用到不同的思维模式。· 高速公路业务要用判断思维，因为它有既定范式，可以事先计划，过去的经验可用，所需的资源可以预估，做好执行计划去认真推进。· 丛林业务需要设计思维，它是借助行动来思考，通过这一次的行动来评估再规划下一次的行动，没有最佳只有进展，每一次行动的产出是为了确定下一次的目标。什么人适合做新业务探索，新业务探索需要什么样的思维模式和探索方式这一点很重要。

最后的话没有绝对的好战略，只有适合的战略，战略演进的过程就是不断地坚持、聚焦、取舍。而这都源自对未来的判断，对外部环境、客户、客户价值地深入洞察和对自己的清醒认知。做好年中复盘，胸有成竹的做出战略调整。在战略的演进过程中，支撑战略的组织系统也是非常重要的，且听我们下回分解。*本文涉及内容体系为茅庐学堂原创，未经许可谢绝引用。

关于茅庐学堂茅庐学堂总结提炼了阿里23年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，并结合7年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。