幕墙工程商务策划案例范文 第1篇

【案例 1】：利用设计图纸缺陷，投标阶段暗埋伏笔

【案例 2】：利用图纸有争议的问题，区别对待标前标后的做法

【案例 3】：了解业主动向，有把握的降低单价，降低不平衡报价的风险

【案例 4】：利用建筑物功能改变，设计图纸重新设计或局部设计，主动承担设计任务获取利润

【思考】：

3、熟悉图纸，研读合同摸清甲方思路，全方位的引导设计变更

【案例 6】：变更工程材料，化解投标风险

【案例 7】：改变施工工艺标准，创造经济效益

【案例 8】：提高验收标准，规避投标漏项风险

引导业主、设计单位进行设计变更，通过改变施工工艺、变更工程材料、提高验收标准，增加施工内容等为项目“二次经营”提供签证索赔的依据。

【案例 9】：做好网络计划，化解工期风险

【案例 10】：利用行业标准，创造经济效益

【案例 11】：优化技术措施，创造效益

【案例 12】：优化混凝土配合比，降低成本

会技术、懂经济的复合型人才是项目技术经济管理运行的前提，尤其是项目经理和项目负责人，扎实的专业技术功底、全面的造价管理知识以及良好的沟通技巧和和谐的周边人际关系是项目技术经济管理运行的基础。

作为专业的建筑承包商应还要站在业主的角度，提出专业上的经济合理的建议，来改善工程使用效果和降低工程投资成本，使得我们通过这些建议带来的改变来增加经济效益，来达到共赢的理想效果。

对于合作伙伴如设计、甲指分包、不同标段的施工单位等资源应合理应用， 加强合作，达到共赢。

我们一贯主张的采用技术经济手段，追求阳光下的利润最大化，而不是通过偷工减料，或以降低工程质量为代价的追求利润。所以，在技术经济活动中切忌“过犹不及”。

幕墙工程商务策划案例范文 第2篇

金融危机下，特大型项目合同履约、商务管理的有机统一

——××基地一期工程履约管理、商务管理分析

一、工程概况

××基地一期工程总承包工程位于××市××区，一期工程占地面积 28 万平

方米，总建筑面积约 32 万平方米（地下 9 万平方米，地上 23 万平方米），由五栋建筑共十三个单体组成，地下一层，地上二至五层。合同工期：636 日历日； 合同造价 亿，其中三局合同份额 9 亿，分别是总包： 亿，股份公司安装： 亿，三局东方装饰 亿；付款情况良好，基本按合同约定进行付款； 工程质量要求合格，确保“××杯”；该建筑群错落有致、依山傍水、绿化繁茂，建筑物与自然环境有机结合，建成后将成为××市地标性建筑。

二、工程特点及合同主要风险

1、 合同主要风险

2、合同付款方式

3、RFI 单、AI 单、变更索赔的处理流程

RFI 单：RFI 单是承包商在施工中对图纸的疑问及建议的处理方法，请求建筑师及业主确认所用的表格。

AI 单：AI 单是建筑师指令。变更签证索赔的处理办法：

承包商提出的 RFI 单经建筑师，业主签字确认后，还必须经过建筑师指令

AI 明确按此方案施工，否则变更不成立，由此造成的一切损失及后果均由承包商自行承担。

若承包商提出的 RFI 单被建筑师、业主认定是承包商为便于施工或深化设计范围，虽同意按此办法施工。但变更费用将不予认可。

变更签证索赔的流程：

当发展商代表/建筑师发出变更指示，而总承包商认为该等指示涉及返工工作时，总承包商须于收到该指示后二天内书面通知发展商代表，并在七天内就有关返工项目作出专门记录，说明该等返工项目的细节（包括现场记录照片及其他有效的证明）及初步估算。详细记录及照片须于返工工作展开之前取得发展商代表签署核实。

总承包商不可以以工程变更金额未能确定为由拒绝履行工程变更。

4、工期节点要求及处罚额度

本工程合同工期为 636 个日历天，包括星期六、星期日、假期等，包括承包人进场准备、物料供应、施工安装、调试检测、竣工退场、提供竣工资料及取得有关政府部门或发包人发出的竣工证明所需的全部工作时间。

合同中还约定了三个工程进度里程碑，分别为：建筑出± 里程碑，2008 年 6 月 30 日；主体结构封顶里程碑，2008 年 10 月 30 日；竣工交付使用，2009

年 11 月 30 日。

由于承包人责任未能按合同约定的里程碑完成工程进度，承包人将向发包人

按每天叁拾万元人民币进行赔偿，合同金额为上限，作为误期完工和误期竣工的违约金。

如果没能按时完成其中某个或部分里程碑工期要求，将被视为“阶段性延误”，同样要按上述标准暂扣工期延误赔偿金，但如果总工期没有延误，工期延误金可以返还。

如果实际完成时间与上述里程碑完工日间相差很大（阶段性延误超过三个月及以上），发包人将有权索赔和终止合同，承包人将承担由此造成的全部责任，并且承包人已完工程量的 10%作为违约金从结算中扣除。

三、履行管理

1、 局、公司总部高度重视

本工程系全局二 00 八年承接的最大工程，合同额达 亿元，列为局重点工程，工程的顺利开展与局、公司总部各级领导高度关注及大力支持密不可分。在 2008 年 3 月 3 日收到中标通知书后第二天，项目经理敖峰、项目执行经

理孙小华先遣组共 10 人进驻现场并立即开展相关工作，项目主要管理人员陆续

与二 00 八年三月底配备齐全，确保了四月中旬的正式开工；工程施工期间，包括局领导、局部门在内的各级领导多次莅临工地，慰问职工并指导商务策划等项目各项工作，提出了诸多的宝贵意见。及时解决项目面临的问题。

2、自行施工时合理有效组织各种资源，确保工期无投诉

鉴于本工程工期紧、工期违约金高的特点，在项目策划、商务策划中便将工期的履约作为本工程履约重点。进场后，项目部立即组织主要管理人员，针对现场实际情况，结合投标阶段的进度计划，在分析了业主需求的基础上，努力做到工期、成本的平衡，对工程主体结构施工部署进行了重新规划及优化，以后浇带及变形缝为界，将整个工程地下室分割为 44 个区，地上部分分为 40 个区，共计

192 块施工区域，分区、分块流水施工，在满足合同工期的条件下，考虑节约项目成本，总体施工部署时重点考虑以下原则进行：

①在保证场内交通运输畅通和满足施工对材料要求的前提下，最大限度的减少场内运输，特别是减少场内二次搬运，加快施工进度。

②按专业划分施工用地，尽量避免各专业用地交叉而造成的相互影响干扰。

③每个区域施工时，有相应的材料堆场，相应的配合塔吊，且尽量不互相交叉影响。

④劳动力按分区形成流水，尽量保证不出现大面积窝工。

⑤布置垂直运输设备时，基本保证能全覆盖，减少材料垂直运输的压力。

⑥周转材料尽量做到同层转换，减少周转材料的垂直运输。

a、地下室施工阶段：

根据土方开挖情况，垫层随土方开挖出工作面后及时进行地基分块验槽， 垫层待验槽合格后施工，防水紧随其后施工

b、地上结构施工阶段

首先施工一个区，一区结构封顶后进入第二区施工，前一区同时进行砌体等后续工程施工。

⑦编制切实可行的四级进度计划，按总进度计划、月进度计划、周进度计划、阶段进度计划。逐级按照时间阶段对计划完成情况进行检查，统计完成情况，以进度完成情况为依据，执行奖罚办法，以激励生产机制。

⑧根据进度计划，充分做好施工准备，编制各项物资用量计划、机械设备计划和劳动力计划，并按工程进度，组织分阶段有序进场。

3、甲指分包进场后的交叉施工阶段

针对本工程甲指分报、自我分包众多的情况，现场存在大量的交叉施工情况，如何把握住工程施工主线路是关键。项目牢牢树立“分包延期就等同于总包延期”的思想，明确了屋面、外墙、精装修、总平面施工为此阶段的施工主线路， 多次组织由业主、监理、建筑师及各分包单位共同参加的专题讨论会，明确方向、理清思路、制订措施。主要从以下几个方面开展工作：

⑴确定主要的施工节点：

在甲指分包尚处于业主招标阶段时，便要求业主将工程总工期及必须满足总包对工期的要求等相关条款写入各专业分包的合同之中；当每家分包单位进场后，在第一时间内向其进行总包交底，包括对工期的整体要求，明确了屋面完成的时间、外幕墙封闭的时间、吊顶封闭的时间、室外排水系统完成时间等主要节点，要求各分包单位无条件服从，确保工期进度。

⑵建立工作面移交单制度

由于本工程体量大，交叉作业多，甲指分包均为我国业界至国际知名企业， 他们管理严谨、索赔意识强，除做好与业主工期索赔工作的同时，我们还必须做好与各专业分包的索赔与反索赔工作。为此，项目部建立了工作面移交单制度， 总包向各专业分包进行工作面的移交有专项的移交单，需要负责接收的专业分包单位在移交单上签字确认，一旦对方签字，将意味着分包单位已接收现场，并具备施工条件，而从杜绝分包单位今后在工作面移交不及时等方面向我司提出索赔。

⑶紧紧抓住当前阶段的关键线路

幕墙工程商务策划案例范文 第3篇

二、合同计价方式

我局××公司将招标文件报局评审时，局领导和相关部门认为风险太大， 不同意承接此工程，除非合同条款和中标造价有改善。主要基于以下考虑：⑴该地产商属民营企业，⑵招标文件较苛刻，一是要交纳 800 万元现金保证金，二是

要求合同范围内总价包干，三是工期较紧（270 天），罚款较重，罚款无上限，四是主材甲供，月进度只付 80%，前期进场垫资量较大，尾款要在工程结算完后支付，拖延支付时间较长。五是对投标书所报项目班子主要人员必须全部到位， 否则予以重罚。

面对工程局提出的意见，分公司在投标过程中作了以下几项工作：

1、 认真勘察施工现场，仔细研究施工图纸，科学合理的编制施工方案。分公司组织有总工牵头的技术人员编制了合理的技术方案。技术方案编完后，分公司组织公司的总工、技术部经理和相关的技术、设备、商务管理人员进行了详细的评审，特别是对各种方案的经济性做了详细的经济性比较分析，为投标报价和项目的施工生产打下了坚实的基础。

⑴、分公司组织有经验的商务人员编制了施工图预算，在预算编制过程中还专门找了一名经验丰富的项目经理和技术负责人来寻找图纸和招标及答疑文件中的漏洞，针对这些漏洞和商务人员发现的问题，对照招标文件和合同进行了不平衡报价，详见下表：

⑵结合施工方案和分公司实际情况，编制了项目实际成本（即完成了标前成本测算工作）。由于成本情况非常清楚，公司在进行投标决策时就有了非常可靠的依据。

⑶积极争取业主理解，改善合同条件。在工程局重视下，公司为本工程多次召开了由公司总经理主持的投标和合同评审会，工程局也为本工程召开了两次由局领导主持召开的评审会。特别是合同中涉及造价和工期的主要条款及现金 800 万履约保证金，三级机关进行了认真分析和把关，局和公司领导也积极出面与业主上层进行有效沟通，达到以下目的：1）原合同约定变更签证按投标中标价与预算价同比率优惠，由于本工程经过多轮议价，最后中标价与预算价相差 15%以上，经过评审后我们与业主谈判最终商定为 7%。2）针对各种材料价格上涨，分公司采取切实可行的手段争取了有利的合同条款，一是要求钢材甲供，二是水泥价差浮动 5%就可调整，由于本工程砼采用的是现场搅拌砼，规避了材料涨价的风险，缓解了资金的压力。3）原合同工期为 270 天，每拖延一天罚款 10 万元，

经过多轮谈判，最终确定为 430 天，有效化解了工期风险。4）、原合同履约保证

金为现金 800 万，工程竣工后还返，经过谈判，最后将还返时间分成了地下室完

工还返 200 万，主体完工还返 400 万，装修完还返 200 万，目前此保证金已全部收回。

***公司在投标及合同评审阶段，一方面开展了卓有成效的公关，另一方面

认真对待工程局和分公司评审意见，投标阶段认真策划报价和编制科学合理的施工方案。鉴于此，在第二次报股份公司评审时原则获得通过，但仍被列入股份公司重点关注项目。

从上面分析可以看出，前期经营阶段非常关键，对招标文件及合同条款进行认真分析，可以化被动为主动，为项目承接和后面二次经营打下坚实基础。

四、项目施工阶段分析

一是强化商务策划工作。

1、积极编制项目商务策划书。由公司指导、分公司协助，项目编制了《项目商务策划书》，商务策划书涵盖了工程项目管理的各个方面，成为项目全面商务管理的纲领性文件。策划书编制完成后，项目和分公司反复讨论定稿，策划书重点考虑以下内容：

A：明确策划流程和策划内容：1)、本工程策划流程为

2)、本工程策划的主要内容包括：

计划成本测算、 对外关系协调的策划、合同管理的策划、 投标风险化解的策划、管理模式和方案选择的策划、现场成本控制的策划、二次经营工作的策划。

B：明确策划目标：根据投标时策划，明确部分项目甩项还是变更做法、到底是签证还是重新界定设计和承包范围。

C：贯彻技术与经济结合。因建设单位造价人员不参与审核图纸会审及设计变更，相对办理手续的难度较小，初次图纸会审取得较好效果，在后期施工过程中，项目共组织图纸会审 7 次，解决了很多投标风险和不平衡报价的风险。

2、 贯彻商务策划书的落实。 1）、建立责任人制度。项目成立商务策划落实小组，由项目经理亲任组长，项目商务经理以及技术负责人任副组长，其他项目班子成员担任组员，并规定了严格的内部保密制度，对任何商务运作，参加人员必须由项目经理指定，无关人员不得参与，且尽量缩小参与范围，以确保商

务活动在可控状态下得以按计划实施，并签定了风险化解责任书，缴纳一定比例的风险抵押金。2）、强化过程落实。项目在实施过程中，动员全员经营，要求现场每个管理人员定期报送现场签证单，由商务部门负责统计和收集，项目定期召开签证索赔问题专题会，针对每一份单子进行分析和人员分工，达到了很好的效果。目前项目签证索赔报送资料近 200 余份，金额达到 2000 余万元，业主及监利认可了***万元，签证索赔的效益率为 20%以上。在风险化解方面也取得了很好的成绩，以下为项目部分风险化解情况和投标时不平衡报价最终的落实情况（只列出部分内容）：

项目风险化解统计表（单位：万元）

3、强化商务策划动态管理。在项目实施过程中，强化商务策划阶段性管理和动态管理，商务策划的动态管理主要体现在两个方面：1）、合同内部分：项目定期组织相关人员召开商务策划总结讨论会，整理出下月商务工作重点，并随工程进

展及对外经营环境和形式变化，及时对原商务策划内容进行修改、补充和完善。下表反映的是本工程对

输送泵租赁方案选择的策划：

2）合同外部分：在我方充分满足业主需求，与业主建立互相信任、友好合作关系的前提下，根据市场条件变化，我方提出一些补偿要求，业主根据项目所报内容做了部分补偿。见下表：

截至目前，补充协议的履约情况较好，我方已经成功收回大部分奖励，此部分奖励已大部分转化成了项目的效益。

4、强化商务策划责任。公司部门将商务策划动态管理纳入到项目成本管理考核中，安排专人负责《商务工作动态管理报表》的管理，在公司月度商务例会上予以通报，并及时参与指导和督促项目商务策划的落实。通过不断的检查督促，项目商务策划的责任意识明显增强，有效的促进了策划工作的开展。

二是严格项目管理，实现项目管理精细化。

1）主材控制。主体结构施工阶段项目始终坚持做好三算对比（投标测算、施工图预算、成本核算），在做好商务策划同时坚持通过每月成本分析实施过程控制。

现场搅拌砼成本控制，项目结合本工程不同施工部位的功能设计要求，不断优化砼配合比，实现了 C25 砼原材料仅 185 元/m3（按常规配比成本约 205 元/m3，经济效益明显。原 C30S6 砼变更为 S10 抗渗砼提高收入，并优化配比节约了成本， 此项增加利润约 70 万元（分析对比如下表）

另外在砼施工成本方面，项目制定了严格的砼原材料进场、消耗控制、砼现场施工控制等制度，并通过按月或按节点将砼半成品消耗量和施工图预算量对比来核算现场控制水平，砼设计配合比消耗量和原材料实际消耗对比分析体现材料控制的水平。砼节约率达到 ，共计节约砼 4400m3，砼原材料损耗率也在定额消耗范围内。

钢筋成本控制，项目专门组织了分公司所有技术和钢筋施工专业人员召开座谈会，大家一起集思广益，结合本工程规模大、造型复杂、弧形及异型较多特点， 从钢筋原材采购、钢筋翻样、现场管理和施工组织等各方面，充分讨论。项目根据大家讨论结果并结合项目实际情况，对钢筋工程施工成本控制各环节制定详细制度，并对项目钢筋工长和施工班组进行交底。通过努力，目前统计钢筋损耗率仅为 ％，共计节约钢筋近 500 余吨。

2、工期与项目开办费控制。

本工程开办费用受工期影响非常大，如何寻求工期最合理、费用最优化是本工程控制重点。项目在排进度计划时通常是考虑以最小的投入（如模板木枋）来满足合同工期要求，但这样排出来的工期往往不是最优工期。项目认真分析可能制约工期因素：⑴现场管理人员配备⑵主材供应影响⑶周转料具投入影响⑷设备投入影响⑸劳务队伍投入影响⑹气候对工期影响⑺施工工艺对工期影响。以及工期对成本造成的影响。通过分析，得出以下结论：项目加强每个月固定开支的控制，通过合理安排，科学筹划，即达到了工期最优化（主体工程在 6 个月内施工完），也使开办费成本降到最低。

2、对工程质量和现场安全文明施工管理。由于本工程位于某市重点开发区，而分公司又是第一次进入本开发区施工，虽然工程管理难度大，但分公司没有放松要求，从开始就制定质量目标和安全目标，由于现场管理到位，2006 年底在该项目召开该市质量安全现场观摩会，获得了结构优质奖。为分公司经营开拓创响了品牌，为业主争了光，与业主和当地的政府相关部门也建立了融洽的关系。

3、坚持月度成本分析。项目月度经济活动分析是公司坚决贯彻的一项基本制度， 公司改变了原由财务人员进行成本分析的惯例，改由预算人员进行每月成本分析活动，由于预算人员更清楚项目实际情况，将物资、财务、设备等管理人员提供数据进行归纳和分析，就可知道项目本月成本实际情况，项目经理部随后召开月度成本分析会，提出改进意见，有效的促进了项目的内部成本控制。下表是项目某月的一个成本分析表、整改通知书及整改回复单：

项目成本对比表

项目名称：2007-12-20单位：元

项目经理：项目商务经理（预算员）：项目成本员：

五、项目成本分析

项目目前虽未办理最终结算，但从项目反映的成本情况来看，累计土建成本为××××万元，土建预计结算收入为××××万元，项目赢利××××万元， 赢利率 10%以上（不含业主补偿部分和安装工程的盈利）。

六、总结

通过以上分析，可以看出本项目严格执行股份公司对项目管理的要求，公司、分公司及项目管理体系完善，项目真正实现了精细化管理。

1、工程投标阶段：项目严格按规定程序进行招标文件和投标文件评审。标书编制完后，进行认真详细成本分析，在投标时对招标文件和施工图纸进行认真研究，制定科学的投标策划和不平衡报价，最终定价有充足的理论依据做指导， 为合同谈判和中标后施工打下良好基础。

2、 合同签订阶段：在合同条款谈判上，经过与业主进行充分沟通，化解了工程工期风险、优惠率风险、材料涨价风险和履约保证金的风险，有效保护自己利益。

3、 工程施工阶段，一方面，项目部进行认真的商务策划，并在商务策划基础上严格管理，科学组织，精心施工，保证项目各个方面都在高效运转，确保了项目效益不流失。另一方面，公司和分公司层面加强监督和考核，保证了制度体系的严格执行，也对项目的整体情况有了非常全面的掌控。

4、 强化项目技术经济理念。在项目施工过程中，很多商务问题和项目的风险都是依靠技术手段进行解决。在施工中，项目经理牵头，形成了技术、商务、现场人员的工作小组，经常在一起沟通交流商务问题，很多思路和做法都是集中了大家的智慧。

5、 在后续工程承接上，项目和分公司没有被动等待，而是主动出击， 以承接后续利润高的项目弥补前期亏损，并且取得了很好成绩。在承接新任务同时，分公司和项目紧紧抓住业主的心理，多方位多层次争取合同外增加费用，有效取得了近千万元的效益。

6、 采取一定激励措施提高项目管理骨干的工作积极性。在项目施工过程中，公司与项目签订了经济目标责任书（上缴公司 8%），在施工中又签订了风险化解目标责任状和结算编制时间责任状。在过程中，公司针对项目完成的实际

情况进行了过程预兑现，通过一定的激励措施，提高了项目管理人员工作积极性， 全员参与成本管理的意识得到了有效的贯彻。

八、建议：

通过对本项目进行分析，提出以下建议，供各位领导参考：

1、 严格执行工程投标和合同评审制度。本工程经过了股份公司和公司多次评审，有效控制了投标和合同风险。因此，投标和合同评审一定不能走过场，要严格执行，不能因为项目特殊或时间紧而放松要求。

2、 在目前的市场经济条件下，一定要先算后干。虽然这是老生常谈的问题， 但真正要把这项工作做细致，做扎实还需要各个公司的领导高度重视。目前，很多清单报价的工程，业主给定了工程量，我们有些单位不去复核，而是按业主提供的清单量去报价，去分析成本，如果业主在量上做了手脚，我们就很容易钻进去，被套住。在项目施工时，先算后干也是最基础的工作，只有做到自己心理有数，才能去科学的决策，靠拍脑袋的工程是不会取得好效益的。

3、 项目商务策划要作为项目管理的一项基本制度进行贯彻和落实。项目商务策划是以技术与经济手段相结合，以追求利润最大化为目标，对项目实施的每个环节进行全面、细致的分析策划。针对目前的市场现状，各单位要将商务策划工作作为一项基本的项目管理制度进行贯彻和落实，商务策划重在“提前策划、严格实施、过程落实、不断完善”，严禁商务策划流于形式，应付检查。各项目部在工程开工前期，一定要针对本项目特点和相关的合同、文件等条款认真进行策划，包括工程的工期、质量、安全、二次经营、三次经营等，制订切实有效的措施并落实到人，签订商务策划责任状并实行奖罚制度，这样才能有的放失，实现项目效益最大化。

4、 结合市场情况，各单位要不断完善相关的成本管理制度，真正实现项目的精细化管理。创新管理体系，优化管理流程是企业保持活力的有效手段。为适应市场形势，我们的项目成本管理制度需要不断完善，我觉得目前总承包公司在项目成本管理体系上有些做法值得我们借鉴：在项目层面：坚持实施由预算人员编制每月成本分析报表，并召开项目月度经济活动分析会；在分公司层面：每月坚持对项目成本情况进行检查，发现问题及时提出并要求项目整改；在公司层面： 每季度坚持由公司经营管理部牵头、物资部、财务部、审计室、法务室和人事部

参加的成本检查，对检查到的项目进行评分，奖优罚劣，并将检查结果在平台上公布。

5、 采取切实措施提高全员参与项目成本管理的积极性。一个项目只有大家都当主人翁，项目才能按既定的目标顺利实施。而要想大家都是主人翁，企业就要充分调动员工的积极性，通过政策的保证和签订不同类型的责任状，将管理责任层层分解，落实到具体的人员身上去，并严格进行奖罚兑现。

案例 4

（一）、工程概况

1、工程地点：*****市

2、发 包 方：*****有限公司

3、工程规模：项目总建筑面积 27 万 m2

4、承包范围：土建及安装施工总承包

5、工期要求：合同总工期 413 天， 2007 年 5 月 12 日开工

6、质量要求：合格

1、合同价格：合同造价 47618 万元。暂定价 13240 万元

2、计价方式：固定总价合同，除合同条件明确规定外，不得以任何方式调整或变更合同价款，与*****条件一样

3、工程款支付：工程预付款为合同价款的 10%，进度付款是月进度 90%，竣工结算完付至 95%

4、拖期违约处罚：每拖延一天罚款 10 万元，罚款无上限

*****项目在施工过程中坚持做到“四个到位”，确保项目最终的效益。

本项目低价中标（中标价比我局当初成本报价低 8000 万元）。中标后，局及

公司领导高度重视，与*****高层领导对接、亲自参与合同谈判，达成“新单价按 2006 年广东省综合定额取定，主材不下浮，辅材及人工下浮 10%”条款。2007 年下半年适逢材料大涨价，仅钢材价差亏损 1000 多万元，项目部以此条款为依据，多次与业主沟通，最终业主同意对合同中 “暂定金额”部分（ 亿元） 全部按实结算，最终，“暂定金额”部分结算价 亿元，比原合同增加 亿元，项目不仅扭亏为盈，还取得较好效益。

合同签订后，公司将投标情况、业主情况和工程重难点、合同主要条款及风险分析等情况对项目部进行了全面“合同交底”。项目部针对投标情况进行了项目管理策划，对风险因素一一制定措施，分解落实到人。项目实施过程中，项目部本着“想甲方所想，急甲方所急”的原则，严格履约，确保工期、质量满足合同要求，赢得监理及业主好评，为二次经营奠定了基础。

“与发包方结算书按规定时间报公司审核，按合同约定时间报送发包方，并与发包方办理书面确认送达手续，在规定时间内未完成的，无正当理由，对项目经理部扣除 20%抵押金。分包结算，分包工程完工 45 天内初审完毕报送公司，在此规定期限内未完成的，无正当理由，对项目经理部扣除 10%抵押金。”

（1）、严格考核。公司出台了《项目管理考核评价办法》，项目完工后严格考核。下表是对项目经理的考核表。

项目经理考核表

（2）、及时兑现。兑现由项目部申请，合约成本部组织审计部、财务部等相关部门一起对项目部考核打分，其中成本分占 70%，目标管理分占 30%，再结合个人交纳抵押金比例和各岗位系数得出奖励金额，过程兑现和结算兑现都严格按规定执行。项目 2009 年 1 月竣工，2009 年 10 月办理竣工结算，公司于 2010 年

万元。

1、工期、质量、安全、文明施工达到合同要求，并荣获 “东莞市优良样板工程”、“广东省安全文明双优工地”和中建股份 CI 金奖。

2、最终结算金额 万元，实现效益 万元，利润率 。项目责任成本上缴率 ，实现超额效益 万元（）。竣工结算完成后，工程款回收率达到 。

（一）、工程概况

1、工程地点：*****

2、发 包 方：**集团

3、工程规模：项目总建筑面积 万 m2

4、承包范围：土建及安装施工总承包

5、工期要求：合同总工期 22 个月， 2005 年 1 月 19 日开工

6、质量要求：合格

1、合同价格：合同造价 73404 万元

2、计价方式：按 1993 年*****市定额一类取费下浮 7%（结算综合费率约 12%）；材料涨价超过±5%以外部分价格可调整

3、工程款支付：无预付款，地下室工程全部施工完毕，支付 亿元。后期分段付款，结算完毕付至结算价 95%，留 5%保修金（施工前期需垫资 3 亿元，策划后实际垫资 2 亿元）

4、拖期违约处罚：节点延期的，每天罚款 5 万元；总工期拖延的，每天罚款 30

万元，上限为合同总价的 10%

*****公司在本项目管理过程中，强化履约意识，加强精细化管理，实现了名利双丰收。

A、钢筋控制：一是成立钢筋管理小组，由工程部经理、技术部经理、钢筋翻样师、钢筋工长及材料验收员组成，签订钢筋管理目标责任状，从钢筋进场验收，翻样、加工到绑扎全过程进行管理，并负责对业主钢筋结算工作。二是制定严格奖罚，责任状中明确：钢筋节约率达到 6%，则奖励 4 万元；超过 6%部分的量按 120 元/吨奖励，超过 8%部分的量按 300 元/吨奖励，超过 13%部分的量按

500 元/吨奖励。工程完工后由项目部考核钢筋节约数量后即予以预兑现奖励。三是对钢筋进料尺寸和绑扎进行专项技术交底，严格要求钢筋搭接尺寸，减少钢筋短料，节约钢筋用量，并将此项指标纳入到“优秀班组”考核内容。四是充分利用废旧钢筋，对完全不能使用的钢筋分类堆放，作废品处理后冲减成本。

B、商砼控制：一是成立商砼管理小组，由工程部经理、技术部经理、砼工长、木工工长、测量放线员及材料验收员组成，签订商砼管理目标责任状，负责从砼进场验收，浇捣到养护等全过程管理，并协助业主结算工作，通过严格过程管理达到四大控制目标：地下室底板负差控制在 2 厘米；垫层（含中环板、底

板）负差控制在 5 厘米；护坡控制在 3 厘米；楼板负差控制在 厘米。达到以

上节约标准奖励 3 万元，超过以上节约标准则奖励 25 元/立方米。工程完工由项目部考核商砼节约数量后予以预兑现奖励。二是每一次混凝土浇捣，都要经过工程部和各主要负责工长讨论，对混凝土的使用量作一次预计值，最后阶段的混凝土浇捣采取精确补方等措施降低混凝土消耗；混凝土浇注完成之后，将实际使用量与预计值进行对比，以便于下次估算预计值。

***集团的项目工期都十分紧张，业主要求在 22 个月内完成 万平米施工，并交付使用。公司领导和项目班子成员一起积极筹划，合理控制工期与成本，并利用工序和技术优化方案等手段，采用逆作顺作双向施工法，最终实现了合同工期目标，既保证了业主核心利益，又降低了项目成本，而且营造了较好的收款和结算条件。

1、项目提前 32 天竣工，质量、安全、文明施工均达到合同要求。并荣获中国施工企业管理协会科学技术创新成果一等奖，总公司科学技术三等奖、CI 金奖，2009 年荣获“中建杯”。

2、项目最终结算价 65223 万元，实现效益 11355 万元，盈利率 。项目责任成本上缴率 7%，实现超额效益 6789 万元（）。竣工结算完成后，工程款回收率达到 95%。

三、*****项目管理给我们的启示

通过对***项目和***项目过程管理和取得的效果分析，我们深深感觉到兄弟局不仅在市场营销上对我们构成威胁，在项目管理水平上也有赶超我局之势，特别是项目责任管理的执行力到位，这种情况要引起我们的高度警觉。总结***** 这两个项目管理的特点，结合我局项目管理现状，有如下三点启示：

项目目标责任管理是近几年我局大力推广的一项工作，陈总在年初工作报告中将推进三个 100%纳入全年的工作目标和对二级单位的考核目标。从二季度统计报表来看，责任书签订和商务策划书编制的及时性不错，但风险抵押、责任目标分解和项目兑现情况仍不理想。一是风险抵押不到位。全局仍有 53 个在建项目没有及时缴纳风险抵押金，而且很多项目虽然缴纳了抵押金，但也没有达到工程局的要求。八局和二局早在三四年前就强化了风险抵押的要求，而且缴纳额度达到了我们现在的水平。可见，我们在这一块的工作是滞后的。陈总在上午的报告中再次强调了“加强项目风险抵押金缴纳的执行力”，下半年，我们将加大对项目风险抵押缴纳情况检查力度，年底严格按责任状考核，希望本次会后，各单位一定要认真落实，特别是今年新开项目一律要求按新标准执行。二是目标责任分解落实不到位。工程局一直强调项目部与公司签订责任书后，一定要将责任目标进行分解，逐级落实到关键岗位和骨干人员身上去，要形成“人人身上有压力， 人人身上有动力”的局面。但责任分解工作严重滞后，***项目分解目标的做法值得我们学习。各单位会后也要认真研究，对局《项目目标责任考核兑现管理办法》进行细化和完善，出台各岗位目标分解责任书，从公司层面推动目标分解工作的落实。三是项目考核兑现不及时。陈总报告中提到，上半年全局实行过程考核兑现的项目只占在建项目的 ，09 年已经结算 380 个项目，只有 52%的开展了审计兑现，而且有些项目虽然开展了审计也没有完全兑现到位。对比上两个项目，我们的兑现工作是很不及时的，这也是目前很多员工不满意的一块工作。要调动员工积极性，就必须重视这块工作，各单位一把手必须亲自抓，工程局也要加大关注力度，建立考核机制，对内诚实守信，取信于民。

我们一直在强调“双推”工作，希望通过加强内部控制降低项目成本，从管理要效益。但目前，我们很多项目一旦抢工期就忽视了抓内控管理，不计成本的投入，寄希望于业主的补偿。***项目工期也是非常紧，但他们没有打乱战， 而是精心谋划，科学组织，严格内控管理，最后能取得 1 亿多元的效益是很不容易的。一是抓内控管理就是要管控住项目的关键环节，***项目对钢筋和商品砼精心策划，做得很成功，在项目过程管理中把控住这些关键环节。下半年，各单

位一是要继续加大“双推”工作力度，加强内控管理，提升精细化管理水平。二是特别要强化对钢筋工程的管理力度，出台《钢筋工程管理办法》，将责任落实到位。三是继续推行商务策划执行力建设。这项工作是目前我局是非常有成效的一项工作，但各单位还要继续努力，进一步提升策划水平、提高执行能力，按陈总报告中的要求去逐项落实到位。

***这两个项目之所以能扭亏为盈，并获得很好的效益，他们最重要的前提是成功履约。这也是对“履约是最大节约”的有力印证。只有顺利履约了，我们才有条件去和业主谈商务问题，谈赶工补偿问题，也才能去实施我们的商务策划。陈总在报告中也专门提到了“加强项目管理能力建设，提升履约品质”，目的就是要求各单位一定要重视项目履约问题，不能把项目接到了就任凭项目经理部去折腾，一定要加强公司总部的管控力度和服务协调力度。项目是我们的立身之本，只有项目搞上去了，才能赢得业主的支持，社会的信任，树立我们的品牌和效益。

项目风险管理策划书(讨论稿)

为了提高项目风险防范能力和工程风险管理水平，调动项目全体管理人员的主观能动性和创新的积极性，通过项目全员参与、全员策划、制定项目精细管理的目标和措施，以确保本项目总体目标的实现。

工程概况一览表

编制人：编制时间：年月日

表 2

项目经理：编制人：编制时间：年月日

根据管理业务范围做好本业务的风险识别、评价和风险对策，并将初始

风险因素清单和风险对策控制表书面资料交由项目预算员汇总成册；并做好本业务范围内的风险控制工作和动态管理，凡本业务范围内与造价风险有关的索赔证据、草写的索赔报告，均应送项目商务经理文审并经项目经理审批后送至发包人和监理工程师，办理签收手续、催办和落实索赔事件的确认工作。

项目管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险进行系统归类和全面识别。

项目经理：编制时间：年月日

表 4

编制人：编制时间：年月日

根据风险分析与评价的结果，对以下较大风险、严重风险采取风险对策， 并对项目主要风险进行归纳和综述，说明控制的起止时间、风险控制目标、主要风险对策以及责任人，对于严重风险、灾难性风险应编制风险控制应急方案，形成的项目风险对策汇总表如下：

表 5

项目经理：编制人员：编制时间：年月日

9、为加强合同交底工作，让项目管理人员尽快掌握合同要点，从而规避合同风险，同时也为确保签证的有效性和时效性，以下为本工程合同条款要求的时间、期限要点，各管理人员必须认真学习、领会。

（2） 业主、监理的工作及对我方的要求

10、为规范签证工作，项目部管理人员应依据事件发生的条件不同对应以下格式提出相关签证。

注：本单原件共四份，其中由项目公司工程预算部保存原件二份以备总部定期抽查、复核，监理、财务各执一份复印件；施工单位保存原件二份;本签证三方未盖印章无效。****置业发展有限公司现场签证单（固定总价）合同名称：****广场国际时尚体验 MALL 工程 甲方编号：事项名称及适用范围：现场“三通一平”的场地平整遗留问题提出部门：□甲方■乙方施工单位：****有限责任公司乙方编号：BL—TJQZ—0002

注：本单原件共四份，其中由项目公司工程预算部保存原件二份以备总部定期抽查、复核，监理、财务各执一份复印件;施工单位保存原件二份;本签证三方未盖印章无效。****置业发展有限公司现场签证单（固定量） 合同名称：****广场国际时尚体验 MALL 项目 甲方编号：施工单位：****有限责任公司乙方编号：BL—TJQZ—0003

注：本单原件共四份，其中由项目公司工程预算部保存原件二份以备总部定期抽查、复核，监理、财务各执一份复印件;施工单位保存原件二份;本签证三方未盖印章无效。

工期签证审批单

承包单位:****有限责任公司

第一部分 协议书二、合同工期

开工日期：监理工程师下达开工令之日

合同工期：承包范围内工程施工工期为 489 日历天竣工日期：通过竣工综合验收之日

1、本合同协议书

2、本合同专用条款

3、本合同通用条款

4、中标通知书

5、来往信函、承诺书及双方盖章确认的会议纪要

6、招标文件及答疑纪要、图纸（设计变更及图纸会审纪要）

7、工程建设标准强制性条文

8、标准、规范及有关技术文件

9、投标文件

10、廉政管理协议

双方有关工程洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。第二部分 通用条款

、第 条 ：

因监理指令错误发生的追加合同价款和给承包人造成的损失由甲方承担，延误的工期进行顺延。

工程师应按合同约定，及时向乙方提供所需指令，由于监理未能按合同约定履行义务造成的工期延误，发包人应承担延误造成的追加合同价款，并赔偿承包人有关损失，顺延延误的工期。

监理在接到延期开工申请 48 小时内不答复，视为同意，工期相应顺延。

工程师未按合同约定提供所需指令、批准等，导致施工不能正常进行。

监理工程师检查检验不应影响施工正常进行，检查检验合格后造成的损失应进行工期顺延。

无论工程师是否进行验收，当其要求对已经隐蔽的工程重新检验时，承包人应按要求进行剥离或开孔，并在检验后重新覆盖或修复。检验合格，发包人承担由此发生的全部追加合同价款，赔偿承包人损失，并相应顺延工期。

、通用第 条

项目经理按甲方认可的施工组织设计及方案和监理依据合同发出的指令组织施工，在紧急情况且无法与监理取得联系，项目经理 紧急措施，在采取措施后 48 小时内向监理送交报告，责任不在 施工单位的，相应顺延工期。

、第 条

发包人未能履行以下各项义务，导致工期延误的应顺延工期：

因发包人原因不能按照协议书约定的开工日期开工，工程师应以书面形式通知承包人，推迟开工日期。发包人赔偿承包人因延期开工造成的损失，并相应顺延工期。

因发包人原因造成停工的，可顺延工期。

发包人供应的材料到货时间迟于一览表约定的供应时间，造成工期延误的， 相应顺延工期。

发包人不按合同约定支付工程款双方又未达成延期付款协议的，导致施工无法进行顺延延误的工期。

发包人不履行合同义务或不按合同约定履行义务的其他情况。

、第 条

设计变更和工程量增加[专用条款约定“条第（4）项所指的设计变更，原则上不予顺延，如需顺 延应为重大设计变更且工程量变化较大—超过单项工程总量的10%” ]

施工中发包人需对原设计变更，应提前 14 天以书面形式向承包人发出变更通知。因变更导致合同价款的增减及造成的承包人损失，由发包人承担，延误的工期相应顺延。

通用第 第（6）项、 条第（6）项

不可抗力包括：战争、动乱、空中飞行物体坠落或非承包人原因的爆炸、火灾，以及专用条款约定的风雨、雪、洪、震等自然灾害。延误的工期响应顺延。

、第 条

一周内非承包人原因停水、停气造成停工累计超过 8 小时[专用条款中约定： 连续停电超过10小时（不包括10小时）]

、第 条

施工中发现古墓、古建筑遗址等文物及化石或其他有考古、地质研究等价值的物品时，发包人承包人应妥善保护，发包人承担由此发生的费用，顺延延误的工期。

、第 条

施工中出现影响施工的地下障碍物时，承包人应于 8 小时内以书面形式通知

工程师，同时提出处置方案，工程师收到处置方案后 24 小时内予以认可或提出修正方案。发包人承担由此发生的费用，顺延延误的工期。

双方约定的工期顺延的其他情况：

通用条款 条第（4）项所指的设计变更，原则上不予顺延，如需顺延应为重大设计变更且工程量变化较大（超过单项工程总量 10%），且应由工程承包人提出工期顺延的书面申请，由监理单位审核，并交由发包人同意；

通用条款 条（5）项变更为连续停电超过 10 小时（不包括 10 小时）的；

通用条款 条规定的顺延理由必须实际造成停工、窝工，承包人方可提出顺延申请。

承包人申请顺延工期的，应严格按照通用条款第 条[ 承包人在

款情况发生后14天内，就延误的工期以书面形式向工程师提出报告。工程 师在收到报告后14天内予以确认，逾期不予确认也不提出修改意见，视为同意顺延工期 ]进行签证，并经发包人同意。未签证的，在工程结算时，不给予工期顺延；除上述因素外，承包人在任何情况下不得停止施工。

整个工程建设项目的风险控制是循环往复进行的，在施工过程中找出控制活动的差距并进行改进，检查是否有被遗漏的工程风险或者新发现的工程风险，及时调整控制目标，重新识别、度量，确定出新的风险控制目标，采取新的控制方案，实现工程风险的动态控制，并编制项目风险动态控制表。

项目风险动态管理自查表（本表每月 25 日之前编制）表 6

项目经理：编制人：编制时间： 年 月 日

12、分公司（公司）对工程风险管理进行定期检查、指导

分公司（公司）在项目风险管理过程中，对各项目的风险管理情况进行检查（抽查），并总结检查结论提出检查意见，填写项目风险管理检查表。

分公司（公司）项目风险管理检查表表 7

检查人：检查时间：年月日

工程竣工结算办理完后，项目经理部对项目风险管理的效果进行最终全面评价，形成书面《项目风险管理效果评价书》，并将项目风险管理效果评价书报送至分公司（经理部）经营科，经营科审核后上报到公司市场商务部（电子版）。

****集团****基地办公楼项目管理策划书

主要材料及周转材料控制目标：

表 2初始风险清单

分公司商务部门编制：分公司生产经理：总工：分公司经理批准：日期：

主要混凝土浇筑节点时间

I 区负一层浇筑时间为 2009 年 10 月 11 日； I 区一层浇筑时间为 2009 年 10 月 31 日；

I 区四层浇筑时间为 2010 年 1 月 5 日； I 区八层浇筑时间为 2010 年 2 月 8 日；

I 区十二层浇筑时间为 2010 年 3 月 6 日； I 区十六层浇筑时间为 2010 年 4 月 4 日；

编制：审核：日期： 表 4甲方指定分包策划表

编制：审核：日期：甲方指定分包策划表风险化解的进一步说明：由于在投标过程中总承包服务费报价为甲指分包工程结算金额的万分之二，收取比例过低，因此采取以下两个措施进行风险化解：1、在甲指分包工程招标之前，寻找有实力的分包进行甲指分包工程的投标，争取甲指分包工程中部分或全部为我司施工范围；2、若存在甲方指定分包队伍，跟甲指分包队伍签订施工配合协议,收取水电费协议、照管费、安全文明施工费等，期望值至少比例应为 2%、2%、1%。

编制：审核：日期：主要材料采购策划表说明：（1）约定分包钢材节约率 3%，商品砼节约率 3%；并约定材料超耗在劳务结算中扣除。施工过程中使用的主要材料，如商品砼、砂石等进场进行抽查，做好现场抽查结果记录，要求供应商现场签字。若抽查量低于标准量，在与供应商办理结算时，该批量或该阶段材料供应量按照抽查量计算。若抽查量高于标准量，则按照标准量进行计算。严格按照下料单进行下料， 做到长材不短用，同时加强回收利用，对于预留洞、止水螺杆垫片等零星项目的模板，尽量使用边角余料。

编制：审核：日期： 周转材料和主要机械设备使用策划表说明：

工程商务分析策划 合同条款明示和隐含的风险策划表 7合同条款明示和隐含的风险策划

编制：审核：日期：

合同条款明示和隐含的风险策划表说明：

编制：分公司经理：日期：价款风险清单说明：（1）商品砼价差进行调整，每方商品砼调价约为 50 元，则增加收入约为 100 万元；地下室钢材进行价差调整，每吨调价约为 450 元，则可增加收入约为 70 万元，地下室超供 20%钢材，约为 300 吨，可增加收入 110 万元；地上钢材重新认价，每吨调价约为 550 元，则可增加收入约为 90 万元；加气砼砌块工程向业主争取变更为轻钢龙骨石膏板隔墙内加隔音棉，对其向业主进行单价确认，化解砌块亏损。

项目预算员：材料负责人：项目生产经理：项目技术负责人：项目经理：日期：表 10工程图纸设计变更策划清单单位：万元

项目技术负责人编制：项目预算员：项目生产经理：项目经理：日期：表 11施工工艺优化及工序调整（减免）清单单位：万元

项目生产经理编制：项目预算员：项目技术负责人：项目经理审核：日期：施工工艺及工序调整（减免）清单说明：将墙面、楼地面精装修工程下找平层及底板高分子防水卷材取消，在原投标亏损基础上盈利约 万元5、资金现金流量策划资金流量策划单位：万元

编制：项目经理：财务科长：委派财务负责人：表 12 说明：1、现金流入在 2009 年 8 月至 11 月收款为零，是因为合同未签订，甲方不予支付工程款；在 2009 年 12 月份出现大额流入，主要是因为预计在 11 月底合同签订，而此工程有预付款，在 12 月份的收款为预付款与 12 月之前的产值。 由于合同中未注明预付款的扣回方式，因此，在后续收款中，按每月平均分摊回扣预付款。2、此表为资金流量策划表汇总表，根据财务部门下发的资金流量策划明细表汇总。收款策划：在给业主进度报量上有策略，力争多收款；提前收取甲指分包款缓后支付，甲供材款项尽量让业主暂缓扣除。支付款策划：材料、设备、分包等款项的支付比例和时间建议分公司招标时注意调整，对于大额分包和主材，首选有资金实力垫付的供应商；对分包、材料进场时间进行严密策划，尽量跨月结算跨月集中支付资金。在办理分包、劳务进度结算时严格按照合同执行，对未完成或有争议的工程量部分一律不予结算，未办理结算的， 部门不得支付款项。若净现金流量出现负值时，项目部应作出预警，同时调整资金策划方案。附举例各阶段降低成本的措施一、施工准备阶段根据工程总包合同内容、公司制定的本工程管理目标（如：工期要求、质量要求、安全目标工程盈利水平等）结合工程施工特点（如：施工难点、施工季节、结构形式、装修内容等）对项目进行初步总体策划：1、合同中明确约定本工程的质量目标为 优质工程，达到该目标将奖励工程造价的 1%，否则将有 2%的罚款。根据此条款，项目部在施工过程中严格按照 ×××优质工程标准严格控制施工质量，积极组织优质工程的验收，保证依据此条款获得收益 100 万元左右。2、本工程合同工期较长，为 天。在实际施工过程中，项目将根据现场实际生产，加快施工进度，缩短工期，以缩短周转架料的使用时间，其中住宅基础阶段缩短周转架料使用时间 10 天，住宅主体阶段缩短周转架料使用时间。3、导墙高度控制在 300 以内，以节约模板的使用量。4、土方开挖过程中，考虑取消防水保护层以上的找平层做法，在土方开挖过程中少挖 4cm 厚，并减少 2cm 厚找平层和 2cm 厚防水保护层，节约土方工程量和砼约 220 方。5、土方边坡支护原设计放坡坡度为 1：，由于现场土质较好，实际施工控制在 1： 左右（边坡支护为甲指分包，不与我方办理结算），节约土方开挖量约 2750 方。6、业主考察或推荐材料供应商和分包队伍时，项目部必须第一时间了解有关情况并向分公司汇报，同时协调材料供应商和分包队的报价模式及相互之间的配合，在单价确认上达成共识；在材料供应商和分包的使用上，尽量使用业主推荐的材料供应商和分包队伍，充分利用分包商和材料供应商的社会资源，实现项目的效益。7、每天关注钢材的市场价格浮动，在钢材价格下跌至谷点附近时购入钢材， 在钢材价格升至峰点左右与加方确认材料单价。8、为了与劳务结算时避免零星用工双方确认用工量不统一的现象，雇用 6 名零工进行月工资包干。对于劳务队伍完成的零星用工确认其施工完成的工程量，进行结算。分包工程注意双控，一是根据现场实际发生确认工程量，按照实际工程量进行结算；如果现场实际发生量大于合同量，则按合同量进行结算。二、主体施工阶段1、拟通过劳务分包合同、材料合同等将质量、工期、材料消耗、市场涨价等各种风险适当转移至分承包单位以降低项目运营风险：

1、拟通过分包合同、材料合同等将质量、工期、材料消耗、市场涨价等各种风险适当转移至分承包单位以降低项目运营风险：

2、合理组织现场施工，明确阶段节点目标，确定外墙涂料施工为关键线路， 在外墙施工同时完成外窗副框及屋面工程，保证在 07 年冬休前完成住宅楼外墙涂料施工和地下室装饰装修；给室内冬装饰装修工程创造条件；同时保证外墙脚手架尽快拆除完成，节省较大部分周转架料的租赁费用，减少项目材料成本支出。在外墙涂料施工的主导下进行住宅内墙抹灰工程和室内防水和防水保护层；同时注意与水、电安装及其他专业分包协调各专业工序插入顺序、完成时间，避免因组织不当，造成返工损失。

3、对装修图纸及工程做法进行二次深化设计，对合同利润较低的工作内容

或施工不便的施工作法，通过设计变更来改变使用材料或施工工艺，从而可向业主进行重新报价，以此规避投标风险、增加项目利润。取消部分工艺做法中可取消的工序（如砼墙面不允许抹灰，装饰地面不允许做找平层），但在结算中按照图集和定额和甲方进行结算。

在施工过程中将现场文明施工、现场进度、施工质量、安全生产做到让甲方满意，以保证结算阶段的主动权。项目结算阶段，首先调查是哪个审计单位，摸清审计单位主要领导和审计人员，进行攻关，搞好与审计单位和审计人员的关系， 保证结算的效益。

项目计划在工程竣工结算前首先将项目分包结算、材料结算完成，加上项目管理费用支出，列出项目成本支出台帐，同时编制工程量结算清单（即实施清单初稿），将统计结果进行对比分析，对可能增加盈利和预计亏损的子项在结算前进行重点策划，分析各种影响因素，制定对应的结算措施，力争将预计盈利子项利润最大化，将预计亏损子项消除或将损失降低到最低限度。