汽服门店和员工合同范本 第1篇

底薪+提成的按劳分配薪酬体系确实解决了大锅饭，员工积极性不高的问题，同时也带来另外一个尖锐的矛盾，就是“杀鸡取卵”，如果把客户当生蛋的母鸡，作为门店，就要最大化的为客户提供超值服务，增强客户黏度，促使“母鸡”将“金蛋”下在我们这里，而不是下在别的什么地方，底薪+提成在某种意义上剥夺了员工的安全感，而人的安全感是马斯洛需求中的底层需求，因此，为了保证自己收益的安全，员工往往选择以人为提高单车产值的形式“杀鸡”，无限“深挖”车主的潜力，能搞的项目要搞，不必要搞的项目忽悠也要搞，直到将车主挖跑为止，这样的薪酬体系，短时间的确可以拉高门店的产值，但是一旦客户大量流失后，随之而来的就是营业额大幅下滑，直至倒闭为止。在员工不具备一定的认知情况下，建议谨慎使用。

汽服门店和员工合同范本 第2篇

每年都有很多汽服老板感觉自己过得不像个老板，辛苦一年一算账发现不是自己当老板，而是给员工和房东打工。最惨的是老板跑断腿，员工坐断凳，一人拉车，全员坐车的情况。

技术牛的老员工，脾气更牛，在门店工作多年以后，很多技师就犯翘尾巴的毛病，搞特殊，不服从管理，觉得自己高于所有人，老板都要仰仗他支撑，他人与其讲话都的看其脸色，门店的氛围很压抑。

去年我们忍痛开除了两个在厂里工作了快十年的大工，原因就是上班期间衣冠不整，随意训斥级别低的同事，对派工挑三拣四，导致没人愿意与其搭班，每天就是提前养老状态。多次与其沟通以后发现他们已经萌生了其他的想法，无奈下我们做出了辞退处理。

还有一些典型现象：每逢农忙秋收时节，越是门店车辆业务多，越是请假现象严重，无奈最后都是老板独自一人苦苦支撑；当门店有机会和条件选送优秀人员外出培训学习以后，回来就找老板提条件涨工资；招聘的新员工手把手教还是一窍不通，只要动手就赔钱。

碰到这种情况，老板能怎么办？

或许很多汽服门店老板什么都做不了，要么妥协，要么认命，要么放弃。但是这些情况我们其实都可以提前防范去规避。

管人先管心，想要员工继续干的前提是他愿意跟着你干，那么最有效的方法就是分钱，给员工分钱，分未来的钱，分达成目标的钱。

刚入行的新人需要钱，成家的老员工也需要钱，没有哪一个员工能够抛开工资不谈而去谈理想谈未来。

很多的汽服门店现在也在采用低底薪+高提成的薪酬办法，让员工参与门店净利润分红的模式。

工作是为了生活，想改变生活只有不断努力的工作，这就需要门店的老板为员工设定目标：月度营业额和个人产值通常是不错的方法，不是画大饼也不是只让马儿跑不让马儿吃草。

当目标设定以后，老板其实就是为大家服务，提供达成目标的一切必要条件，如果实现目标就兑现，没有人会拒绝有成就感还有收获价值的工作，谁都不例外，到哪里都没有靠资历拿高收入，到哪里都不会养闲人，这个道理任何一个人都懂。

汽服老板和员工的关系很微妙，如果两者能够在一个健康的设计框架下去相处，去经营，都处于合适的位置上，那么这样的汽服门店可抵御竞争，可抵御寒冬，毕竟一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团。

干汽车服务快二十年了，不管行业再怎么变化，理想的汽服门店应该是这样的：

工位停满车辆，而且最好都是中高端车辆；每台车的单车产值都可以达到预期；所有的员工都在有条不紊的紧张工作；所有的工具设备都能做到干净整齐，摆放有序；所有的车辆施工都能做到标准化流程操作；整个工位都是忙而不脏，忙而不乱，井然有序。

理想状态离不开门店的老板和员工，从管控员工到影响员工，从经验化管理到规范化管理，从做事转移到做人，从居高临下转移到和员工成为合作伙伴，每个角色找到合适的位置，通过自己努力转变为通过员工努力获得更多的发展，这也许才是我们期望的。

只有足够的输入，才有可能会有更漂亮的输出。

山不向我走来，我便向山靠近，凡是一切涉及到管理人和被管理的情况，都没有绝对的好方法，只有适合自己的方式。

愿我们的门店没有太多矛盾、隔阂甚至怨恨。

汽服门店和员工合同范本 第3篇

中台财务作为门店中唯一不动岗，除了收银会计等起码的核心工作外，还需要兼职行政和分担客户经理的工作。中台财务有两个特点，第一是刚才所说的固定岗，一般不会东奔西跑；第二是工作内容可以有效地预判，一般不会有太多突发事件等待中台财务处理，因此，一些每天都要做且重要的事情最好让财务承担，例如隔天回访这一事关客户体验和安全的事情，由于需要每天都做，让跳跃思维的客户经理做不太合适。中台财务的岗位职责同样有5个，即：汇总、回访、对账、监督和核算。

汇总，即按标准收集并汇总每天的经营数据，是财务的必备技能之一；这要求财务对基本的EXCEL函数和基础数据分析有一定的了解，需要在工作中不断地学习，提升自己的技能水平。

回访：即刚才所说，对维修客户进行隔天回访。

对账：即对往来的供应商和业务单位进行及时对账。

监督：由于中台财务是静态岗位，因此她可以经常关注监控摄像头，并对员工的违规行为进行记录。这个重要的工作，交给其他人均不合适。

核算：对财务数据进行有效的核算，报销流程、各种单据流向，均要清楚地掌握。

最后，我们来说一下车间主管。

汽服门店和员工合同范本 第4篇

汽服门店员工为什么消极怠工？我们先来看这样一个场景，当客户第一次进店时，员工A接待了这位客户，但客户并没有成交，后续客户多次进店考察，均是员工A接待。某天员工A请假不在店内，恰好客户再次到店考察并且在员工B的帮助下成交，那么此时提成是员工A的还是员工B的？

这笔提成绝大多数门店都会给到员工B，因为最后的成交是员工B促成的。此时，对于员工A而言，他花了大量的时间却没有得到相应的回报，久而久之，就会消极怠工。事实上，很多汽服门店都存在这样的情况，这也是顾客上门，员工消极怠工的主要原因之一。

黑谷员工合伙系统有一个扫描功能，当客户到店时，员工可以扫描客户车牌并收入自己的系统库中，一旦员工接待以后，这位客户后续的所有消费都与员工有关。如果有同事帮忙接待，两位员工都有自己的分成，如此一来，两位员工的积极性都得到了提升。

三、潜在项目当员工在检查车况时，发现客户的车一个月后需要更换刹车片。传统的汽服门店，往往是员工记录在纸质文档上，纸质文档易丢失，而且很容易被员工忘记。黑谷科技员工合伙系统，则可以在添加潜在项目中-预计消费中设定预计消费时间，系统会在前5天自动提醒员工，员工及时跟进，最大化挖掘门店可做的项目。

同时，黑谷员工合伙系统后台还会记录客户在门店消费的项目、报价，根据项目与客户的报价情况，员工可以针对性地提供更加具体的服务，提升客户满意度提高项目成交率。系统中的意向度，也可以让员工优先筛选出意向度高的客户，及时跟进避免客户流失，以此提高客户成交率。

汽服门店和员工合同范本 第5篇

热钱会离场，但竞争和冲击依然会接踵而来，汽车服务的消费需求会回归正常。

门店成本的控制：老的汽服门店房租成本和固定设备投资必须要在年度营业额中扣除掉，这几年房东逐年增长房租的事情屡见不鲜，如果可以的话一定要争取签房租不涨价合同。

节约用水和节约用电不是一句口号，是全员都要具备的意识和行为。

如果门店有洗车业务，要么上自动洗车机，要么在设计的时候地下使用循环水，人工洗车的用水成本很大。

另外很普遍的一个电费成本增加，就是下班以后举升机气泵等用电施工设备经常性忘记关闭。

一个月算下来能够节省600元的水电费，一年下来就是7200元的纯利润。

门店的设备、工具使用应该进行定期检查保养，尽可能减少出现维修或者更换的情况。据了解很多汽服门店一年当中光设备的维修和更换费用就上万，这也是很大的一笔成本开支。

我们尽可能去开发业务增加营业额，但是减少开支的行为同样让营业额最大化。

人员成本的控制：作为汽服门店老板，一方面我们不得不提高实习生和学徒的工资，另一方面又不得不面对老员工的固定薪酬困惑。

很多门店每个月抛去房租和员工工资，基本上所剩无几，门店老板感叹给房东和员工打工。

面对行业熟练技术人员的短缺现象，很有必要采取绩效提成工资，设定考核底薪+提成比例+岗位工资的薪酬方式，多劳多得，由被动发工资变成主动挣收入。

人员结构设定老带新模式，如果有能力还可以和技术院校建立联系，老员工带教的新员工越多，门店的用工成本就会大幅度的降低。

汽服门店和员工合同范本 第6篇

越到年底，越发感受到汽车服务行业的需求已经进入到了存量市场和低增长时代。

如今汽车服务行业性质已经发生变化，从原来的产品+门店+技术到后来的产品+门店+技术+运营，再到现在的客户场景体验。

毫无疑问，谁的门店能够在服务流程上有特色和标准，谁就可能给车主带来更好的消费体验，那么门店的经营就有了活跃增长的可能性。

所有车主进入汽服门店都喜欢第一时间有人接待，被尊重的感觉就是第一印象，都喜欢在干净不杂乱的车间去逗留看一看，用眼睛看到的门店情景来认定一下门店看不到的能力。

车主更喜欢门店人员坐入自己的车内能够铺设上防尘套；下车时能够有人主动提醒自己注意脚下并带好随身贵重物品；休息区如果能充电喝杯饮品会减少等待的焦虑感；施工新旧配件展示并告知具体车况；结算时候能够有人陪同并被礼貌的送别。

以上就是一次普通的车主进入汽服门店的人性化需求，这个需求需要接待人员、施工人员、结算人员一起去执行并满足，很多门店做不到，做不到让车主有一种被特别重视的服务体验。

很多车主基本上都是半年或者一年进一次汽服门店，如果这一次两次都让车主感觉到舒服，下一年再次进店的可能性就很大。

为什么车主愿意去4S店和连锁店，并不是因为他们的技术和产品就是最好的，而是他们的服务是有特色和标准的。

汽服门店和员工合同范本 第7篇

大概从2018年，汽车后市场除了个别大规模和4S店依然保留服务顾问的岗位，很多汽服企业和门店都在尝试取消服务顾问，希望让更多的服务技师来全程完成车主的消费过程。

因此，见过很多的门店“拒绝”客户的现象，车主到店门口询问服务事宜时，第一接触车主的不是专业的服务顾问而是正好在门口路过的施工人员，很多时候就是一问一答的场景，让车主倒车掉头离去。

这也是很多人对从事维修保养技技师的一个误解，觉得他们只会埋头干活，不懂得也不愿意让他们和车主沟通。

恰恰相反，能够维修保养车辆的技师们基本上都是心灵手巧，反之也干不了这个工作，他们没有察言观色和引导车主考虑的技巧，更多的时候是实话实说。正是这样的特点让很多车主愿意听从技师的建议，对服务顾问的各种“套路”很反感。

门店的技师其实也愿意和车主沟通和交流并做出引导，专业能力很强但是不知道怎么去给客户沟通：表达上面不敢说。

在这种情况下，就需要门店全员统一话术和行为，也就是价值观。

以接待客户为例：

“三个一”，第一时间发现客户，第一时间和客户打招呼，第一时间引导客户进入工位；

“三起来”，跑起来，笑起来，喊起来；

“黄金三问”，第一问车主之前在哪里做维修保养，第二问车主之前修护车辆一次大概花费多少钱，第三问车主这次进场的需求。

只要是门店的员工，所有人都必须作为基本技能使用，不会的进行模拟演练，不懂的手把手带教，不愿意的直接舍弃。

产品基础知识全员掌握，作为一个汽车服务人员，对门店经营产品的种类，价格以及可以提供的项目熟记于心这是基本要求，只有这样才能够随时解答客户的询问，而不是全店或者全厂一群人到处找接待人员。

很多技师不敢直面车主或者表达不清晰，那么对与产品知识这块就需要讲，写，抄，背，考等岗位基本要求。

等到大家都掌握的时候还不算完，仍然需要情景模拟，演练车主进场等方式才能真正的做到勤能补拙。避免车主一问三不知的尴尬场景出现。

常见车主车况需求解答最好是能编译成册，现在很多的汽服门店都要求员工熟记业务知识问答。

以新手车主厂家轮胎气压低，防冻液液位报警，以及发动机故障灯偶发等常见用车现象为例，一句话，一个简单的操作就可以解决车主的疑问。

还有的门店总结了常见的维修保养故障现象以及解决办法，要求所有员工都需要掌握并且能够用自己的大白话解答车主，在没有足够多经验丰富的技师门店中，这种方式可以很好的弥补门店的技术劣势。

如果门店的老板做到了以上的管理水准，至少门店的实力都不会太差。

汽服门店和员工合同范本 第8篇

很多新车车主在门店选择服务时会问到导航的参数，太阳膜的性能，能不能铺设360软包脚垫，行车记录仪能不能够暗线安装等等。

很多老车主在做维修保养的时候会问到为什么拧螺丝不用扭力扳手，防冻液和变速箱油可不可以使用循环机更换，刹车油没有少为什么要更换，甚至这两年抖音带火的清洗发动机积碳和更换底盘件胶套等等。

其实同行门店都在做同样的业务，产品同质化、装修同质化、陈列同质化、话术同质化、服务同质化，就连我们自己也很难说出来我们的店和隔壁的店最主要的区别在哪里，优势在哪里。

但客户他有自己的判断逻辑，他会拿你和竞争对手比较，选择他认为有优势和特色的那一个门店去消费。

这时候比较优势就成了关键，也成了我们的死穴，谁能用技术把产品和项目结合起来输出，不仅收费可以提高，车主更是慕名前来甚至转介绍，没有比较优势，不比竞争对手好上那么一点点，客户不会选择我们的门店。

多年老店不愿意学习交流不改变，那么经营只能顾房租、水电加工资。

面对同质化的竞争，我们要逐步的改变，做得与众不同一点点。

汽服门店和员工合同范本 第9篇

接车的重要性毋庸置疑，也是客户经理主要的岗位职责之一。几乎门店所有业务都与接车有关系，能否给客户留下一个好的印象，就靠接车来完成。因此，接车的岗位职责必须要具备可操作性，够详细。

销售的重要性就不谈了，销售能力的强与弱，直接衡量一个客户经理的能力大小。预约是抚平峰值、提升客户体验的必要环节，但没有前面接车的信息准确录入，预约也就不可能实现。

跟踪分为三种，第一是已做项目的跟踪，有效的跟踪可以提升客户回店率；第二是未做项目的跟踪，如上次记录的减震器客户因为各种原因没有更换，隔一段时间就应该与客户联系，争取能够重复消费；第三种是对一年没有回店的客户进行跟踪，找到真正原因，然后加以改进。

以上4个具体事项，就是客户经理的主要工作内容。

汽服门店和员工合同范本 第10篇

韩非子《八经》云：下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智，用现在的文字就是说最差的管理者自己拼命干，中等管理者带领大家一起干，上层的管理者善于激发团队的智慧，用头脑干，而好的薪酬体系，是激发团队上下用智慧干活的基石，只有创立一个公平竞争，能者多劳的工作环境，才有可能激发团队的集体智慧。

薪酬体系设计不好的汽服门店往往就是“黄埔军校”，一批批的为对手输送人才，或者把员工逼成对手，好不容易培养的一个人才，等到稍堪大用了，调头就辞职，留下来的要么人像木头，说一下动一下，有事做事，没事玩手机；要么脾气暴躁，老板还说不得，说起来比老板的脾气都大，尤其在综修厂和中小门店，这样的事情很常见。

自从菲利普·津巴多做完斯坦福^v^实验以来，人们越来越意识到人在环境面前是无力的，在一般情况下，个人无法改变环境，而环境却会深刻的改变个人的行为乃至态度和动机，而环境改变人最特别的地方，就是当个人被环境所影响时，其实并不会觉得是环境的问题，相反个人会觉得是自己所能感知的决定，因此，作为门店的管理者，最重要的是在硬件和软件上创立一个适合的环境，而不是抱怨为什么找不到人才，要知道，不是有了好人才有好报，而是有了好报才有好人，在本文开始之前，我们弄清楚一个概念：什么是薪酬？

汽服门店和员工合同范本 第11篇

00后修车的先讲条件，90后修车的后讲条件，80后修车的都知道自己几斤几两，70后修车的从不提条件，60后修车的没有条件。

如果你的门店有00后员工，你会发现他们对工作的态度几乎是“无欲无求”；如果有90后员工，大部分刚开始都是“眼高手低”，想的可多，做的却很少；大部分的80后再往前，现在应该都是汽车后市场的中坚力量和管理者，每天面对的第一件烦心事，就是带领的员工工作不积极，没有状态。

我们看一下汽服门店一日工作情况一览表：

1、晨会

总有几个熬夜一副没有睡醒的人很显眼，提醒他还给你急眼。

晨会结束以后经常有几个人找不到，不是上厕所就是猫起来。

从早上10点到午饭前这一段时间，如果有车进场就开展工作，如果没车进场，除了打扫卫生之外，大家工期间基本都是做自己喜欢的事。

2、午饭

隔三差五总有个别人吃饭能吃将近一个小时，遇到车主进厂只能等，很多情况都是客户等不了就走了。

3、午休

很多门店都有规定（尤其在夏季），午饭以后如果门店没有现场施工的车辆，大家可以轮班休息一会，在规定的时间结束就可以。然而车辆突然进店的时候，还是会有个别人睡不醒，前面急的团团转，迟迟等不来人。

下午3点到夕会这一段时间是一天当中最佳的工作时间，如果说下班时间是晚上八点，那么大部分人在七点二十就不愿意接车，有车进场也是消极敷衍，目的就是不耽误自己的下班时间。

4、夕会

大多数情况下夕会时间都不会太长，毕竟大家都辛苦一天了，这个时候如果出现有人坐不住，不耐烦，一刻都不想多待的情况，估计就把夕会的氛围给破坏了。

5、工作期间

推一下走一步，不推就往后倒三步的情况时有发生；以等待配件为例，不问、不催就干等；工位一地狼藉，工具车乱七八糟等。

这就是汽服门店日常管理中占到30%以上，也是最头疼的工作情况，我们称之为员工工作不积极，没有状态。

汽服门店和员工合同范本 第12篇

路上开始恢复车流，年前这几天几乎所有的汽服门店都是开足马力加班加点，在物流停运和市场停业以及员工回老家前抢活。

12月和元月，一个半月的营业额要来弥补10月和11月两个月的损失，时间紧任务重，来年能不能翻身就要从这个月开始行动。

千斤重担人人挑，人人头上有目标。

多年以前我们做个体的汽服门店大部分是夫妻店、个人店，不做计划，不做目标，有生意就干，没生意就等。年终手里有钱了就觉得今年行业还不错，如果挣不到钱就觉得行业不行。

多年以后那些没有计划和目标的门店要么被迫关门，要么被人收割取代。

做产值目标的重要性对汽服门店影响有多大，我们可以从门店管理者和员工以及客户的角度来剖析。

经常碰到汽服门店老板说自己今年的生意还不错，在问到月产值和年产值能做多少时，回复的话语含糊其辞，并不清晰。

以3工位的快修快保店为例，在进行任务目标实施前，包括店长在内的五名员工都是拿的固定工资，门店的盈亏平衡点是每个月6万左右，制定目标和任务之前业绩月月都是在6万之间徘徊甚至还低于这个数字。

店长没有目标和计划，对自己的能力和价值也没有一个清晰的认知，客服以自己的喜怒为准，员工管理更是随心所欲，门店的卫生经常性出现垃圾堆，施工的现场更是一地狼藉，待工时间没有形象，做与工作无关的事情。

更过分的是在工作和生活之间不能做出应有的区分，上班迟到早退是家常便饭，带自己的朋友到客休室随意的放松。

客户更是和门店员工打成一片，碰见自己的熟人更加热情和主动，碰见陌生的车主则是爱答不理，门店经营基本上是混日子，推一下走一步，不推就不走甚至还倒退。

被问责门店业绩上不去甚至亏损的时候，店长以没有客户为理由，员工觉得天天没有闲着很委屈，客户更是定义门店可来可不来。

在我们进行工作重组和调整以后，首先制定的是月度营业额目标和每个人的薪酬挂钩，从员工形象到考勤制度做全面的监管，从营销支持到夕会总结，从日常工作行为到季度考核评估。

一个月下来，每天店长会带着同事公布业绩完成率和重点项目完成情况，从进店量到微信客户数，从个人产值到月度奖项评选，每个人都上都背负了目标和要求。

连续三个月的实施，门店的业绩从当初的6万左右到现在的平均产值12万，翻了一番。

店长更是自己出资入股，门店其他同事的工资收入较以前提高了一大截，新增客户数量也逐步的多起来，这就是我们愿意看到的门店经营。

做营业额任务目标不一定能全部实现，但是一定会让门店的业绩比现在有突破。