碧桂园集团项目总结 第1篇

第三阶段的任务主要是园建小市政协管与绿化工程协管，其中有穿插工程联系函发放，空鼓排查及消防工程进度排查以及支化情况PPT制作。在小市政协管过程中，发现楼前的一排污水井在小市政图纸上没有标注。单靠小市政的图纸进行管理是不够的，小市政与园建，室内水电管道接出都有关联。因此，进行小市政协管时还需要熟悉其工作面交接区域的建筑施工图与园建图纸及相关的合同，了解各项分部工程的责任范围。期间做的比较难受的事情为小市政路面完成浇筑后，由于后续的重型运输任务导致路面破坏需要重新修复，讲道理，谁破坏谁修复。但是带教直接判定为是小市政在进行路面施工时，没有把路面地基处理好，破损位置原本是池塘，在进行路面铺设时没有把淤泥清理到位即开始施工，导致后续运输作业过程中出现破坏，因此需要小市政负责人全面修复。但小市政现场负责人认为，此系设计问题，路面混凝土的厚度不够，同时如有重型运输任务，路面应当加设钢筋网片，以及在浇筑之后没有养护到位即开始通车。且之前路面之前破坏修复过一次，因此不愿意进行修复。争执一段时间后，小市政负责人要求拿出一个修复方案，提出方案后又以挖机不在现场为由不肯配合施工。最后是以进度款尚未结算为由进行谈判方同意维修，但要求我给予现场的挖机调度支持。

现在回想起来，这个问题确实处理不到位，主要问题出在对路面破损原因的认识不够深刻，没有充分发挥自身的主观能动性，发挥的作用仅比传话筒多那么一点，第二个问题在于不知人性，并不是所有人都接受过高等教育，并不是所有人都愿意承担负责，一般人的第一反映是推卸责任，甚至是谎报信息误导判断，因此在管理过程中要对现象有深刻洞察，形成自己的意见，再通过论述或要挟对其他单位施加影响。对于路面破损修复，首先应该弄清楚路面是为何破坏的，是设计问题，还是后期养护不到位，还是地基处理不到位。需要有一个自己的判断与充分的理由。肯定是地基处理不到位，因为被压坏部分的的混凝土块呈较大角度倾斜，与裂缝宽度比例不正常。其次，要了解路面工程的施工工序与管控要点，分析其可能哪些环节出了问题。最后，如果对工程质量保修责任范围不清楚，可查阅相关文档进行明确。再一个是对修复过程中可能产生的工程费用、所需要的材料来源要有大致的了解。比如说小市政负责人在路面维修过程中出现申请的现场挖机调度支持，实际上是为了省一笔挖机的进出场费用，一来一回接近1000块。总的来说，现场管理出现纠纷时，一要明确负责关系，是你的你跑不掉，不是你的如果工程量不是很大，这个东西你也得做了，工程量大则可以给签证；二要分清厉害，一个分包进场，有些部分的工程量是不赚钱的，有些部分的工程量是赚钱的。在进行接管时，要清楚他在哪些地方赚了钱，方便让他在后续的过程中适当吐出来。现场负责人不配合就找老板。其次，针对分包不配合的情况，不能任由分包胡闹，让其晓以利弊。实在不行约谈老板。总的来看，施工进度的推进需要从人机料法环几个维度展开，比如说人员是否充足、机械设备是否进场、材料是否到位、工序工法是否科学，施工环境、工作面是否具备。上述问题就涉及到工序工法不够科学，地基夯实不到位。后续的园建、小市政的协管过程中进度推进也多出现这些问题。如园建提前通知需要园路硬化，一楼排水沟与园路交接位置还没有进行混凝土盖板封装，其原因是订的货因为款项不到位还没进场。再比如后续小市政做一期交付的围挡与永久围墙时地下室顶板土方未填平至指定标高，以及永久围墙穿越临时拉线井，园建工程在铺设园路时，土方单位种植土堆放位置不正确，影响园路铺设。这些都是施工环境不满足要求。像后续涉及的施工条件不满足，需要工程师在前一阶段进行施工时就要考虑到后续施工要求，如若在土方单位卸土时能够明确说明哪部分区域是能堆土的，哪部位区域是不能堆土的，在地下室顶板回填土的时候，应该明确与土方单位说明需要填土到哪个标高。这部分施工环境不具备主要还是自己是中途接手，没有参与所负责分部工程的前置工序。

再来谈谈绿化工程，这算是项目经理在会议上明确派发的任务，说是要我对绿化工程的质量进度全权负责。但存在几个问题，一个是土方单位不买我的账，只认土建主管。二个是我没有完全参与树苗的选购。只参与了桂花树的选苗过程，其他的朴树、樟树、红叶李等乔灌木等选购我没参与，也无法确定进场的苗木是否与选种的苗木一致。再一个，说是全权由我负责，但是苗木进场的验收与种植土的进场验收却没有话语权。三个是种植土手续不齐全，没有检测报告 ，实际质量也少有符合标准的。同时土方分批次进场，又由于项目节点问题，造成苗木进场只能假植，后续需要返工。第一批苗木进场种植适逢周末我休假，结果现场的树木假植得东倒西歪，其实影响不大，后续种植土到位，进行堆坡造型时可以进行调整，但项目经理周一巡盘时发现了就拉我出来单独聊了聊，训诫了一下，大致是说，负责这项工程时，得常在现场盯紧。第二天在进行堆坡造型时，发现一片乔木种植区域土质完全不行，需要清出更换，向土建主管请示后，调动绿化工程挖机清理，发现该区域进场的种植土皆为建筑垃圾，又得背锅。之前比较有意思的一点是，我找土建主管要绿化工程相关的图纸，他说有，但是一直不愿意发给我。然后又找资料员，资料员反馈说绿化图纸目前蓝图还没出来，电子版只有工程岗的同事有，最后我是找设计院要的全套图纸。现场指挥时又发现绿化工程负责人手里的图纸版本与我手里的版本不一致。绿化工程图纸前后修改过几次，我手里的图纸是第一版，还好我与绿化工程现场负责人关系还行，人家给了一张PDF格式的乔灌种植图，我拿着版本号找设计院重新要了全套图纸。

现在再来看绿化工程这一块存在的问题。第一点是我没有全程参与树苗的选购，导致后续树苗进场时无验收依据。第二点是土方进场的时候我没有在现场进行验收。第三点是树苗种植时我不在现场。唯一在现场的地形整理，还因为发现土质不合格向领导反馈领导也不愿意听取意见，只是说会管控好下一批次进场的绿化用土。第四点是绿化单位进场时没有按时提交施工方案，导致绿化工程的作业程序与管控要点需要自己去摸索。

第三阶段工作总结。和总分包单位就某一具体问题沟通时，一定要先做好相关的技术背景调查。在协调时做到有理有力有节，提高沟通效率，避免挑动双方情绪。在现场管理的具体操作上，如发现现场存在问题，可以先致电负责人，令其到现场，再进行问题沟通，以提高沟通效率。若对方确实不在现场，可在电话中进行问题讨论。在对某一陌生工程进行管理时，先得了解其工艺及管理要点，工艺可以在施工方案中查，管理要点可以查相关的标准规范。其次可以在专业论坛上比如BIP系统中查询前人的管理经验分享，了解管理重点。最后一定要了解工程的前后工程的搭接关系，以及责任工程的图纸有哪些，要全图纸，按阶段熟悉对应的图纸，必要时可根据图纸在现场进行踩点。

碧桂园集团项目总结 第2篇

写在最后的总结，进入工作环境之后，可能身边负责任，愿意带人的职场导师真不多。公司所谓的暑期实习培养计划更像是一个饼，毕竟计划的制定者与计划的执行者是两个部门的，工作之间脱节严重。这些培养计划的真正价值大概是在给了你一个暑期实习生的身份，让你可以在这家公司尽情的造作，最次的结果不过是没有留用机会。还是要尽早摆脱被动学习的习惯，每进入一个新的阶段，尽量提前给自己订好目标。不要想着你的带教会来教你，不要想着他们真的会按培养计划来给你指导。不要有幻想，不要有幻想，不要有幻想。尽早自救。

碧桂园集团项目总结 第3篇

第一阶段总结，工作以后，不能寄希望于带教同事给你做详细的技术交底，虽然说做好技术交底是他们的义务，但是不能希望所有的人都像你这么有责任心，对自己身边的人或事负责。对于新接手的任务而言，一定要先问清楚是否有相关的文档资料没有移交的。再一个是在进入新项目的时候一定要快速了解每个人所负责的工作范围，避免不必要的扯皮。第三点是，项目上有话就讲，这些工程师经常要打电话沟通，就算你在身边要询问相关工作内容，他们也不会理你，自顾自的打电话，这个时候不能等他电话打完，直接说你的需求或观点，他们能回答的会在打电话的同时给你回答，不能回答的时候他们会让你先等一会儿，这样他们才不会一个电话接一个电话打个没完。

第二阶段的主要任务是项目内部事项督办与抢交楼，其间还穿插了不少PPT制作，主要涉及月度楼盘存量情况更新、以及项目总年终述职报告、项目楼盘交楼策划等。项目内部事项督办是周思学给的第一个任务，说是督促项目内部成员完成重点工作事项。当时不是很理解，项目人员很少不到10个人，办公室常年只见着监理。整个项目只有一个工程负责人，一个土建主管、一个水利水电主管、一个开发、一个资料员、一个成本、再一个是项目经理。组织人员相当少，横插一个督办，项目经理一直说这个工作内容很重要，但是我没有看出来，只让我整理个表格，在微信群里面多@一下相关责任人。组织成员的数量少，导致很多督办事项在推进过程中遇到的困难他们直接与项目经理汇报了。我能够做的似乎只能隔一段时间，电话问询各个责任人进度如何，是否遇到困难，预期完成时间如何，然后更新表格，在群里@一下责任人，提醒有任务没完成，然后在周二项目例会之前统计好各个督办事项的进展，似乎对整个项目无所贡献，一个小小实习生，那些主管们为啥要向你进行工作汇报，或把工作情况告知你。后来转念一想，项目重点事项的督办工作与项目经理的日常工作应该是高度相关的，矛盾分主次，在项目管理过程中把精力放在重点工作上。周总可能的想法是让各责任人把重点事项推进过程中遇到的困难先向我汇报，让我自己分析判断，给出结论后再交由周总定夺。这样既能让实习生体验一把项目经理的日常工作，让我积累项目经理对内的管理经验，为我以后走向项目经理位置打基础。另一方面是让我熟悉在项目管理过程中，作为甲方的项目经理，有哪些工作在整个项目实施过程中是重点，这些重点工作的推进过程中会遇到哪些困难，在未来遇到同事项的时候需要重点关注哪些点。可惜，这些都没有经历过。

第二阶段的第二个主要任务是抢交楼，这也是所谓导师直接评价的任务。初来乍到，对于交楼陪验所需要做的工作并不清楚，活动负责人力也只是说明几号到几号需要到哪个地方进行交楼陪验，至于怎么过去，过去的费用是否报销一概不提。而活动负责的HR则默认我是知道的，在此条件下，与HR沟通相关费用维护自身权益时，HR则表现得不耐烦，接近发生冲突。在活动开始前一天，活动群里有提及第二天的计划安排，说是几点之前要集合，到了之后需要有一个简单的陪验培训。同行的监理对此类活动比较有经验，深黯交楼项目的管理风格，建议迟到参加。在我的强烈要求下，监理才同意按时抵达首府项目，结果只有我们两人如期到达。到达现场后，没有集合，没有陪训，没有引导、没有早餐安排、没有饮水点，也没有发胸卡，签到点也不明确，一切相当混乱。恰逢两业主前来看房，便安排我领了个红马甲先带一户过去。一方面，碧桂园的精装质量确实不太好，声名在外，业主对此很是警惕，另一方面也是我的精装验收知识欠缺。对于现场发现的质量问题，不清楚其严重性，也不清楚其是否能立马修好（如果有事前有陪训或是有相关的说明文档就好了），因此在陪验过程中相当被动，零零散散的质量问题记录了一大堆，业主也相当生气。如果有人提前告诉我抢交楼是做啥，需要哪些基础知识，说不定我也提前补了精装验收标准，在面对这些高频质量问题时能够适时出面维护集团声誉。之前做实习答辩PPT时，回顾了那些质量问题，发现大部分都不是特别严重的质量问题，但小问题频出也会影响业主的交楼心情。三天下来，我个人的交房率是34%与首府项目的整体交房率持平。想了想导师对任务给出低评价的理由，可能是我记录了太多的质量问题，同时在进行手续登记的时候，与客关同事发生了冲突。陪验开始时，我应该有两张表单，但当时陪验客户时，首府的工作人员并没有给我，所有的质量问题我都是用手机记录的。因此在后续手续登记时，客关同事先是让我填表，再是让我把表单上的内容输入到app上，我当时听了觉得很奇怪，直接输入app上，然后导出表单打印不就好了，为什么让我做重复工作。就这个事情和客关同事起了冲突，客关同事则把责任推给了交房的管理制度。后来业主看不下去了，帮我说了几句话。我就继续去陪下一个客户了，期间也没看到首府项目的工作人员对我们有什么饮用水之类的发放，还得靠我们自己去找。

第二阶段工作任务总结：无论活动大小，都应该有完备的管理制度，分工明确才能提升效率。对于小规模且流程短的活动来讲，可能这个管理制度没有也没关系，对结果影响不大，但会影响活动参与人员的体验感。第二点是扎实的工程知识在房地产各个环节都有作用。第三点是碧桂园确要提高房屋的交付质量，加强验收环节管控，提质很紧迫，同时需要确保地方项目利益与集团利益相一致做好房闹预案。