经营成本管控总结 第1篇

资金是连锁企业生存与发展的主要动力，是企业持续发展的基础。在生产经营过程中，企业仅仅依靠自身的资产是无法适应发展需要的，往往会给企业的发展带来隐患。因此，连锁企业需要在经营管理过程中，拓宽筹资渠道，积极筹集资金。连锁企业通过筹集资金能够进一步扩大经营规模、获得经济效益；连锁企业能够利用筹集的资金来偿还债务；连锁企业能够通过筹集资金解决资金周转困难的问题。

二、中国连锁企业财务管理面临的问题

1资金管理不完善

在连锁企业财务管理工作中，最为重要的一个问题就是资金管理不完善。连锁企业资金管理不完善主要表现在以下几个方面：第一，私自挪用公款。由于连锁企业财务管理工作过程中，没有安排专门人员对资金进行定期盘点，在资金管理工作中也表现得比较松懈，连锁企业总部也没有设立专门部门进行资金管理，这就导致财务管理工作人员利用职务之便，私自挪用公款。第二，私自开户，截留公款。由于连锁企业财务管理部门没有设立专门的银行管理机制，这就导致连锁企业财务管理人员在工作过程中，私自使用企业的公章，在银行开立户头，将企业的部分资金转移到自己开设的银行户头上，造成部分资金被截留。第三，连锁企业财务管理人员虚开票款。这种情况的发生，主要是因为连锁企业总部没有对各分店进行定期实地考察，这就导致一些连锁企业的分店在经营过程中篡改票据数据，使资金管理工作出现漏洞。

2督导和激励机制不健全

连锁企业的财务管理工作主要是利用监督管理与激励这两种手段，需要建立相关的监督激励机制进行资金管理。目前，我国连锁企业并没有建立起有效的财务管理监督机制，有的分店在财务管理工作中并没有按照总部的相关规章制度执行，这就导致连锁企业在经营管理工作中形成不同的管理方法，很难进行统一管理，难以形成企业文化。另外，连锁企业还没有建立起有效的激励机制，这就不利于进行统一管理，难以使企业总部的激励机制落实到位，连锁企业的财务管理部门人员没有受到有效的激励，这就导致财务管理工作比较松懈。

3销售价格管理机制不灵活

目前，我国连锁企业存在销售价格管理机制不灵活的现象。连锁企业只有建立起销售价格管理机制，才能够有效地实现经济效益，才能够实现价格统一管理。有效的销售价格管理机制，能够控制连锁企业的经营管理成本，能够使连锁企业与投资者的合法权益得以实现，能够有效地调节各季节的商品价格差价，满足不同季节的价格需求。

三、中国连锁企业财务管理的对策分析

1加强资金管理

连锁企业是随着经济发展而形成的一种新型的生产经营企业组织形式，主要是通过扩大生产经营的规模来降低经营成本，实现经济效益最大化。连锁企业通过现金流量能够了解本企业的生产经营状况，能够了解本企业的经济实力。连锁企业加强资金管理能够实现资金管理一体化，能够实现专业的财务管理。连锁企业在财务管理过程中，要能够使用先进科学的管理方法，进一步提高自身的资料使用效率，进一步提高企业的财务管理工作质量与效率。连锁企业加强资金管理，主要需做好以下两个方面的工作：第一，连锁企业要强化风险意识。连锁企业在进行经营决策的时候，要能够从多个角度考虑经营风险。连锁企业尤其要加强应收账款的管理，提高本企业抵抗风险的实力。第二，连锁企业要加强成本管理。连锁企业要能够对未来一段时间的经营成本进行规划，并制订一套实现经营目标的方案，为科学决策提供保障。连锁企业要能够将成本决策方法在各分店进行推广应用，以保证连锁企业能够进行统一的成本费用管理。

2使用财务督导和激励手段

连锁企业要充分发挥现代信息技术的作用，对各分店的财务管理进行有效的管理与监督。连锁企业的各分店分布全国各地，给连锁企业的管理带来困难，但是连锁企业可以通过远程财务管理软件进行管理，另外，连锁企业还可以安排人员，定期到各店面进行实地考察，加强监督与管理的力度。连锁企业还可以在企业内部建立激励机制，并将这一激励机制推广应用到各个分店。这样有利于连锁企业对分店进行综合管理，能够进一步确保财务管理工作的实效性得以提升。

3完善连锁企业内部组织结构

连锁企业需要进一步完善内部组织结构。在设计内部组织结构的时候，连锁企业要以精简机构、提高运行效率为原则将各店面的管理权限与职责落实到位。在设计内部组织结构的时候，还需将企业的经营理念、企业文化、企业经营特征、管理方法等因素作为考察依据。连锁企业在设计内部组织结构的时候，要以国家的法律法规为参考，明确连锁企业董事会的权限范围，进一步落实责任制，确保经营决策、经营管理、财务管理、监督机制相独立。连锁企业在完善连锁企业内部组织结构要以精简、科学合理、高效为基本原则，合理设置相关的管理部门，明确各部门、各管理人员之间的关系，使财务管理工作井然有序地开展。连锁企业要需要进一步根据法律规定与企业的需要，建立内部审计机构，并根据该职位的要求配置工作人员，以实现企业内部审计机构的独立性。

4实行全面预算管理制度

经营成本管控总结 第2篇

H企业的那些“元老”在市场上个个能争善战，但提起管理和新技术就捉襟见肘，无人胜任。只有通过空降和招聘。经过半年多的精挑细选，以单经理为部门领导下率七个人的信息部正式成立了。刘总给予信息部8个人的薪资待遇是公司其它部门员工的三倍，单经理的待遇更是以副总级来算。因为刘总考虑着，我现在多付出些人力成本，是为了今后降低人力成本；我多养了一个部门，是为了今后公司尽量少增加部门。

对于信息部和单经理，刘总刚开始十分关切同时也寄以厚望。所以从下达任务的那天起，刘总告诉单经理放手去干，半个月沟通一下就行了。单经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于这项信息工程的看法与观点，以便制定出更为精准的策略并使之在企业管理中发挥应有的功效。

就这样，三个月过去了，单经理和信息部员工的工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，单经理已经明显感觉到。于是，单经理和部门同事又开始在公司里的“新生代”寻求力量，结果也遭遇到了“不冷不热”。后来，刘总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“落后分子”以强硬的态度力排众议，以引举想进一步支持信息部，这毕竟是刘总自己拍板决定的事。但事情过后，公司上下仍然像弹簧一样恢复到了原样。并且，单经理和信息部的工作仍旧没有多大进展。

又三个月过去了，信息部8个人的工作成绩并没有达到刘总当初设想那样的目标和结果，刘总有些生气，但没有发作。也许刘总太急于求成，对这项工作操之过急了。而单经理较之刘总对其部门越来越不满意的工作进度和业绩，虽然随后也拿了几套方案，而终究也因为无法令刘总和公司上下满意而无果而终。为此，刘总非常恼火，此时，暴露出了他像国内部分民营企业老板重利轻人，只看结果不看过程，不养为公司带不来利润的人的秉性，刘总痛下决心，“解散信息部”，除留下一名网管外，遣散了包括单经理在内的所有人。同时，重新考虑到准备再花大价钱从外请专家团队，将此项工作推倒重来。

为此，由于刘总在企业上下并没有做好准备的情况下一时脑热的决策和管理，企业为此付出了极高的人力成本，同时也付出惨痛代价，而此时的单经理更是哑巴吃黄连，黯然离开。

分析：

现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，大部分的企业，大量需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。

人力成本就是取得和开发、管理人力资源而产生的费用支出。包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。而管控人力成本不等于简单地减少人力成本，就是要降低人力成本在总成本中的比重，成本的控制不是在员工的工资、福利上下工夫，而是如何更好的在人力资源各个环节作到有效管控，实现人力资源的实效开发和有效激励。最大限度的降低无效成本，提高人力成本率。

唯学历聘人才、外来的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合着用，都是浪费人力成本的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。

人力成本优化管理策略：

管理之首要在于提高效率与效果，而提高效率与效果的目的，无非是增加市场竞争能力。企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，更要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略，从而合理优化管理人力成本，避免企业因人力成本管理不善而付出高昂代价。

科学架构使人主动做

在许多现实企业中，其组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能最大限度减少人员内耗。

同时，明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任。每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，真正做到“人人有事干，事事有人干”。使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。

降低管理费从高到低

现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。接下来依次往下推，从而实现从高到低降低人力成本。

HR以“利润中心”的修炼

适应、学习、转变，是这个过程中HR必须掌握的3个关键词。HR要意识到环境变化了，管理方式也发生了变化，以前有些企业是格式化的刻板管理，为了管理而管理，不管赚不赚钱；而现在是以绩效为导向，与利润挂钩，要考虑到管理制度的制定可以创多少利润，节省多少成本。过去人力资源部门是“费用中心”，只花钱，以后要变为“利润中心”，要为企业创效益。

每个企业都不乏优秀的人才和精英，如何利用好这些人，最大限度地发挥其能力和潜能，为企业最大化地创造价值和利润，是每个企业主必须考量、同时又是最难把握的问题。

处理好了，是最持久有效地降低成本的办法；处理不好，会给企业的发展带来严重的影响。因此，建议应从以下几个方面考虑：宽松的创作和思维空间，尽可能地发挥其主观能动性；尽可能远离人事斗争；人文关怀；学习和晋升机会；合理的奖励机制。

忠诚多了成本就会低

近两年寒流袭击经济环境，与部分企业大裁员同样并存的是，大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至讲对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。

同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。用文化、感情留人才显然会增强员工对企业的忠诚度，这样人力成本无形中也会低了。

有工作质量降低离职率

好的工作质量决定了企业的劳动生产率，提升和改善员工的工作质量，达到“花一样的钱，办不一样的的事”的绩效，才能最大限度的降低无效人力成本，从而降低人力成本总量。而企业当中，员工优秀的工作质量需要密切遵循SMART原则，从而既使员工有成就感、荣誉感，更会降低企业员工离职率，从而有效实现降低人力成本的目标。

经营成本管控总结 第3篇

摘 要 企业的内部资金结算控制能够有效的降低企业风险，增强资金的利用效率，对于施工企业的发展具有重要的意义。本文试从内部资金结算控制的重要性 及存在的问题进行研究，并提出具体的控制建议，以希给相关人员提供有益的借鉴。

关键词 施工企业 内部资金结算 控制

伴随着社会主义市场经济的蓬勃发展，施工企业的经营运行环境也有了很大的转变，企业由以前的粗放型管理模式已不能适应当前的市场大环境，企业升级转型势在必行。特别是当前受国际金融危机的影响，资金的管理也越来越受到企业高级管理层的重视，尤其是对于内部资金的结算控制更是提到了前所未有的高度。因此，对于施工企业的内部资金结算控制的研究，用以提高资金的利用率就成为一个重要的课题。

一、施工企业内部资金结算控制的重要性

施工企业因为本行业具有的分散性、流动性的特点、行业的恶性竞争、招标方式的限制以及管理层财务管理理念的滞后，导致企业的营运资金比较紧张，并且存在各项目资金忙闲不均、使用效率低下的状况。从其内部的财务管理来看，资金使用效率低下的原因关键是管理层理念的落后，没有对内部资金结算控制引起足够的重视。因而，施工企业应该更新管理理念，树立管理资金创造价值的理念，使用专业的手段进行内部资金结算控制，以达到提高资金的利用效率，降低营运资金成本的目的。

二、施工企业内部资金结算控制存在问题分析

（一）资金回笼慢

受本身的行业特点影响，施工企业的资金流动性不强，回笼资金慢，再加上我国的建筑市场存在不规范的现象，因而不少项目在交接验收之后依旧拿不到工程款，这也使企业营运资金周转受到严重的挑战。

（二）管理人员理财理念滞后

大部分的施工企业的管理人员一般都是工程技术出身，对于管理存在着注重生产，忽视内部的现象。再加上当前不少企业的考核考评机制重利润，轻资金，所以不少管理人员从个人的利益出发，常常只看重企业的经营业绩或者考核指标所要求的内容。对于企业内部资金的结算没有引起足够的重视，更没有采取一定的控制手段，致使施工企业内部资金结算控制长久得不到突破和创新。

（三）内部资金结算体制不健全

对于施工企业来说，有效内部资金结算体制能够降低资金的管理成本，提高资金的使用效率，使企业能够保持正常的流转。但是目前施工企业一般都采用的是分散管理的模式，大的施工企业所开的银行账户竟然达到几十，甚至上百个，这就造成了资金的分散，影响企业内部资金的调配以及使用的效率。

（四）企业资金结构不佳，融资渠道狭窄

施工企业因为需要配备必须的机械设施，各式各样的保函以及保质金和工程的结算款项的严重滞后等等，造成企业的资金周转不灵，但是施工企业所需要的资金又十分大。据统计，施工企业的大部分都依靠短期的贷款来获取购买设备的资金，这从理论上增加了企业的财务风险，但是从长远来看，有利于企业的长远发展。不过我国施工企业目前融资的渠道过于狭窄，致使企业面临严重的资金压力。同时，在施工企业的股权结构里，国有股或者法人股占有的比例过大，经常出现一家独大的局面，这也是企业融资困难的原因之一。资金结构的不合理和融资渠道的狭窄造成了我国内部资金结算出现种种困难。

（五）不能及时收回应收账款

我国许多大型或者中型的施工企业，其本身扮演着总承包和施工企业的多重角色，业务繁杂混乱，形成复杂的债务关系，在同一项目中的不同利益方千方百计的拖欠账款用以确保自己的账款能够收回。

(六)项目工期、进度不一致及付款条件的不平衡也给施工企业的资金管理带来了难度

由于施工企业在机构设置上都是在集团公司下设区域分公司，（有些区域分公司还下设工程处）由分公司统一核算各项目成本，总公司对项目资金管理在层次上达4层，这种管理方式往往就形成了总公司的管理形同虚设，资金失控，且易造成各项目资金不平衡状态，有些项目资金短缺，有些项目资金闲置，不能发挥最大的效应。资金短缺的分公司为了保证工期只得向银行贷款，支付高额利息，无形中造成了资金的浪费，导致企业整体效益降低。

由此可见，对于施工企业的内部资金结算应该采取集中管理的模式，建立一个专门负责的内部结算控制管理中心。对于企业的财务实行收支两条线管理，施工企业的各部门或者分公司开立的银行帐户由结算中心管理控制，所有工程款收入都必须汇入结算中心指定账户，资金的支付调配由结算中心统一划拨。

三、施工企业内部资金结算控制管理的措施

施工企业因为施工作业点的分散，工期的周期长以及施工场所经常变换，造成每一次的产品都有不同的原因，这给施工企业的内部资金结算控制带来了一定的困难，应该采取灵活机动的方式，使用先集中然后分散的管理模式进行控制。

（一）统一账户

各分公司及部门所应收业主的资金统一汇款到总部的账户上，保证总部能够对于资金拥有绝对的控制权。

（二）统一计划

施工企业需要依据企业投资与企业生产进行统一编制资金的预算计划，用以指导企业内部资金结算控制和日常的财务管理工作。在制定计划的过程中，一定要充分发挥理论联系实际的原则，多方面进行充分考虑，使总体计划和项目计划相一致，总部预算和各个项目的预算相互结合。

（三）统一筹措

施工企业按照企业的总体规划，结合项目资金的需要量、投资的方向以及投放的时间等认真的筹措资金，严格资金的来源，筹资期限以及结构与规模等等，最大的限度使用正确的策略来降低筹资所面临的风险。

（四）统一配置使用

施工企业需要按照生产经营的要求合理的配置资金，是资金能够发挥最大的效益，对于资金的流入和流出实行严格的控制，加强对于资金的监控，对于采购成本生产资金，备用资金等等要严格的控制，及时的清除尾款，加快资金的流转周期，提高资金的利用效率。

（五）统一核算评价

施工企业需要按照会计准则的要求，统一执行核算标准，确保企业能够掌握最精确的信息。同时需要制定一系列科学合理的评价体制，对于企业的分公司和部门的资金结算控制管理作出客观的评价，以制定相应的奖惩制度，达到调动职工工作积极性，最大限度的提高资金利用效率的目的。

结束语：近些年来，由于施工企业之间的竞争日趋激烈以及原材料和人工成本的增加等原因的影响，对于企业的经营管理的要求也越来越高。企业内部结算资金控制能够加强企业对于资金的控制使用，最大限度地挖掘企业的潜力，使施工企业的资金困难现象得到好转，也能够提高企业的市场竞争力，促进企业长期有效发展。

参考文献：

[1]马艳秋.成本费用内部控制相关问题研究.商业经济.2007(5).

[2]罗剑.试论成本费用的核算与控制.中国农业会计.2008(1).

经营成本管控总结 第4篇

为顺利开展企业工资基金大检查工作，使企业及主管部门在检查、处理问题时有章可循，特对大检查中发现的若干问题的处理意见通知如下：

一、关于减人不减工资问题

挂钩企业减人不减工资总额的原则不变。具体处理意见如下：

1.企业安排富余人员去企业主办的劳动服务公司、第三产业等企业工作，减人不减工资总额。但是企业的某个部门或单位成建制划归企业主办的劳动服务公司、第三产业等企业，应核减这部分人员的工资总额并相应核减计征工资调节税的计税工资基数及合理调整效益基数。

2.企业联营或产品扩散以后，本企业派出职工（包括技术骨干）到联营企业支援工作，工资可由受援企业支付，从受援企业挂钩工资总额、包干工资总额列支。派出企业要求核减效益基数的，相应核减工资基数和计征工资调节税的计税基数。派出企业不要求核减效益基数的，可以减人不减工资总额。

3.企业多余人员在企业间（含企业与所属劳动服务公司，第三产业等企业间）开展劳务性输入输出，输入企业应按双方合同或有关规定向输出企业支付劳务费，其中用于支付劳务人员工资性收入的部分，应从输入企业工资基金中列支；输出企业减人不减工资总额。

4.企业挂钩后，自行将内部某个部门、单位划出挂钩范围，从收入中另行发放工资的，应从企业工资总额中核减划出人员的工资总额和相应核减计征工资调节税的计税基数，并合理核减效益基数。不得将由于划出这些人员而少发的工资总额，作为“空额”用于其他职工，已用于其他职工的，要纠正，并从过去的结余或今后的工资总额中扣减。企业无权自行改变挂钩范围。因情况发生变化需要改变挂钩范围的，必须报原批准挂钩的上级有关部门批准并相应调整工资总额基数、计征工资调节税基数和效益基数。

5.企业的一部分人员、设备划归“三资”企业，应调整工资总额基数、计征工资调节税基数、效益基数。如企业效益基数不变，则减人不减工资总额，不核减工资总额基数。

6.企业使用计划外用工，其工资经核入挂钩工资基数的，因企业减少或不再使用计划外用工，如计划外用工的工作由企业职工承担，则减人不减工资总额；如计划外用工的工作由企业外人员承担，企业从成本、费用中支付加工费、劳务费的，必须核减工资总额基数和计征工资调节税基数。

二、计划外用工、临时工工资列支及离、退休人员补差工资列支问题

1.计划外用工、临时工工资支出，必须按京劳资发字（1988）468号文件规定执行。即：“挂钩企业生产经营范围内的计划内临时工和计划外用工的工资性支出，均应由挂钩工资基数内列支，不得再列入其他费用或成本”。根据这一规定精神，凡在核定挂钩工资基数时已把临时工、计划外用工工资核入工资基数，而企业又将这部分人员工资列入成本费用的，要予以纠正。已列支的工资要从企业成本中冲出，现由企业工资基金结余、奖励基金结余列支，要相应调整计算所得税、工资调节税、能源基金、预算调节基金的基数，结余不足的，在下一年企业工资基金中列支。

2.企业挂钩时没有使用计划外用工和临时工，后因生产需要报经市劳动局、市计委批准使用临时工、计划外用工并办理了录用手续的，可按批准使用人数（实际使用数小于批准使用的按实际使用数）一次性核增企业挂钩工资基数，同时相应核增计征工资调节税的工资基数和效益基数；未经批准使用的临时工、计划外用工，其工资一律在挂钩工资总额中列支，不核增工资总额基数。

3.企业在挂钩前已经使用临时工、计划外用工工资因漏报未核入挂钩工资基数，目前企业生产又需要继续使用的，应按实际需要，从严控制的原则，由区、县、局、总公司向市_行文申述漏报原因及处理意见并办理补报手续经市劳动局批准使用人数后，一次性核增挂钩工资基数由市税务局相应核增计征工资调节税的工资基数，这些人员的工资也必须从挂钩工资中列支，不得从成本或费用中列支。

4.企业原则上不得将正式职工与企业所属劳动服务公司、第三产业等企业职工、临时工、计划外用工混岗生产。已混岗生产的企业所属集体企业职工、临时工、计划外用工工资必须从挂钩工资总额列支。

5.企业原则上不得聘用离、退休人员从事本企业的生产经营工作。确因生产需要而聘用的，其工资补差应从企业工资基金中列支，不得另外在成本或费用中列支。但在统计上不计入工资总额项目之中。

三、超过两个基数，一个比例多提工资问题和从其他渠道列支工资问题

1.企业必须严格按挂钩办法的规定提取工资。企业改变税种，不能从财政退税额中再提工资，已多提的工资应从历年奖励基金和工资基金结余中核减；多提部分已核入下年挂钩工资基数的，应核减挂钩工资总额基数。

2.实行销售合格产品全额计件办法的企业，未按销售额计提工资，而按生产额计提并多提了工资的，应从成本中冲减，并相应核减历年奖励基金和工资基金结余数额，结余不足以核减的，由下一年度的工资总额中核减。

3.企业实行分级管理后，局、总公司应对企业的辅助考核指标认真考核。企业辅助考核指标未完成，应扣而未扣的工资数额，必须从奖励基金结余和工资基金结余中扣除，结余额不足以扣除的，由下一年度工资总额中扣除。

4.企业应在挂钩工资以内支出的工资项目必须在挂钩工资内支出。已在挂钩工资以外从其他渠道列支的工资总额，应从历年奖励基金和工资基金结余中扣除，结余额不足以扣除的，由下一年度的工资总额中扣除，并按规定补交工资调节税。

四、工资基金管理中的问题

1.漏税问题

凡经税务部门核实应补税的企业，均应照章补税。

2.统计工作失误，漏报工资总额问题。

职工人数、工资的统计范围应严格遵守国家统计部门的有关规定，各工资构成项目指标的统计均应以报告期实际发放数额为准。凡因统计工作失误而漏报工资数额一律不再补报。企业在今后工作中要加强对统计工作的管理，杜绝漏报、错报现象。

3.未严格按规定使用《工资基金管理手册》问题。

各级劳动部门，银行和企业应严格按规定使用《工资基金管理手册》。企业支取的工资超过《手册》中核定的数额。但没有超过应提挂钩工资总额的，上级主管部门应予批评。各单位向银行提取工资性现金时，必须携带《工资基金管理手册》。银行必须按规定手续验册支付，对于发薪日时间紧，业务量集中的矛盾，可采取事先预约办好审核手续的做法，坚决杜绝“事后补办”的现象。开户银行应加强审核，支付给企业的工资，严格控制在上级在工资手册中核定的数额之内，超过核定数额的，坚决拒付。

经营成本管控总结 第5篇

成本控制部在同事的帮助、领导的大力支持和人员极少的情况下，严格要求，认真审核，加班加点完成各自的本职工作。三个月，不长不短，成本部通过三个月的努力工作和学习，经历了工作和生活的得与失，在得与失中不断成熟和坚定。现将三个月的工作做以下总结：

一、组织材料考察，建立供应商信息库。

从3月份开始，由项目部、成本部及总经理组成，对济南、长青、泰安、江苏沭阳等地的苗木、石材、地材及其他用材进行考察，制定了供应商资料库信息的收集方式和标准表格，并将资料库分成硬景部分和软景部分2大类。今后还将根据项目部的实际情况进行细节补充，并根据流程的要求及时进行材料供应商评价，不断完善资料库后并反馈给各项目部，以达到资源共享的目的。

二、材料采购工作

为有效降低采购及维护成本，由成本部、项目部组织实施对苗木、石材、透水砖、安装材料的采购，进行多家咨询对比，尽量寻找厂家直销供应商，有效控制成本。

三、成本管理制度的健全

为加强成本管理组织合理化、规范化，实行统一领导、分级管理的原则，制定了《材料采购流程》、《分包或供应商批价流程》、《付款流程》、《报建设单位批价流程》的试行稿。需总经理及各项目部人员进行审阅，并提出合理化意见。如果试行，并将其督促、跟踪，检查执行情况。

四、投标文件的制作

为努力争取工程的施工，成本部组织采取多加陪标形式，取得合理低价中标，包含技术部分和商务部分内容。

五、日、周、月计划提报

为便于领导全面了解成本控制情况，根据领导要求，编制日报、周报、月报工作的提交

六、竣工结算工作

协助项目部进行竣工资料整理、竣工验收工作，并对工程验收进行总结，完成该工程项目的结算工作。

七、付款审批

项目部提交的付款审批，根据实际发生情况提出审批意见。

八、加强成本总结

组织成本控制工作总结分析的回报，对平阴、临沂项目的成本执行情况加以总结分析。

加强成本预警机制，善于发现问题---每月成本回顾及审批，及时提醒---动态成本超过目标时，提出预警措施---动态成本超过即定预警值〔目标成本总值的2%〕时，强化控制手段---动态成本超过目标成本总值的5%时，成本管理系统停止付款，必须调整并建立新的目标成本，经各职能部门和领导审批后才能付款。

经营成本管控总结 第6篇

一年来，我县队的成本工作以制度建设为前提促进成本调查工作的全面提高为重点强化服务职能，以建立学习型队伍为支撑打造高素质的工作系统，全面提高工作水平为基本思路，认真提高工作质量，积极开拓工作领域，充分发挥成本调查网络作用及调查资源优势，以促进经济结构调整，增加农民收入为目标，在各农户的配合下，圆满完成了各项成本任务，现汇报如下。

一、 认真细致地做了各项常规性调查

由于常规调查是成本调查的基本工作，是直接为政府制定经济政策服务的，因而我们在常规调查中以确保调查数据的真实可靠和较强的代表性为工作目的，进一步提高了调查数据的真实性、时效性和准确性，把保证调查数据的质量放在首位。一是年初我们将生产成本调查登记簿发放到调查户手中，并及时开展了对我县4个乡镇、12户，3个品种（生猪、肉羊、山药）的成本调查，对每一户每一品种的调查数据逐项审核、填报、分析。在数据调查和采集中做到“早、精、准、细、实”，确保数据的准确性、代表性和时效性。二是按省市队要求完成了“农户种植意向、农资购买情况和农户存粮情况”三个专项调查，并及时汇准上报。切实为政府制定农产品价格政策提供依据。为获取调查数据，及时上报调查资料，在同时承担多项业务工作的具体情况下，克服困难坚持在每个生产环节都要深入到调查户和田间地头，调查、核对数据。遇上农忙时节，我们每天都起早摸黑，利用早晚及中午吃饭时间到农户家收集资料，对调查户所做的记录进行甄别分析，对记录的错误进行纠正，对调查户记录的数据进行去伪存真，进行复核验算，争取做到准确记录，数据无误，为以后的上报数据录入打好良好基础，对有疑议的数据，我们宁愿多走访几户种植户，与他们热心交谈，亲切交流，使疑议数据明确化、正确化。在汇总数据时，我们严格审核，逐项逐条核对，确保每个数据的真实准确。并按时完成直报和年报任务，为全面汇总作好基础工作。一年来，我们凭着以心交心，以诚相待的态度，耐心做思想工作，取得了农调户的支持，保证了农本调查数据的连续性。

二、 依法开展调定价成本监审，及时为价格决策服务

今年以来，我队主要开展以下成本监审工作：一是污水处理厂的定价成本监审。二是垃圾处理费的成本监审。三是对物业管理企业的物业综合服务成本进行监审。在监审工作中，坚持原则，严格按照《价格成本监审工作规定》的规定对企事业单位上报数据进行严格审查，对不合理费用坚决骇除。客观、公正、全面、准确地出具成本审核结论报告，为我县价格政策的制定奠定了良好的基础，确保价格政策顺利出台。

三、 提高自身业务素质，积极参加培训学习。

在局领导的安排下，多次参加局里学习，同时积极参加在五月初、十月中旬省成本局举办的农本调查业务培训及农本新软件应用的培训。学习期间，认真听取并与其他市、县同志交流、讨论。通过学习进一步加强了对农产品数据上报的基本技能，为搞好农本工作奠定了良好的基础。

在明年工作中，强化服务意识，把农本调查与三农紧密联系起来，服务与三农。进一步解放思想，做好各项任务。

经营成本管控总结 第7篇

作为室负责人，更要严格要求自己，以身作则，起到领头羊的作用，自己不能只是埋头苦干，自己也要学习管理自己室内成员的工作主动性，调动大家工作的积极性，在新的月份里整个室成员都能很好的完成工作。

某某年，4月已经过去，财务部成本室与第一季度又有何变化？

1、内控审核（不变）

内控审核对账岗在和各机构对账过程中，发现有保单数量，金额，POS条有误的情况下应及时反馈给个机构，让各机构核对改正。保单错误及时处理，及时审核，确保高效高质量的完成，为后续工作打好基础。

因为审核的单量打，细节比较多，有时会有审核不全面，在后面的工作中，也会要求降低差错率，提高保费、保单对账的正确率。

2、台账维护（不变）

（1）台账维护岗每天与营销部核对数据，保证核心系统和台账数据一致，对有问题的保单能及时调整，防止佣金发放错误，为保证单据数据质量问题，预备在5月份下发数据质量管理办法，以更完善台账质量。

（2）寿险台账每月维护一次，预计是在次月10号完成。在完成度上，还有需改善的工作，作为室负责人，在后续的工作中，也要起到督促作用。

3、佣金发放（时间变化）

（1）财险每次在佣金发放时，要保证账户资金充足，卡号及时更新，从4月开始有扣税部分，导致工作时效降低，在不断的完善中，但是也必须保障每周二周五完成；

（2）寿险佣金在当月月底发放，因结算时间短，佣金核算时间紧张，前端工作使用时间长，在二季度，已经要求佣金核算必须在每月28号前完成，我也整理了寿险佣金发放流程，以后务必按照流程规定完成。

3、资金申请（不变）

財寿险的佣金岗在佣金发放前都能注意资金账户上的剩余情况，不能延误佣金发放，保证佣金能顺利发放。

4、结账检查（不变）

成本岗编制佣金明细表，计提入NC账，在计提发佣都完成后，检查科目的发生额、余额，现阶段，財寿险都可以做到台账和NC账相符，而且都可以及时入账检查，不会因为是成本室的原因影响到结账进度。

5、审计（发佣清单打印）

4月的税务审查，成本室佣金发放清单之前一直没有整理打印，已要求成本室将某某年的清单整理打印。

6、资料完整（不变）

（1）内控审核岗保证保单扫描件提供完整齐全，若发现缺失遗漏处及时查漏补缺；

（2）成本室成员按月将当月的资料均备份，放入共享文件夹中，保证资料的完整性。

在整个工作时间里，成本室成员基本都能按时完成自己的工作，也能在有效的时间里，相互学习，做到一个岗位至少两个人可以完成。

作为室负责人，更要严格要求自己，以身作则，起到领头羊的作用，自己不能只是埋头苦干，自己也要学习管理自己室内成员的工作主动性，调动大家工作的积极性，在新的月份里整个室成员都能很好的完成工作。财务部成

经营成本管控总结 第8篇

成本核算是指将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算通常以会计核算为基础，以货币为计算单位。成本核算是成本管理的重要组成部分，对于企业的成本预测和企业的经营决策等存在直接影响。以下是整理的相关资料，希望帮助到您。

作为非盈利部门，合理控制成本（费用），有效地发挥企业内部监督职能是我们这一年来工作的重中之重。对于财务成本部来讲每月除了日常的核算外的任务就是盘点了，盘点不但可以使我们真实的掌握经营效益还是发挥我们内部监督职能的一种手段。年初，为了方便工作以及加强监督职能我们从H楼搬迁到了餐饮楼地下室工作。更进一步的了解了一线部门工作流程及日常工作，为以后部门之间沟通打下了良好的基础。

通过这一年来的工作让我感触的就是看着财务成本部的工作一点点向着优质高效化的方向发展，从刚开始的懵懵懂懂，到后面的熟练掌握，再到现在的不断提高。正如我们所提供的报表一样，从最初的中、西厨房表报、员工厨房报表到相继之后增加的吧台报表、各部门能耗报表、各部门维修费用报表、洗衣报表、月底的分析报表等等。而对于我自身来讲这一年来随着这些报表的不断完善也加强了我业务水平及工作能力。

通过总结我发现公司的机构分布就象是一张网，每个部门看似独立，实际上它们之间存在着必然的联系。就拿财务部来说，日常业务和每个部门都要打交道。与部门保持联系，听听它们的意见与建议，发现问题及时纠正。这样做一来有效的发挥了会计的监督职能，二来能及时的把信息反馈到领导层，把工作从被动变为主动。其三是要有一颗永攀高峰的进取之心。随着社会的不断发展，会计的概念越来越抽象，它不再局限于某个学科，在金融、税务、计算机应用、公司法、企业管理等诸多领域都有所涉及。这就给我们财务人员提出了更高的要求——逆水行舟，不进则退。如果想在事业上有所发展，就必需武装自己的头脑，来适应优胜劣汰的市场竞争环境。

这一年来我在工作中遇到过很多的困难也得到过很多的帮助，我曾经失落过、沮丧过也曾经沾沾自喜开怀大笑过，不管怎么说我走过了这一年，我的得到了很多也充实了很多，感谢我的领导对我的无私帮助以及支持。

下一年的计划：

1、不断地完善自身业务水平及个人能力。

2、提供精确的报表协助一线部门做好成本控制工作。

3、每月对库存进行盘查做到帐实相符。

4、把成本分析工作做到更加的具体及完善。

经营成本管控总结 第9篇

首先，管理权限和管理原则往往被打破，亲戚团队可以越过营销总监直接向企业主汇报，企业主有时也越过营销总监直接向省区改变营销政策，营销总监对亲戚团队的管理力度也明显降低，对自己带来的人员也会网开一面。在这种机制下，营销总监根本无法贯彻、执行即定的营销方案，连基本的管理权都很难行使，只能在两个分支团队和企业主之间做艰苦的协调。管理制度和管理权威都失效了，管理成了企业的负担。这也是许多私营企业做到一定的规模后企业就停顿不前甚至衰退的内在原因之一。

一个企业，不管规模大小，不管企业主和团队多么优秀，都必须要有规范的管理，而规范化管理的基本原则就是层级管理。

企业的各级人员必须牢牢记住一条基本的管理法则：上级可以越级检查，但不能越级指挥，下级可以越级申告，但不能越级报告。这是规范化管理的基本，一旦违反，各级人员就会无所适从，制度就自动失效，管理就自动混乱。要从三个方面加强企业的规范化管理工作。

1、要广纳人才，不拘一格。私营企业要打破用人的家族和亲戚观念，要首先从事业的发展需要招贤纳士，而不是以用人是否放心为标准。用人是否放心是管理问题，而用不用能人是发展问题。只有企业发展了，事业才能进步。而家族成员多方面参与企业的管理和业务，往往是企业混乱和颓废的主要原因。企业发展到一定的规模，必须需要广纳人才，规范管理。否则，就是死水一潭，丧失竞争力，结局也就可想而知了。

2、要按权限和层级进行管理。要严格按照管理程序和层级进行管理，建立层级责任，明确每个层级的职责和权利。总部管大区、大区管省区、省区管地区、地区管代表，一级管一级。没有特殊及严重问题，不能越级下达和越级上报。有的总经理感到下级经理执行不力就直接越级下达指示，有的爱向亲近的下级提前透露有关信息，以显示关怀。有的下级认为与某领导关系好，就绕过直接上级向其报告。这种管理方法和团队习气实际上使管理形同虚设，严重损坏了管理和制度的严肃性，时间长了，整个团队不论级别大小，都寻找一个能为自己办事或说了算的上级领导，而不是依据规章和制度来办事，混乱也就再正常不过了。

3、工作要层层抓落实，抓好直接下级。工作落实与层级管理是相辅相成的一个整体，明确了各级人员的权限、职责，建立了层级管理制度后，工作就要按层级管理体系进行层层落实。总部制定营销方案和年度工作计划及目标，明确大区、省区、地区如何分阶段完成各自的工作进度和阶段目标。总部监督大区、大区监督省区、省区监督地区，一级抓一级，层层抓落实。在落实工作的过程中，一定要强调执行和配合，要将工作落实与层级管理结合起来，两者不能分开，因为管理是完成工作的保证，完成工作是管理的最终目的。