绩效优化研究论文范文 第一篇

摘要：目前的建筑企业绩效管理体系普遍存在的问题是缺乏科学、客观和规范的考核方法和工具。传统的考核方法一般是作为对员工的控制手段存在的，有很重的维护领导权威。大多数采用的绩效管理方法是个人年终工作小结或是小组评议等主观的方法，然而这种方法已不能满足现代的建筑企业形式及员工素质能力的提高。文章主要探讨了建筑企业绩效管理存在的问题及体系建设。

关键词：建筑企业；绩效管理；体系

目前，与国外先进水平相比较，我国的建筑企业管理水平还存在着很大的差距，尤其是在建筑企业的绩效评价方面。对于企业而言，应该将企业与员工的发展相结合，将企业发展战略目标与员工的职业生涯规划目标相结合，满足员工个人自我实现的高层次需求，达到企业与员工的共赢，而不只是简单的关注到员工的薪资、福利及晋升等这些基本问题。在实现企业发展的同时，让员工能够适应、配合企业的发展要求。

一、建筑企业绩效管理的意义

目前，在我国企业项目绩效评价研究还处于初级阶段，在项目管理的管理理论、管理方法和管理能力等方面都还存在诸多问题。而建筑企业的发展和作用的发挥，都要依赖于建筑企业中的处于各种岗位的员工来实现。在社会制度的背景下，在社会关系空间中，建筑企业员工个人追求自我认同，而在这个过程中，社会建构与自我建构之间势必会产生矛盾，这是导致建筑企业员工身份认同困境的根源所在。

二、建筑企业绩效管理体系建设存在的问题

（一）观念方面存在的问题

现在建筑建没工程项目都在搞项目绩效评价，但多数建筑企业管理绩效评价只是为了评价而评价，缺乏硬性指标约束，评价机制流于形式，缺失合理、公平公正、科学。在众多的诸如加薪，升迁等对策不尽如人意的情况下，近年来兴起的人力资源管理理论给所有建筑企业指明了一条新出路，对员工进行合理有效的职业生涯管理。建筑企业员工自身特征发生了变化，因此当他们处在同样的环境中时，便会产生更大的困惑，而这些变化也更是会反应在行动上，进而产生自我身份认同的危机。员工的自我身份认同困境具体体现在他们的身份分类的矛盾、目前身份归属的矛盾以及未来身份归属的矛盾上。基层组织对建筑企业管理评价工作认识不足。

（二）评价实施过程中存在的问题

当前建筑企业普遍采用的方式是由专门的评价小组来进行评价，这种方式虽然在某种程度上保证了评价的客观性和公开性，但同样也存在一些不利的方面。以庞大的数量与巨大的规模向城市流动，穿梭于城市与农村之间，这是中国社会转型的缩影。建筑企业员工到后来的外出务工者，这样的词语逐渐被人们提起，建筑企业员工以及建筑企业员工问题成为社会讨论的热点。我们不可否认的事实出现了，即制度以及政策的变化，建筑企业员工的自由流动，使大量的农村劳动力向城市转移。但是建筑企业员工对城市建设做出巨大贡献的同时也带来了一系列的社会问题。城市居民的排斥、建筑企业员工的城市适应、农村空巢老人、留守儿童等问题成为了建筑企业员工流动衍生的社会问题。然而把焦点聚焦到建筑企业员工自身，在这些社会变化与变迁后，其身份也悄然声息的发生着变化。

（三）绩效评价的“经验主义”

组织往往利用这些资料来确认表现出色的“明星”员工，并对他们加以培植以便让他们承担更重大的责任。职业生涯管理就是将组织和员工的工作生活中所期望达到的共同目标明确地表达出来并努力加以实现的过程。从个人的角度看，成功的职业生涯管理的意义就是如何对个人的需求、理想、愿望与个人实际的能力、技术、动机等特征作出现实的、中肯的自我评价。因此，对员工尤其是那些训练有素的员工而言，必须能够将自己的能力、技术、价值观等清晰地表达出来，这是确立切实可行的目标的必要条件。同时，这其中还包括员工对于组织中存在的机会的评估过程。那前面所做的工作完全没有必要了。

三、国内建筑企业绩效管理存在问题的成因分析

（一）领导重视程度与支持力度不够

绩效评价是项目管理活动中的一项重要内容，项目想要取得成功，那么领导就应当十分重视并支持绩效评价工作，并保证工作的顺利开展，这样工作才能有针对性的贯彻实施。如果领导意识到绩效评价是项目管理活动的基础和必要条件，就应当给绩效评价活动提供相应的人、财、物方面的支持，甚至亲自参与或监督，以便评价得以顺利进行，评价结果也必然受到重视。在实践评价中，领导很少意识到绩效评价的重要性，他们认为绩效评价只不过是一种费时、费力、费钱的工作，只需要日常的观察、考核可以做出评价，所以绩效评价工作无法真正有效开展、发挥作用。

（二）对绩效评价定位模糊

我们从小就一直在探索：我们要树立什么样的理想和目标，我们要用什么手段来实现这样的理想和目标，我们要形成什么样的职业价值观，我们怎么才能提升生命的品质，让生命有意义。从心理学角度看，职业生涯是我们认知、情感和社会观念形成和发展的过程，在这个过程中，我们不断解决在认知、情感和社会观念方面面临的问题。从生理角度看，职业生涯是以生命周期的理念为基础，对我们自己的体力、体能、智力、智能等从发育、成熟到衰退的认识和发展过程。实践证明，目前我国很多建筑项目管理由于对绩效评价的目的认识不够造成的绩效评价定位的模糊。

（三）绩效评价培训工作不到位

从组织的角度来说，组织必须为员工提供发展的机会，以便使员工能够沿着一定的职业生涯规划前进，并成功地驾驭其发展过程。众所周知，当组织处于成长发展阶段时，会给组织中的员工提供更多的职业生涯发展机会。然而也要认识到，即使组织是处于衰退或战略调整阶段，更应该设计各种开发计划为员工创造职业生涯机会。有时组织发展速度的放慢，会迫使各建筑企业在开发和管理职业生涯方面更具有创造性。

（四）绩效评价方法选择不当

很多国内建筑企业并不是在分析自身建筑企业特点的基础上选择绩效评价方法，而是复制同行业其他企业的成功经验，机械的套用，而不根据实际情况和建筑企业自身特点做出相当调整，使绩效评价过程成为被评价者与评价者之间的一种博弈，也使管理层与员工之间产生矛盾，影响工作氛围，打击了员工工作积极性，绩效评价丧失本身应该具备的意义，非但没能提高企业的绩效，反而影响工作情绪，甚至降低了原有的绩效水平，给建筑企业带来不应有的麻烦。

综上所述，不合理的绩效管理体系已经影响了建筑企业管理水平的发展，在该理论出现以前，企里是人适应机器，后来马斯洛提出，员工的潜能、价值实现应当得到重视，坚信人有能力实现自己的潜能和价值即达到自我实现。

四、加强建筑企业绩效管理体系建设的对策

（一）营造良好的建筑企业文化

建筑企业文化，是指建筑企业成员所培养的共同规范、共同信仰和共同追求，它具有强大的心理激发力、精神感召力和能量释放力，并弥漫于建筑企业文化群体之间，把每个个体的行为整合起来，维系主导并昭示着建筑企业中的所有成员，引导他们朝着既定的目标去奋斗。在企业中要营造出良好的企业文化，首先要为员工规划好职业发展方向和晋升通道，激励员工在工作中的积极性，挖掘出员工的最大潜力。例如营销管理者除了具有丰富的工作经历外，还需要足够的营销管理知识和能力。基于营销人员的专业等级晋升而规划能有效摆脱业绩提成的诸多弊端。很多建筑企业的方法是营销人员业绩的好坏，在薪酬方面做出体现，业绩好坏同时也关系到营销人员在企业的发展，这种做法在中低级营销管理者中实行比较合理。但如果营销队伍的庞大，营销业务增大的情况下，把握营销合同、降低营销风险、扩大市场占有率、防止客户资源流失等这些工作都需要具有丰富营销经验、熟悉各种法律知识的高级营销员、主任营销员。对这类员工的等级设置如果与营销副经理、经理同级，会极大地激励其在自己擅长的营销领域得到职业发展。

（二）建立有效的激励机制

调查显示员工最看重的是公正的业绩考核，愉快的工作氛围和工作的自主性，其次是稳定的薪酬福利待遇。建立有效的激励机制可以采取岗位轮换、挂职锻炼等方法。岗位轮换是指在公共组织中担任领导职务的或某些具有特殊工作性质职位（财务、人事、审计、计划、物资等）的公职人员，有计划地交流轮换岗位的制度安排；挂职锻炼是指为了使年轻的公职人员增长才干，在一段时间内安排其到基层部门实地担任一定职务的内部交流活动。

同时，管理人员还要根据组织的需要和发展要求，考虑是选择外补晋升制还是内升晋升制对组织更为有利。外补晋升制是指当组织领导职位出现空缺时，由本部门以外的公职人员进入补缺的方式。其优势在于，扩大了选择范围，可以吸收卓越人才；能够因事择人，促进组织创新，提高工作效率。问题是，新任人员对工作环境不熟悉，与原组织成员融合需要时间，外补过程对原部门公职人员的情绪将产生一定的影响。内升晋升制是指当领导职位出现空缺时，由本部门内职务较低的公职人员晋升补缺的制度。

（三）建立有效的沟通机制

建筑企业横向流向建筑企业权力层应该加强。很多管理职位上的人员长期固定在一个位置上，创新意识减弱，不利于建筑企业绩效的改善和管理创新。但在横向交流时要因人而异，有些部门的工作性质具有较强的专业性，当无法获取更佳的人选时，可以将这部分人员相对固定，但同时逐步提高其经营和管理要求，这样既有利于员工的成长，也有助于建筑企业绩效的上升。

调整和优化多通道模式，无论是在横向上还是在纵向上都大大的拓宽了管理人员职业发展的通道，既实现了管理人员在三个通道同一等级的横向发展，也实现了管理人员在三个通道不同等级的纵向发展，形成了管理员工愿意承担更多责任和挑战性的工作，勇于尝试和探索新的职业领域，不断突破和超越自我的良性人才培养和成长模式。管理人员是建筑企业现在和未来的掌舵人，多通道模式是培养和锻造建筑企业未来发展所需的后备干部队伍的最有效途径。

在营销过程中，建筑企业固定客户资源的维护和国内外主要客户的开发由营销部领导负责。伴随行业竞争的激烈，建筑企业对营销和售后服务人员的素质要求越来越高。由于建筑企业成立仅仅数年，全方位营销模式起步较晚，产品的竞争优势尚没有完全形成，经常受到其他竞争对手的挤压。这就使得建筑企业必须花费更多的人力和财力加大营销队伍的培训工作。个人职业生涯以组织为依存载体。

参考文献：

1.付亚如,许如林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社,20xx.

2.周文,虞涛.绩效管理[M].湖南科学技术出版社,20xx.

3.李芝山.绩效管理:价值、问题及策略[J].中外企业家,20xx(2).

4.孙宗虎.绩效目标与考核实务手册[M].人民邮电出版社,20xx.?

绩效优化研究论文范文 第二篇

一、绩效管理相关理论

1.绩效管理与绩效考核。绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织的愿景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等内容。绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考核，而绩效考核也是为绩效管理服务的。

2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。

二、IT企业绩效管理常见的问题

IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失；其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估；再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。

三、绩效管理体系设计与实践

笔者所服务的公司是一家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，公司现有研发、运维、管理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用软件领域，取得了快速的发展。由于IT企业自身特点，无形资产的重要性日益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量模式对IT企业来说存在缺陷，项目管理仅停留在计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果与公司期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最终实现公司的战略目标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。下面以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。

1.绩效管理方案。绩效管理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考核体系。科学、客观、实用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各部门、员工的工作绩效，构建符合公司目标的激励约束机制，强化员工的责任意识、规范意识、质量意识和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理方案，首先就要明确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了清晰的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成长,确保公司的战略以及企业的工作重点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作的各个方面。

2.绩效计划。绩效计划是绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公司使命、核心价值观、愿景和战略的基础上，制定出公司、部门和员工个人三个层次的绩效计划，形成一套科学、客观及可操作的绩效计划体系。个人绩效计划是整个绩效计划体系的落脚点，要求各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应该何时做完等问题进行充分讨论，以促进相互理解并达成目标共识。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效的目标分层落实到每个部门及员工。每个绩效周期开始时，每一级管理者和下属员工进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标，形成部门和员工个人绩效评价量表，并签订绩效协议。在绩效计划的实施过程中，一定要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部门及每个员工都感受到公平以及目标的明确，还要注意最后的确认和审查。

3.绩效监控。绩效监控是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系统中，管理者需要根据绩效计划，与下属员工进行定期或者不定期沟通，对绩效计划的执行情况进行监控。管理者应采取恰当的监控方式，预防或者解决绩效管理中随时出现的各种问题，要始终关注员工的绩效，以提升整个部门的绩效水平。绩效监控过程尤其要做好和部门以及员工的沟通，这是决定绩效能否得到提升的关键因素。

4.绩效考核。常用的绩效考核办法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以及基于胜任力素质的考核等。目标管理由德鲁克首先提出，一般是由企业中的管理层以及普通员工一起协商，要根据组织的战略目标来制定特定时间段内的总的目标，并根据不同的部门和人员，来分配不同的目标，最终以这个目标来考核部门及员工的工作。关键指标法，简称为KPI，以KPI建立起来的绩效考核体系，最主要的特点在于把公司的主要目标进行分解，用这种方法可以使各部门的领导都能明确自己的任务，并以此来确定每个员工的任务；KPI强调的是企业各部门及成员的认同。平衡计分卡，简称BSC，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。胜任素质关系着员工的绩效，因此我们可以根据不同岗位所需要的素质要求，来考核员工是否符合该岗位的需求。

5.绩效反馈。绩效考核结束后，被考核者的直接上级通过绩效面谈的方式，将考核结果反馈给被考核者，对考核结果进行沟通交流，共同制定绩效改进计划，并由本人签字确认；最后绩效考核结果和绩效改进计划送交人力资源部统一审查、归档。绩效反馈尽量采用描述的方式，不要判断，要侧重员工的主要表现，对事不对人，除了关注员工的工作表现之外，也要关注员工的工作态度，部门领导应协助下属认真分析绩效不佳的原因，并想办法帮助下属找出解决问题的解决措施，最后要提出新的工作目标。

四、结语

企业绩效管理要能取得实效，首先，企业领导需转变观念，营造企业内部绩效管理的氛围；其次，需确定科学的.考核内容，采用合适的考核方法，构建全面的指标体系，力求考核指标体系的全面性、针对性、合理性和可操作性；再次，保持持续的绩效沟通反馈，完善考核结果的转化应用，充分发挥绩效管理提高员工绩效的作用，确保整个绩效管理过程不流于形式，使考核结果真正落到实处。通过基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系，各个层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务、客户、内部流程管理、员工学习成长等不同类型的目标和指标，弥补了传统业绩衡量模式单纯依赖财务绩效指标的局限性，避免了只追求利润而忽略团队自身建设及社会效益责任，使每个员工明确了自己的使命，努力的方向，激发了充分的积极性，实现了企业内部各方责任的有效平衡，极大提高了公司整体运行效率，确保企业朝着既定的目标良性可持续发展。

绩效优化研究论文范文 第三篇

能有谈一谈绩效管理的想法源于同学让我帮忙总结一下绩效管理的意义，以应他们公司制度建设之用。以这件事为引子，我开始真正思考了一下绩效管理的意义。

不同的人给绩效管理做出了不同的定义。我个人认为认识一个事物，应该循名责实，从名称入手。绩效顾名思义就是成绩和效果的简称，绩效管理就是围绕提高和 改进组织及个人的绩效所进行的一系列管理活动。而从某种意义上讲，管理的任务就是提高和改进组织及个人的绩效。所以，从这个层面讲，管理就是绩效管理。管 理大师德鲁克曾有一句名言：与其仔细探索管理是什么，不如弄明白管理的任务是什么。我们也可以这样理解，绩效管理是什么?其实是次要的，重要的是我们要弄 明白绩效管理的任务是什么?这样，我们才能更好的认知在绩效管理中我们要做些什么。下面浅谈一下不才对绩效管理的任务的不成熟的观点，希望能抛砖引玉。

个人认为我们如果想要让组织的绩效得到提升，组织的绩效管理应完成如下任务：

一 指引员工工作，明确员工工作重点，将其努力方向与组织目标有效整合：

对于绝大部分员工来说，他们做工作并不是对组织最有利的工作，而是组织要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是对组织最有利的工作也不是组织要求做 的工作，而是组织要考核并进行奖惩的工作。从这个层面讲，组织应该明确告诉员工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重应该怎样平衡等。

要完成好这个任务，就应该做好绩效考核指标的制定，要真正做到指标制定合理有效指标能反映组织的目标、不同指标比重合理有效不同指标在达成组织 目标方面的重要程度不同。这样，员工就会努力完成考核指标所涉及到的工作，就会自动动脑筋统筹时间、精力等在主要指标和次要指标的分配。

二 及时发现员工的绩效表现中的不足之处，帮助其改进工作：

如果一群农民在一片田里种地，每天都有一个主管农业的“官员”深入到田间记录各家农田里的庄稼的长势。然后根据庄稼长势，对庄稼的主人进行奖励和责罚。 那能在最大程度上提高这片土地的产量吗?肯定不能，如果农民不是因为懒惰而是因为技术差不能合适宜的耕种而造成的庄稼长势不好，单纯的加倍努力并不能提高 这个农民的“工作绩效”。

这就要求，这位主管农业的“官员”发挥其专业水平，及时发现长势不好的庄稼的主人在庄稼耕种的过程中存在的错误，并帮助其改正。这样才能真正尽快的提高所有田块庄稼的产量。进而在最大程度上提高整片田地的粮食产量。

在绩效管理中奖惩也绝不是提高绩效的唯一手段，针对员工在工作中的不良表现帮助其改进才是尽快提高工作绩效的手段。

三 建设有效地激励和惩戒体制，实现奖惩分明，激发员工工作积极性：

前面说有效地奖惩不是提高绩效的唯一手段，但是奖惩分明绝对是领导者的一个利器。韩非子认为君主不需要做任何实际的工作，不能表露自己的任何态度，不能 表现出自己的任何爱好，只要掌握好“赏罚”这个武器，就可以很好的让群臣发挥智力为国尽忠而不敢为非作歹。汉代公孙弘则更为详细的论述了奖惩在几方面中的 作用“有德者进，无德者退，则朝廷尊;有功者上，无功者下，则群臣逡;罚当罪，则奸邪止;赏当贤，则臣下劝”。

管理实践也表明，一个好的激励和惩戒体制绝对是凝聚人心、激励员工的最能长远有效地武器。其实，我们问问我们自己，什么样的情况下我们工作最有激情?肯定是在一个赏罚分明的情况下我们工作最有激情。

而，有效地激励和惩戒则依赖于对绩效表现数据的收集，和相应奖惩措施的配合。

四 通过对不同绩效水平的员工的分析，建立正确的素质模型，做好人才管理：

很少有人将这点加入到绩效管理的任务中，但是我个人认为，这恰恰是绩效管理最有价值的方面。现代人力资源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基础 就是素质模型建设。有效地人才管理就是要把人安排到合适的岗位或者说为岗位招聘到合适的人。这个工作的基础就是对完成好该岗位工作所需要的素质特点、知识 技能的透彻的了解，也就是要完成好岗位素质模型的建设。

而真正有效的岗位素质模型则应该是对高绩效员工进行测评分析后建立起来的，既不应该从书本上学也不应该完全依赖领导经验来。如果我们在进行完绩效考核 后，对不同绩效水平的员工和同等绩效水平的员工进行人才测评分析，然后将结果仔细比较，得出高绩效员工的共同特点，高绩效员工的一般特点;低绩效员工 的共同特点，造成其低绩效的自身特点;高绩效与低绩效员工在人才素质方面的真正差别。最后建立的模型就一定能为组织在将来的人才招聘和人才任用工作打下坚 实的基础，并对该工作具备很好的指导意义。

五 为组织人员选拔工作提供工作实绩数据：

在选贤任能时，有以工作实绩为标准和人才素质测评结果为指标两种手段，也就是赛马与相马两种方法。这两种方法孰优孰劣我没资格评价，但是，我确实知道一些真正落实“赛马”制度的组织取得了很好的组织绩效。当然两种方法结合使用效果肯定会更好。

如果，一个组织没有足够知识技能和有效地工具来做人才素质测评，以工作实绩为标准进行人才选拔是相对公正合理的一种手段。那就既然已工作实绩为标准，就 要以以往的绩效考核数据为准。从这方面讲，绩效管理中的考核数据的收集和统计、分析是组织人员选拔工作的一个重要的基础。

六 建立绩效数据与工作方法对比模型，确定最佳工作方法，为员工树立标杆：

前面曾提到，应该根据绩效分析对低绩效员工的工作方法进行改进;同时也应该通过对高绩效员工的工作方法、工作技巧等的分析和对比，确定一个岗位的工作所最适宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他员工学习和自我改进。

七 通过绩效跟踪，及时评价组织所进行的包括培训、员工聘任等在内的一切工作的有效性：

绩效管理不应该只是针对员工的管理，同时还应该为组织所进行的管理提供一面镜子。组织所进行的培训工作是否真正提高了员工的工作水平，进而提高和改进了 组织绩效?新的聘任工作是否招聘到了组织真正需要的人才进而提高和改进了组织的绩效?组织新的战略体现在组织绩效表现上是否达成?市场维护与开拓方面是否 实现了既定的目标?等等等等……

这些都应该根据对绩效的跟踪、统计和对比对上述工作进行评价，及时改进。绩效管理也应该将之纳入到自己的任务范围内。

八 通过绩效考核，公平合理的发放员工薪资：

绩效管理的最后一个也是最为大家所熟知的一个任务就是作为薪酬制度的一部分，作为员工薪资发放的参考指标。真正合理的薪酬制度应该是奖勤罚懒，奖优惩劣的。那怎样区分勤和懒、优和劣?考的就是绩效考核。

上面粗略列举了我所认为的绩效管理的任务(意义)及理由。肯定存在很多的不足之处，欢迎大家批评指正。

同时，管理作为一种人类活动的实践，肯定不是凭借单纯的管理技术就能做好的。管理不应仅仅停留在技术层面，最好能上升到文化层面。因为管理活动的归宿和 出发点是训练员工的好习惯，这才是提高和改进组织绩效的王道。而在这方面，没有什么巧妙地办法，只能靠反复抓抓反复，一遍一遍的去帮助员工戒除坏习惯，直 到好习惯成为员工行为的基础。

[绩效管理浅谈]

绩效优化研究论文范文 第四篇

作为管理者，我们已经意识到管理80年代和90年代的员工与过去有很大不同，虽然他们的家庭背景千差万别，但多数都是独生子女，他们在家庭中的地位和个人需求已出现非常大的个性化。过去很多员工生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦让和忍让的习惯，把工作当成谋生手段，但80/90年代的孩子现在生存已经不是问题，换句话说他们的需求是从马斯洛模型的第三级直接开始的， 他们更重视生活的质量，厌恶规则的约束，强调个人的兴趣，特别在乎自我的权利和尊严的维护，当出现权威压制和权利剥夺时他们更多选择消极抵抗和自我放弃。

现在的社会主流还是控制在一些60/70年代管理者手中，他们崇尚个人奉献和团队协作，对80/90年代员工的价值观尚没有完全认可，对新生一代缺乏信任感，当出现信任危机时任何事情都会发生。前段时间发生的富士 事件，便是这种社会现象的爆发，不是某一个企业的问题，抓住企业承认自己管理有问题的小辫子不放，不但打击敢于面对问题的企业，也给正面舆论导向增加了障碍。但是大家来分享智慧，共同探讨企业绩效管理的模式和思路，无疑是中国此类现象解决的积极之道。

绩效管理要“快乐”

目前我们很多企业，尤其国有企业的绩效尚停留在绩效考核阶段，而不是在进行绩效管理。绩效管理的真正目的是改善绩效，为企业创造更多价值，想办法把蛋糕做大。要想把绩效做好，首先创造一种优良的绩效文化，让部门和员工敢于制定超过自己能力，具有挑战性的目标。只有目标跳一跳才能达到，我们的业务才能不断突破，而很多企业要么把目标制定得很高，让部门和员工没有信心去完成，造成无所谓态度，也有很多企业让部门自己制定目标，每次绩效评估时都是100%完成，大家面子都很光彩，长此以往公司业绩不可能实现较大的提升。

一家好公司要绩效导向，强调业绩对个人薪酬和成长的重要性，但如果太注重短期结果，公司的发展就缺乏长远的动力。世界500强公司基本都采用平衡计分卡来作为绩效管理的模式，以此确保定量和定性指标的平衡和公司协调发展。绩效的结果只是绩效管理的一小部分内容，绩效管理重要的是过程，其中绩效的跟踪、反馈和辅导沟通这些环节更为重要。如何将“要我干”改变为“我要干”，关键是如何让员工认识到绩效对自己的重要性，如果出现了问题我们如何让员工感觉到公司的目标在于帮助大家达成结果，而不是仅仅强调绩效的责任和约束，把最难的绩效管理变成“快乐绩效”应该是我们绩效管理的出发点。

谈到绩效的难点，关键是让被评估者愿意接受，并能努力去达成。我们也在这方面进行了一些探索，举一个例子。比如说绩效奖金的问题，我们研究了很多外企的情况，除市场营销体系绩效奖金比例较大以外，一般制造性企业员工的绩效奖金只占全面薪酬的10-30%，所以我们将员工的绩效奖金比例调整到20%左右，这样可以让员工产生一种稳定感，企业不能一方面要求员工爱岗敬业，一方面又让他有一种强烈的别无选择的打工者的感觉，要根据企业特点找到这种平衡。现在年轻一代又出现了不同的特点，他们更强调直觉，更强调被尊重，很多制度的制定需要他们来参与，考核的方式要差异化，绩效的激励也要差异化，目前我们也在考虑一种弹性激励体制，我们不能只要求员工在变，管理者和管理方式也要变，

听员工的声音

其实绩效管理方式在不同企业有很大不同，要根据企业发展的阶段和企业的人群特点和文化来选择适合自己的体系，在这方面外企的绩效管理做得要比中国的企业普遍好，判断一个企业绩效管理好坏不是听管理者来汇报，员工的声音和员工的体会就能说明一切。以前接触过DDI的一些培训师，从她们的言语中就能听出她们的自豪感和工作激情，她们的薪金可能不是一流的，但很少人会选择离开这家公司，因为她们感觉到公司和老板在乎她们。即使客户强烈要求，DDI公司也很少安排讲师周末授课，就仅这一点多数中国公司无法做到。

就我们的实践而言，自开始，万华在咨询公司的帮助下建立了完善的薪酬管理体系，通过职位评估要素评定各职位的职级，建立了烟台万华职位级别分布图，分别针对不同职能体系及不同职位层级，如综合管理、科研、销售和生产等设计了多套激励方案，以更好地吸引、激励和保留优秀人才。

万华倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系，年度目标薪酬组成要素为：固定工资+绩效奖金+年度节日补贴，固定工资：体现职位价值，认可员工的能力提高与长期稳定绩效，并同时为员工的基本生活方式和水平提供保障，持续多年绩效表现、能力建设与综合能力提高决定固定工资的提高。绩效奖金：与公司、部门和个人绩效目标的完成情况相关，同时反映各部门协作、团队合作的重要性，鼓励团队协作，共同分享公司的成功。

发掘员工潜力，提升个人价值，优化员工对公司的贡献，离不开员工绩效管理系统。烟台万华绩效管理体系遵从“管理不需要太复杂”这一观点，在公司国际化战略的框架下，弱化考核分数和考核结果，突出实现绩效的过程和绩效改进，既可以达到良好的考核效果，又可以有效降低管理成本。万华的绩效管理流程包括目标设定、定期审查、季度和年终绩效考评、考核结果沟通、确定发展或改进计划五大步骤。绩效管理方案由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值；由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求团队产出最大化。

绩效考核结束后对团队中表现突出的个人进行趋向分析， 从他们的教育背景，在公司工作不同阶段的职位及业绩，到个人特长及发展兴趣需求，为他们的下一步发展制定详细的职业发展规划，由HR和用人部门经理在未来12个月里不断进行跟进。制定发展规划是提升未来绩效的基础，体现了绩效管理对人力资源开发的支持作用。

目前公司在推行一种团队管理的模式，收效还是不错的，我们团队也一直在打造这种管理文化。对个体而言，根据他所在组织的管理水平的演变，一般要分为本能管理、监督管理、自我管理和团队管理四个阶段。绩效考核实际上就是一种监督管理，如果我们达到了自我管理水平，员工会为自己的绩效负责，但这时候尚不能达到团队内的协同效应。团队管理时员工不仅仅为自己的绩效负责，他会督促他人提高绩效，以便达成团队的整体绩效，也许全员管理绩效将是我们未来绩效管理的一个趋势。

绩效优化研究论文范文 第五篇

1）绩效准备

在准备实施绩效管理之前，必须做好两个方面的准备：第一，使每一位教师对学校的使命和战略目标有一个清晰的认识，这是绩效管理顺利实施的最根本的前提；第二，作为一名高校教师，对自己所从教的事业，所定的岗位职位要有详尽的了解，既要了解学校整体的发展规划，同时也要清楚自己的职业要求，对自己所从事的岗位职责有清楚的认识，了解自己需要具备什么样的技能、能力和其他特征。这个可以参照胜任力模型，即教师在工作过程中表现出来的胜任力水平和胜任力结构。这也是我们绩效考核的重要依据。高校教师的岗位职责相对明确，教学、育人、科研、创作都是评价教师绩效的重要指标，这既包括教师自身综合水平的提高，同样也包括所教学生综合能力的培养，而且以培养学生的成长更为重要。

2）绩效计划

绩效计划是绩效管理体制的重要阶段，它既是组织目标细化为绩效目标的重要阶段，同样也是绩效执行和绩效考核的重要依据。这就需要我们在加强教师管理时，针对学校提出的“五年发展规划”和“党政工作要点”，在教师间进行大范围内的讨论，结合自身岗位职责要求，细化要求和目标，这能够使教师对于组织目标有充分的了解，能够就如何达成组织目标有更明确的思路，同时对教师的教书育人能力、科研能力、创作实践能力以及指导学生能力等方面提出明确的要求，并作为绩效考核的依据和实施奖惩的标准。绩效计划的执行既要能满足学校发展的需要，同样，也要根据教师的实际情况确保绩效计划可行。传统的机制正是缺乏对教师应有的计划控制，导致对教师的考核缺乏相应政策依据，也缺乏相应的政策激励，导致教师的能力未得到充分的发挥，工作的动力和热情不足，这对高校的发展来说，都是一种巨大的浪费。有章可循，这是科学管理的基本前提。

3）绩效执行

一旦绩效周期开始，我们就必须按照先前制定的绩效计划去实施和推动。但是绩效管理不是过去那种只认结果、不看过程的“到期对账式”管理，而是一种积极参与指导式管理，管理者既要求教师努力工作，达成组织的目标，同样也注重对个人成长的培养，两者缺一不可，绩效管理的二维性是区别于以前管理模式的.最本质的要素。一方面，作为教师，利用学校为其搭建的平台，针对学校的发展目标和教师职责，创造性地开展工作，增加责任心，努力把工作的重心放在学生的教育和培养上，以培养政治素质高、科研能力强、专业能力突出的学生为己任。其次，管理者也应该经常保持与教师的联系，对教师的绩效进行观察和记录，及时加强对教师的沟通，分析存在的问题，加强反馈和对教师的引导，并做到为教师提供进修、培训等有助于提高执行能力的机会，增强其执行力，引导其更好地执行绩效计划，并适时地根据学校的组织目标及绩效目标的变化修正当初制定的绩效目标。为教师的发展提供宽松、和谐的环境，促进教师更好地达成组织的目标，也实现其个人的价值。

4）绩效评价

教师绩效评价主要体现在教师在职过程中，强调的是教师的工作行为，这也是教师提职、晋升、奖惩或解聘的依据。而绩效评价注重的是双向评价，上级管理部门对教师的工作行为和工作业绩进行评价，负责填写相应表格，教师自身也要进行自我评价；同时教师对上级管理部门也进行评价，负责填写相应评价意见。只有上下级都参与绩效评价过程，才能发现问题，找出相互间认知的差距和理解的误区，从而对绩效管理进行修正，最终帮教师找出能够提升和需要开发的领域。

5）绩效反馈

绩效反馈需要教师和管理者坐下来，针对教师的绩效进行审议。通过绩效反馈，教师可以明确知道哪些方面和高校发展目标相一致，哪些方面和高校发展目标相背离。只有个人目标和组织目标一致不偏离，才能够达到双赢。同时，教师可以对自己绩效中效能低的方面进行有效的强化和提升，为提升总体绩效找到新的目标和切入点；管理者也能了解在绩效管理过程中存在的不足，为今后的改进做出切实可行的方案。反馈沟通为教师提供工作指导,寻求提升绩效的方法,进一步调动了教师工作的积极性,最终实现教师个人进步与学校的可持续发展。另外，绩效反馈并不一定都存在于绩效管理的末尾，而是贯穿于绩效执行的始终，绩效反馈不是对教师行为的指责和追究责任，而是积极地引导教师沿着绩效目标前进。

6）绩效计划的修正

在绩效管理的过程中，伴随着对绩效计划的不断更新和修正。绩效计划的修正是绩效管理过程中最后一个组成部分，也是下一阶段绩效管理工作的开始，有着承前启后的作用。绩效计划的更新和重新签订需要以在绩效反馈阶段收集的教师工作和完成的信息作为参考的依据，同时在必要时需要对不合理的计划作出调整和修正，使其更好地满足高校发展和教师成长的需要。这是循序渐进、螺旋式上升的发展过程，也是一切社会科学发展的必然进程。

2强化激励形式，提升高校绩效

随着社会主义市场经济体制的逐步确立，教育面向现代化、面向世界，以人为本的价值理念不断深入，处在高等教育改革前沿的各个高校，在面对外界竞争日益加剧的同时，更应发挥绩效管理在高校组织战略中的重大作用，这就需要绩效管理从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、各种奖惩措施并重的形式激励员工、完善和细化绩效考核制度等方面提高高校教师的执行力、竞争力，以提升高校绩效，增强高校的核心竞争力，促进高校健康、科学、快速发展，为社会创造更大更多的价值.

绩效优化研究论文范文 第六篇

房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管 理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看， 一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风 险高等特点；另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市 容、市貌的反映等)、受政府政策影响程度高(土地 使用权受用、税、费政策影响等)、与相关行业联动 性强(房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰)等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地产行业已经度过了纯粹的利润追求 阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人 才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成 为了优秀房地产企业追求的目标。

因此，建立能够反映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和 调整确定发展战略。进而，发现目前房地产企业 绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。

目前房地产行业的绩效管理实施现状

绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节，核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩，使员工的 才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率。同时论功行赏，做到赏罚分明，使人心服而努力工 作。进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进 行分类开发管理。只有通过公正、全面、客观的绩 效考评方法，才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公 平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工；在积极 方面，可以发掘具有潜质的优秀人才，鼓励他们对 工作积极进取，增加企业的凝聚力，无论对企业或 员工都是大有裨益的。

由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的 区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐， 对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果 相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能 够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施 了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先 进的 BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采 用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司 吸收应用了目标管理的办法。但是，众多的国内其 他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员 工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。 在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的 应用大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重 要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。

目前房地产行业绩效管理中的普遍问题和难点

1. 绩效管理和公司战略的关联度较低；

2. 绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考 虑公司的长远持续发展；

3. 考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行 政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；

4. 考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标；

5. 绩效评估沟通反馈机制不尽完善；

6. 绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计 方面不甚重视；

除以上问题外，多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的问题。究其原因，考核难的 原因多数出自企业自身，诸如：

1. 由于房地产行业上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较薄弱；

2. 很多公司没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从 而造成绩效考核结果的失真；

3. 很多公司没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位 的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准；

4. 另外，很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；

5.由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性；

6. 国内可参照企业不多，由于我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标杆企业缺乏等等。

针对以上的状况，目前房地产行业绩效管理的建议如下

一、方法选择：

房地产企业必须根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段 的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一步登天，直接向万科等看齐采用 BSC。尽量从基础 的人事信息(比如职位分析)，预算管理开始做起，采用目标管理法或者 KPI 等方法做考核。如果企业 基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系 统固化考核。

二、具体的实施步骤

在构建房地产绩效管理体系的过程中，建议参考以下步骤：

●建立完善职位体系；

●进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；

●建立完善薪酬体系；

●建立完善预算管理体系；

●进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；

●公司战略理清和战略计划分解；

●公司层级绩效指标体系建设；

●部门层级绩效指标体系分解建设；

●岗位绩效指标体系分解建设；

●绩效管理制度和操作方法建设完善；

●绩效管理体系实施。

三、其他相关建议：

在房地产行业，虽然不同的公司的部门结构不 同，但规划和工程部门是主要考核部门和难点。在企 业规模大，多项目运行，人员交叉的情况下，考核体 系和考核核算过程会非常复杂，建议有条件的公司 采用专业的人力资源管理信息系统，缓解和达到绩 效管理对于数据尤其是财务数据的真实性和及时性 的问题。

绩效优化研究论文范文 第七篇

一、我国财政支出绩效管理研究现状及问题

1.财政支出绩效管理理念认识不足绩效管理的理念在于系统性的对绩效工作进行统筹规划，然而在一些政府部门由于对财政支出绩效管理理念的认识上存在偏差，对绩效管理的认识止步于绩效评价，而相关的管理工作则被弱化了，致使政府的财政支出绩效管理工作偏向于注重财政投入的结果，而弱化绩效的平衡，从而使得一些公共事业方面的投入造成一定资源的浪费，为实现财政资源的利用最优化，一定程度上制约了国家的发展步伐。

2.财政支出绩效管理组织体系存在纰漏现如今我国的财政支出绩效管理体系存在着诸多漏洞，主要表现在两方面，其一是有关绩效评价缺乏统一性的指导，并且一些地方级政府甚至不认真对待绩效评价工作，绩效评价管理工作形同虚设；其二是绩效管理的组织体系不健全，主要表现在地方政府机构并未设有专门的财政支出绩效管理部门，表现出对相关工作的不重视，有些部门虽设有专门机构，但人员配备不合理，相关制度制定未突出工作重点，绩效管理数据库建设不完备，相关配套设施的不跟进等。

3.财政支出绩效管理作用未完全发挥财政支出绩效管理作用未充分发挥的问题原因来源于多方面，除了上述的管理理念与组织体系的问题之外，还存在执行力的问题，主要表现为消极怠工以及相关部门的配合不协调，此种问题的存在不利于绩效管理工作的实施，甚至会浪费宝贵的人力资源却未达到预期效果，带来事倍功半的效果。

二、优化我国财政支出绩效管理的措施

1.深入研究绩效管理艺术，重新审视绩效管理为改革优化财政支出绩效管理工作，地方政府部门应该重新审视绩效管理，加强绩效管理理念的宣传以及意识培养，使得绩效观念深入人心，只有各级政府部门上下都重视绩效管理的基础上，绩效管理工作才能有效实施。2.改进和完善财政支出绩效评价标准及管理体系针对我国财政支出绩效管理体系不健全的问题，政府部门应积极改进，修正不完备的组织体系，增加一些必要的环节，加强财政支出绩效管理；鉴于绩效评价标准不统一不规范的问题，相关部门应成立专家组进行统一制定，并经公众试验调查，达到足够高的满意度时，将这一统一规范的评价标准在部门内加以实施，这样不仅有利于正确评判财政支出结果和效益，还有利于合作的协调。3.积极促进绩效管理作用发挥的最大化此项措施主要是加强绩效管理部门的人员配置并定期进行培训，以提高绩效管理人员的专业素质和满足员工对目标的更高追求，同时严抓执行力，使得财政支出绩效管理真正地做到通过专业的绩效评价结果，改进和提出激励及应用决策，使得财政投入物尽其用，最大程度地发挥绩效管理的指导激励性。

三、结语

财政支出绩效管理重在“管”和“理”，既注重财政支出结果，也关注财政支出效益，还关注财政支出过程，通过对财政支出的总体把握来掌控财政用度、优化财产投入、增加财政收益。虽然我国在财政支出绩效管理在理念、组织体系、应用和过程中还存在诸多问题，但是失败乃成功之母，将问题解决并对绩效管理不断地改进，不久的将来，我国的财政支出绩效管理将能够发挥最大的效用。

绩效优化研究论文范文 第八篇

摘要：随着经济社会的发展，医院规模也在不断扩大，而医院财务的绩效管理也成了医院发展的重要方向。然而，新形势下的医院财务绩效管理在不断完善的过程中仍然存在着许多问题。针对这些问题，医院应当加强财务绩效管理、优化资源配置。通过对医院财务绩效管理过程中存在的问题进行了分析，探讨绩效管理在医院管理中的应用效果。

随着社会经济的发展，人民对于医疗事业的需求也逐渐加深，医院为了巩固其在社会上的地位以及社会形象就必须通过自身改革进行优化[1]。因此，只有不断深化医院财务绩效管理体系，逐渐摸索适应实际情况的模式，才能不断提升医院的核心竞争力，促进医疗事业的发展。

1 医院财务绩效管理工作的现状

当前，我国医院财务绩效管理模式在一定程度上保持了医院财务管理的先进性。但传统的绩效考核存在模式落后、考核形式单一等问题，在一定程度上限制了绩效管理在财务管理的作用。

2 医院财务绩效管理存在的意义

首先，随着医院规模的不断扩大，目前医院财务绩效管理存在很多问题，这些问题的存在很大程度上限制了医院自身管理进程的完善。针对这种情况，医院只有通过不断分析，并在实际中结合医院的实际情况，对自身的财务绩效制度进行改革和优化。逐步加深医院绩效管理的科学化、精细化发展。其次，在医院财务绩效管理制度完善的进程中，避免过去将单一性的财务指标作为评定标准。完善医院财务绩效管理制度，丰富绩效考核科目，综合性地去改革财务绩效评定。最后，为了医院有更好的发展方向和空间，只有不断地加深财务绩效管理才能使医院适应当前社会的需求。

3 医院财务绩效管理改革存在的问题

缺乏完善的医院财务绩效管理制度目前，很多医院已经根据自身的需求进行成本核算，但是由于发展时间较短，所以还未形成完善的医院财务管理制度。因此，医院正常运行和财务管理核算之间就存在一定的间隙。具体表现就是科室计算和财务计算分离，也就无法准确地进行成本的核算和审核，仅仅只能依靠内部管理者制定的简单的激励分配方式。

缺乏科学的医院财务绩效分析制度医院在自身财务核算的过程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立医院过分依赖于传统财务指标，往往忽略了员工的满意程度；公立医院虽然十分重视患者和员工的满意度，却忽略了财务指标在利益分配上的重要指导作用。

缺乏健全的医院财务绩效监督制度随着社会经济的不断发展，医院在自身运营的过程中也存在越来越多的财务风险。造成这一现象的主要原因是医院在自身管理的过程中，未能建立健全的监督制度。导致很多内部员工不能正确认识财务绩效管理的重要性，造成了很多违法乱纪的行为。

4 医院财务绩效管理应用

完善医院财务绩效管理制度医院作为一个编制性机构，没有一个合理统一的管理制度就没有办法从根本上进行预算的审核。在医院财务绩效管理改革的过程中，内部成立的预算管理委员会负责对医院预算进行审核、调整、平衡和更改，指导医院预算草案的编写。并且在整个医院内部施行统一的预算流程，对相关工作人员进行专业性的培训和严格性的监督，在部门内部进行财会人员和经济责任人的岗前培训。医院财务绩效管理改革中，应当对医院各层次的管理人员从思想上进行纠正，加强管理人员和财会人员的法制意识，对整个财务情况进行综合性、科学性的监督和管理。针对医院每一个环节的收入支出进行明确和强化，逐渐形成财务绩效管理的氛围。

科学医院财务绩效分析制度医院的发展战略和经营目标是为了更好地行使医院作为社会医疗支柱的作用。因此，建立一个科学的医院财务绩效分析是十分有必要的。制定和明确评价指标与分析制度，不仅可以简化实际操作，还能获取更多的数据资料。由此可见，明确的指标在实际医院绩效管理优化的过程中是必不可少的[2]。该指标应当包括两个方面：一是潜在的财务绩效。二是已表现的财务绩效。其中，用于表现经济效益的主要指标有：收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等；偿还债务的能力指标主要以资产的负债率来体现；资产的运营指标主要包括：流动资产周转率、存货周转率；还建议将发展能力作为考核标准之一。结合医院现有资金的收入与支出情况来看，要合理地对医院资金结构进行优化，科学有效地使用资金，制定合理的资金运用计划，控制不合理的支出，让医院的资金流通逐步走上正确的轨道。

健全医院财务绩效监督制度医院内部的财务管理工作，对于监督制度的需求是迫在眉睫的。为了更好地开展医院财务全面管理与预算工作，应加强医院的经济管理制度。因此，将监督制度作为财务绩效管理的首要任务，积极成立预算管理和监督部门，并且确立其中的首要负责人对部门职能进行监管和负责。明确责任，切实加强医院财务绩效监督制度，落实各项实际工作。对于医院实际的收入预算控制进行监督，就要综合性地去考虑医院的实际情况和业务需求。进而依据相关的收费项目和规定，做好对预算的监督工作，及时发现问题，合理地管理和控制医院财务绩效。

5 结论

绩效优化研究论文范文 第九篇

针对上述问题和原因的分析，企业采取相应的优化措施是非常必要的。为实现绩效管理水平的提高，在绩效管理过程中企业至少应该对下列几项进行优化。

（一） 转变和提高绩效管理观念

为了的绩效管理工作能够顺利实施，整个企业从上到下都必须从根本上转变绩效管理的观念，不断提高对绩效管理的认识。企业的管理者的决心和魄力决定了绩效管理观念的转变情况，所以，要转变观念必须先从管理者开始。让管理者认识到绩效管理并非仅仅只是简单的绩效考核，它是一套系统的管理体系，他能不仅能激发员工的积极性和创造力，而且能提高企业效益。另外，转变和提高基层员工对绩效管理的观念也是必不可少的。只有他们的观念转变了，企业的绩效管理才能继续顺利推进。因此，必须转变各级管理者和基层员工的绩效管理观念并有所提升，这样才能切实完成好绩效管工作[5]。

（二） 树立以人为本的全员参与意识

首先，我们必须确立起绩效管理并非只是人力资源部门份内的事情，其他部门或是高层管理者也应该积极参与其中这样一个思想观念。对于高层管理者，不能仅只是在听取人力资源部门负责人的报告后简单的给出批示，而应该更多的切实为绩效管理的有效实施提供一些好的环境和便利的条件[6]；绩效管理的直接管理者在搜集必要信息的同时更应该花更多的时间和基层员工进行沟通，以此来发现绩效管理中出现的问题并及时解决问题；员工方面，也应该抱着积极响应的态度参与到绩效管理过程中去，以主人翁的态度提出自己的见解，推动绩效管理的顺利实施。

（三） 加强绩效管理系统的建立与考核人员的培训工作

为实现企业的目标，科学的企业绩效管理要求企业能在绩效计划、绩效考核、绩效诊断与绩效优化方面做出努力。首先，在绩效计划方面，绩效管理者应就下一个绩效考核期内的员工工作职责、衡量标准以及可能出现的困难等内容和员工就行深入交流合作，最后达成共识。其次，在绩效考核方面，将绩效考核纳入到绩效管理体系中来，转变管理者的角色，以帮助者的身份激励员工，帮助员工取得更好的工作成绩。再次，在绩效诊断与绩效优化方面，正确的进行相关材料的分析，并以此作为绩效改进的钥匙，积极的进行绩效诊断和绩效优化。

绩效考核人员的素质对绩效管理的顺利实施起着关键性作用。只有考核人员的素质过关了才能保证企业绩效管理取得成效，因此，加强绩效考核人员的培训显得尤为重要。要定期培训考核人员，避免由于考核人员业务能力达不到要求的情况出现，不断提高绩效管理工作的质量。为保证绩效考核的科学性，不仅应该对考核人员的专业知识、相关制度等内容进行培训，还应该对考核人员、进行绩效目的、职业道德等内容的培训。

（四） 加强信息沟通交流

在绩效管理工实施过程中，信息沟通交流是必不可少的。要使企业充满竞争力，必须加强绩效管理体系中的信息沟通交流[7]。信息沟通并不仅仅只在得出绩效考核结果以后才实行，而应该贯穿整个绩效管理的始终。在绩效计划阶段，为确定科学的考核指标，应采用混合式沟通方式使员工明白自己未来一段时期内的目标并朝着目标前进。在得出绩效结果以后进行的沟通是整个绩效管理沟通的关键。通过它，企业要使员工清楚自己上一个考核期内工作的优劣，积极引导员工在下一个考核期内对好的方面进行保持、对不好的方面进行改进，从而使绩效管理工作能够实现良性循环发展。

绩效优化研究论文范文 第十篇

摘要:当前，公立医院改革是政府关注的医疗卫生改革的重点工作之一，也是人民群众的普遍期待。努力引导公立医院在强化绩效管理上下功夫，这里我们逆向讨论公立医院绩效管理的杠杆作用，对公立医院的健康发展将起到积极的促进作用。

关键词:新形势;公立医院;绩效管理;杠杆作用

我国的医疗卫生体系整体是好的，随着社保医疗和新型农牧区合作医疗的推行，“看病贵，看不起病”及“因病致贫”的突出问题得到了一定的缓解。笔者认为，当前公立医院的关键问题之一是管理问题，如何让国家的投入和现有的医疗卫生资源发挥最大的社会效益，提出笔者的拙见。

一、绩效管理在公立医院管理中的作用

绩效：从语言学上说，是成绩和效益的集合；从社会经济管理活动上讲，是指社会经济管理活动的结果和成效。在改革探索的新形势下，营利性医院和非营利性医院并存，把绩效管理的法则引入到医院管理中加以探索，是一个很好的课题。

(一)医院的组织绩效管理和个人绩效管理

公立医院引入绩效管理，极大的推动了医院的发展，虽然地方政府还没有完全依照“绩效管理”的法则考量公立医院，但实践证明是行之有效的法则，现已在公立医院引起积极的探索。当前，公立医院实施的绩效管理，就是按照组织绩效管理原则制定管理考核方案，医院的科室管理者又依照医院绩效管理考核方案，进行目标分解，制定个人绩效管理考核方案，只要绩效管理考核方案制定的科学合理，其成效是肯定的。

(二)绩效管理在公立医院管理中的位置

绩效管理在不同的行业其侧重点和主导思想不同，在公司和企业把经济效益放在第一位，相反，在公立医院，绩效管理必须把社会效益放在第一位，这是首先要解决的主导思想问题，否则就将引发许多问题和社会矛盾。公立医院绩效管理考核方案围绕医院一年诊治的病人数，治愈的病人数，病人对医疗服务的满意度等社会效益来制定考核目标。

(三)公立医院组织绩效管理的原则

要突出公立医院的公益性原则；坚持公立医院以医疗服务能力和医疗服务质量为主的考量原则；坚持公立医院以绩效管理考核成绩决定奖惩并兼顾公平的原则。

(四)公立医院个人绩效管理原则

坚持以服务数量、服务质量和服务对象满意度为主的原则；坚持热情服务、廉洁自律的原则；坚持多劳多得为主并兼顾公平的原则。

二、绩效管理的杠杆作用

(一)一定要坚持公立医院的公益性质

确定公立医院的公益性质，是正确把握拟定公立医院绩效管理方案的主导思想，是发挥绩效管理杠杆作用之所在。才能较好促进公立医院社会效益的充分发挥。

(二)要把公立医院绩效管理方案想深做细

一定要坚持公立医院的公益性质、坚持组织绩效和个人绩效三原则，根据医院的人力资源以及医疗条件、医院功能定位，拟定科学的实施方案。实施方案的科学性、合理性将直接影响绩效管理杠杆作用的发挥，如：药占比，转院率，辅助检查的阳性率等等，都在实施方案目标中予以科学要求，在月、季、年的督导考核中给与辅导，这样，才能发挥绩效管理在公立医院四两拨千斤的积极作用。

(三)巧用杠杆之力

解决好、发挥好公立医院绩效管理的杠杆作用是今后探讨研究的主要课题之一。降低药占比，降低医疗成本，提高门诊就诊人次，提高治愈率，只要在医院绩效管理考核目标中科学要求，考核中加以指导，就能顺利实现，此为杠杆之力。

三、绩效管理是公立医院管理的必然选择

社会的发展和人类的进步，必须解决好人民群众的基本医疗问题，把公立医院推向市场，事业单位企业管理、以及取消公立医院人员编制的计划性都是需要商权和讨论的议题。

(一)绩效管理具有丰富的内涵

它是科学管理的基本框架，而且已被大量实践验证为有效的管理体系，在全国的各省区，无论各级医院或卫生院，可根据各自的不同实际情况，制定符合自身的考核内容，用于医院的全面管理，都是较为科学和有效的。

(二)解决好政府补贴和政府买服务的基础工作之后，绩效管理起决定因素

公立医院是社会公益性事业单位，突出社会效益最大化，是政府一直探索的目标，有专家和学者呼吁，加大政府对医疗卫生的补贴，政府正在努力探索购买医疗卫生服务的尝试，那么做为公立医院本身，一定要解决好医院的管理问题，绩效管理在发挥公立医院社会效益最大化上，将起到决定作用。

(三)解决好公立医院职工的报酬与工作的相对稳定性，有利于公立医院社会效益的发挥

公立医院职工的报酬极大的影响队伍的稳定，特别是学科带头人的稳定十分重要，队伍稳定一靠报酬，二是“希望”，如果两者不能得其一，医院的职工队伍就不会相对稳定，这样虽然选用了绩效管理的管理方法，也无法发挥公立医院社会效益最大化的作用，所以，要让职工获得合理的报酬或自身发展存在的希望，营造相对稳定的职工队伍不能忽视。总之，坚持公立医院的社会公益性质是基础和导向，坚持公立医院的绩效管理是科学无二的选择，坚持公立医院的社会公益性质不但能解决好现有的医患矛盾，也能缓解一些相关的潜在矛盾；应该把公立医院的管理引导到绩效管理的正确轨道上来，少走弯路，实现公立医院社会效益的最大化。

参考文献:

[1]毛书伟.浅谈如何在新形势下做好医保管理工作[J].中国经贸,20xx;03

[2]仲卫东.浅谈我国中医院成本核算实施现状[J].中国经贸,20xx;03

[3]雷鸣.浅谈医院绩效管理的发展和运用[J].医学信息（上旬刊）,20xx;08

[4]邢红娟.公立医院绩效管理体系的构建[D].首都经济贸易大学,20xx

绩效优化研究论文范文 第十一篇

摘要：高效的财务系统是企业实现战略目标的有力保证。因此，对企业财务人员进行绩效管理，保证财务人员在企业价值增值过程中发挥积极作用，是必要而且紧迫的。

关键词：财会人员；绩效考核；制度完善；人才培养

财务部门是现代企业必不可少的职能部门。财务部门的活动在现代企业管理的计划、组织、协调、控制等关键环节起非常重要作用。财务信息和财务活动的质量直接影响整个企业管理的水平。

1、财务人员绩效考核的意义

财务部门是企业中一个非常重要的职能部门。财务管理涉及企业生产、经营、管理的各个环节，是一切管理活动的基础，是联系企业管理活动的纽带。从一定意义上说，财务管理是整个企业管理的核心。有效的财务人员人力资源管理，能确保财务信息的可信度，保证财务监督工作的有效性，提高财务管理工作的质量，使财务工作取得更高的业绩，从而更加有效的发挥企业其他资源的作用，帮助企业尽可能地形成决策最优化，进而优化资本结构，提高生产要素的配置能力，增强企业整体竞争力，完成企业战略目标，最终实现企业自身价值和利润最大化，为社会创造更多价值和财富。

2、财务人员绩效考核实务中存在的问题

面临激烈的国内国际市场竞争，加强了对企业管理的重视，并出台了一系列包括企业员工绩效管理的措施。这在一定程度上提高了企业员工的绩效水平。然而，由于财务人员的绩效管理在实际操作中难以量化，像前面描述的许多企业一样，财务人员绩效管理实际上也处于一种令人堪忧的境地。没有具体的财务人员绩效管理方案，很大一部分财务人员不了解如何定位自己的岗位绩效，更不用说将自己的个人工作绩效与企业战略目标结合。在进行绩效管理前，财务人员绩效水平整体不高，财务部门效率低下，财务信息失真，决策支持力度不够，对整个企业管理的帮助有限，不利于的稳定和发展。

财务人员绩效管理受重视程度低

对财务管理工作的重视不够，没有充分认识到财务管理的功能及其在企业管理中的重要作用。现代企业管理重视企业的长远发展，因此会更加注重企业人力资源的管理和开发。而绩效管理作为企业人力资源管理的核心就应当受到重视。在之前的发展中没有深刻认识到财务活动在企业管理的计划、组织、协调、控制等关键环节所起的重要作用，因此也就没有做到对财务人员绩效管理的重视。

财务人员绩效管理缺乏目标性

由于对财务人员的绩效管理工作重视程度低，相应的绩效评价体系不完善，造成财务人员普遍缺乏工作积极性。财务人员不能感觉自己被公司重视，相应的也就不去关心企业的战略目标。据统计，财务部门人员中了解公司战略目标，并能以公司战略目标指导自我工作的人员只占很小一部分。

财务人员绩效管理缺乏客观、准确的评价体系

客观准确地对财务人员绩效进行评价是财务人员绩效管理的前提。财务人员不像生产、销售人员，其劳动成果是无形的产品或价值，很多时候不容易用客观、量化的指标来评价其绩效。财务人员绩效的特性导致当前很多企业一样缺乏客观、准确地评价体系。另一方面，财务工作的团体性、合作性特点也造成了企业财务人员绩效的不易准确评估。可以说，由于上述原因，在财务人员绩效指标的设计、应用、考评标准的设定及具体绩效评价实施等所有过程中都存在着诸多问题，导致财务人员绩效管理缺乏客观、准确评价。从而也就无法客观衡量和反映财务人员绩效的真实情况。

财务人员绩效考评缺乏全面性、完整性

财务人员绩效考评机制目前主要侧重于对员工完成工作量的评估，缺乏对工作过程的行为分析。首先财务人员绩效是个多维度符合变量，包括德、能、绩、行等方面。现实操作中，由于操作的困难性，企业过于注重对“成果（绩）”的考核，而忽视了财务人员“能力（能）”、“行为（行）”和“品德（德）”的考评。另一方面，企业的财务工作除了传统的会计核算、记账、报表、资金管理、资产管理、财务分析与评价等内容外，还包括成本规划与成本控制、内部结算、全面预算管理等内容。当前针对财务人员绩效的评价显然不够全面。

财务人员绩效管理缺乏有效沟通

对财务人员的绩效管理过程中缺乏必要有效的沟通。绩效管理前期设立绩效目标时，宣传工作不到位，没有依据公司战略与财务人员进行讨论和沟通，而是比较武断的自上而下设立绩效目标，绩效管理变成了纯粹单方面考核，极大挫伤了员工积极性；中期绩效实施过程中，也没有与财务人员进行积极有效的沟通，没有对员工绩效管理进行辅导培训，财务人员不了解自己绩效的具体情况，无法提高自身绩效水平；后期绩效考核完成后，管理者与财务人员也缺乏必要的沟通，不能形成有效反馈，财务人员也就无从改进自己的绩效。

财务人员绩效管理缺乏有效激励

有效的绩效激励机制是绩效管理的一个关键环节。财务人员延续了国有企业的“优良传统”，没有将绩效考核的结果运用于员工的奖励和异迁，绝大多数财务人员的激励都是凭借资历、年限，而非工作绩效。这造成了财务人员“混、吃、等、熬”现象尤为突出。

财务人员绩效管理缺乏有效培训

一直重视企业员工的再教育。有关财务人员的培训也非常多。然而，这些培训大部分缺乏必要的针对性。从实际情况看，公司为财务人员培训耗费了大量的人力、物力、财力和时间成本，财务人员也参加了非常多的培训和学习，但这些培训却并未对员工绩效的提高有很大改善。究其原因就是对财务人员的这些培训没有考虑本单位财务人员的个人需求，没有依照财务人员绩效考核结果的需求提供培训。

3、展望

当前，有关绩效管理的研究并不少，但对财务人员这一特殊群体的绩效管理研究却不多见。如何将绩效管理理论和方法应用到企业财务人员的身上并且取得良好的效果，还需要进一步研究和实践。这正是本文研究的出发点。

参考文献：

[1][美]赫尔曼阿吉斯.绩效管理[J].北京:中国人民大学出版社,2008.

绩效优化研究论文范文 第十二篇

绩效薪酬管理论文

[摘要]绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成，在日常企业管理中发挥着重要的作用。实施良好的绩效管理可以改善企业的生产经营现状，提升企业和员工的绩效。设计出合理的薪酬管理制度又是实施良好的绩效管理的重要体现，合理的薪酬管理制度可以极大地提高企业员工的积极性和创造力，从而增强企业的竞争力。因此，探讨企业绩效管理实施过程中薪酬管理存在的问题并提出相应措施，具有积极的现实意义。

[关键词]绩效;绩效管理;绩效薪酬;薪酬管理

一、引言

随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显，大部分企业对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企业实践了很多年，而国内企业引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企业在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。

二、绩效管理的涵义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。

三、绩效薪酬的涵义

薪酬对于企业来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企业还是员工本身都是一种损失。

绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企业的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。

四、薪酬管理存在的问题及其对策分析

绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。

随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。

（一）薪酬管理存在的问题

1。薪酬管理战略与公司发展战略的不一致

我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企业产生更深厚的`忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企业内员工和企业发展。

2。薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节

企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。

3。薪酬管理未能与企业文化相适应

薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企业的薪酬落实到实处。

（二）薪酬管理存在问题对策分析

1。加强对薪酬管理沟通重要性的认识

在对企业进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。

2。薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育

薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。

3。企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合

企业的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。

五、结语

合理的薪酬管理制度是建立在合理的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的体现和必然结果。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。

绩效优化研究论文范文 第十三篇

关于绩效管理论文

【摘要】

随着我国医疗体制改革的不断深入，医院之间的竞争变得越来越激烈。为了在竞争中取得成效，更好为社会服好务，各个医院会不断提升服务质量并引进人才。这就要求医院必须在降低成本和充分调动医务人员工作积极性上下大力，确保医院的资金运转的正常进行。本文将对医院成本核算与绩效管理的工作进行分析，指出一些医院存在的问题并分析改进策略。

【关键词】

医院 成本核算 绩效管理

作为财务管理的基础，成本核算尤为重要。对于医院的成本核算而言，主要是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。在此基础上，医院要分析开展各种医疗服务的具体成本，合理配置医院拥有的各种资源以达到预期的运行效果。绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段，在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据，便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性，充分发挥各种资源的使用效果，使医院能够快速稳定地发展。

一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容

（一）成本核算。

1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法，主要是因为这些医院没有医疗研究项目，没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集，再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面，实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。

2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法，这些医院有科研项目，所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的，即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说，行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少，所以一般都不进行分析。

3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院，这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的开展。在成本核算的时候，就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样，一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算，所以也不对其进行分析。

（二）绩效管理

1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系，明确参与主体的不同作用，这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建，职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成，科室就是具体的每个科室，最后是医院全体员工。

2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说，可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新，还有日常运行中的工作质量等等，都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础，制定出完善的绩效管理体系，确保医院的绩效管理公平、公正、公开。

3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言，必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的'财务进行的规划，不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱，不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况，可以直接报批到下一年度的成本核算中，确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。

二、医院成本核算与绩效管理存在的问题及应对策略

（一）内部服务混乱的问题

医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情，这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候，服务价格就会成为医院的大问题。对内部的人员而言，收太多会影响感情，收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格，大家都按照统一的标准来执行，就能保证内部服务有条不紊的进行。

（二）成本核算和绩效管理工作不透明的问题

医院在成本核算完成过后，会将具体的指标发放到各个科室，让其自主分配。而在各个科室的成本预算中，科室负责人会全权掌握资金的分配，如果他不说，就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响，但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的，是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上，要严格按照公开透明的方式进行，确保所有员工对结果都没有疑虑。

（三）建立良好的反馈机制

一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的，很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说，绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬，也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制，让反馈意见能及时的传达，以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠，这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。

三、总结

传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展，要想有长远的发展，医院就要根据自身的具体情况，建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求，又符合市场经济规律的分配激励机制，建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时，要建立相应配套的成本核算管理办法，将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配，从而让医院具有更强的竞争力，实现医院的全面发展。

参考文献

[1]汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,高一红,徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[J].南京医科大学学报(社会科学版)，，02:126-129.

[2]郝夏青.医院成本核算与绩效管理模式研究[J].财经界(学术版)，2015，13:49+51.

[3]杨少雄.关于医院成本核算与绩效管理工作的探讨[J].医学信息(上旬刊)，，09:3312-3313.

[4]朱慧娟.医院成本核算与绩效管理探析[J].中国外资，，03:112.

绩效优化研究论文范文 第十四篇

绩效管理论文

关键词：人力资源管理，绩效管理，企业

一、问题的提出

目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。

二、绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。

Ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。

三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题

1. 把绩效考核等同于绩效管理

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。

2.绩效考核

绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”

【2】。确定目标的过程，是上下级进行面对面沟通，就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度，达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处

【3】。考核方法的选取方面，近年来，平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行，受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院的执行长David Norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系，平衡计分卡这种先进的.绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合

【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。

360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。

3.绩效反馈

营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，在管理实践中要让员工参与管理，尊重员工，爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核

【5】。4. 创新绩效激励体系，应用绩效结果激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。

四．小结

以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。

参考文献

[1]Ramall,s,JM′[J].Humanresourceplaning,

[2]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社，.124-126.

[3].[J].Cambridge:CambridgeUniversityPress,.4.

[4]唐果，袁红清.提升事业单位员工绩效考核的成效研究[J].云南社会科学，2010（2）:122-123.

[5]胡八一.8＋1绩效量化技术[M].北京：北京大学出版社，.234-240.

绩效优化研究论文范文 第十五篇

摘要:教育支出长期以来都是我国财政支出的重要内容之一。伴随着高校规模不断扩大，校内的经济业务也逐渐繁杂。自20xx年1月1日正式开始实施新《政府会计制度》（以下简称“新政府会计制度”）以来，各个高校纷纷积极响应政策号召，对本校当前的预算绩效管理工作进行了严肃的自查自纠。高校要想落实好新会计制度的预算管理要求，就必须深入剖析目前在预算管理方面所面临的困境和难题，转变传统的管理模式和理念，针对这些问题寻找积极有效的应对措施，逐步改进和优化预算管理措施。本文以新会计制度下高校预算管理工作如何寻求突破这一命题展开讨论和分析。

关键词:新政府会计制度；高校预算绩效；管理措施

引言

近几年，教育部针对高校预算绩效管理工作存在的问题，作出在高校实施预算绩效管理的重要指示。所谓高校预算绩效管理，是指为了对国家财政资源进行高效配置，进一步提高预算管理水平，合理进行预算管理的规划工作。目前，各个高校正在不断探索实现“双基础”“双功能”“双报告”新体制的发展路径。通过对高校财务会计各个要素的重新梳理与整理，可以清晰得出各个方面的数据，为核算成本提供制度保障，充分反映出高校预算绩效的执行状况。这不仅明显提升了高校预算绩效管理水平，并且能够提高高校资金的使用效益，实现资源的优化配置以及高校的高质量发展。

一、新政府会计制度对高校预算管理产生的影响

（一）完善了预算管理的框架体系。在新政府会计制度的实施过程中，必将对原有的高校管理体系产生极大的影响。预算管理体系作为高校经济活动的前端体系，也势必发生变革。在将新政府会计制度作为重要依据的前提下，高校预算绩效管理工作必须尽快调整和改进，严格落实“双体系”的管理框架。所谓“双体系”框架指的是，在同一会计核算机制内同时实现预算会计和财务会计的职能，通过双体系之间的对应衔接从而实现平行记账的目的。“双体系”框架的有效落实意味着要通过对高校的收支预算进行管理，只能安排资金的流入与流出账户。这样的方式可以倒逼高校主动将其他收支预算纳入体系中，在制度层面上规范了资金配置与预算管理工作，可以有效避免出现各种资金问题。这一变革从根本上转变了高校原有的预算管理框架体系，预算编制的工作内容更加详细，也为后续的执行与考核工作提供了精确的数据依据。

（二）构建了高校预算项目库。目前，许多高校采用的预算管理模式是先资金、后项目的配置顺序。这一管理模式与新会计制度所要求的预算数据准确真实这一原则相违背。而努力推进新政府会计制度，有利于构建完善的高校预算项目库。在进行高校预算管理改革时，应当努力构筑互动式的财务管理体系，实现预算管理的`信息系统同政府会计的核算系统的信息对接。高校构建预算项目库后，可以将其同步到预算管理的信息系统当中。财务部门实时对预算项目进行全程动态监管、有效追踪，便于进行预算管理的监督管理，把控好预算绩效管理工作的执行进度。

（三）提升预算绩效考核结果的有效性。在新政府会计制度下，高校主要采用权责发生制的方法来对经济项目的成本进行核算。这一方法将各类经济项目进行了严格合理的区分，便于后期进行核算工作。其中主要包括：管理费用、活动费用、工资福利、商品服务支出、各项补贴等。财务部门通过对预算项目的全程动态监控，实时追踪经济业务的资金使用进度。通过对预算项目的管理和监控，可以保证资金数据的准确性，为后续预算绩效管理工作打下坚实基础，保障绩效考核结果的真实有效。

（四）推进高校预算管理的信息化建设。信息化建设对于高校的预算绩效管理工作很有助益。但目前很多高校的管理部门还没有真正认识到这一点。而相对落后的信息化建设工作已无法满足新政府会计制度环境下对预算绩效管理工作的改革要求。同时，新政府会计制度也明确要求，高校紧跟时代发展进程，在信息化时代借助现代化的信息技术来助力开展预算绩效管理工作，及时对会计信息系统进行调整和升级。因此，在推进高校预算绩效管理的改革过程中，也同时推进了高校的信息化建设工作。

二、新政府会计制度下高校预算绩效管理存在的问题

（一）缺乏对预算管理的正确认识。高校预算绩效管理工作需要校内全体教职工的深入了解与参与。要提升教职工对预算管理的重视程度，充分了解新政府会计制度的主要改革内容和重点工作，与实际情况相结合，将其应用到日常的预算管理工作当中去。只有全体教职工都高度重视预算绩效的管理工作，才能更有效地发挥新政府会计制度的积极作用。然而，目前很多高校的教职工缺乏对预算绩效管理的正确认识，并没有意识到这项工作与自身存在着怎样的关系。这一现实情况导致教职工对预算绩效管理工作缺乏积极的配合。再加上高校的财务部门本身还没有充分完成预算绩效管理的改革工作，导致在日常的预算管理工作中很容易出现各种错误。教职工对新政府会计制度的认识不足，严重阻碍了改革工作的落实推进。

（二）缺乏科学的预算编制。新政府会计制度的执行落实，不能仅仅依靠高校财务部门的力量。高校还必须充分调动起其他部门的工作积极性，围绕预算管理工作进行通力合作、协调配合，共同发挥好新政府会计制度的有效作用。但就目前的预算编制情况而言，高校各个部门的配合工作仍存在很大漏洞，在财务部门进行预算编制工作时很容易出现纰漏，并且依然采用的是传统的资料和方法，并不能充分掌握高校实时的资金运用状况。这样就会造成最终的预算编制与实际情况存在很大差异。因此，缺乏科学、高效的预算编制方法，不利于发挥高校预算管理的积极作用。这一问题极大地阻碍了高校预算绩效管理的工作效率。

（三）预算管理工作缺乏执行力。新的预算绩效管理制度如何得到有效落实是极为关键的一个问题。只有严格按照预算管理制度和会计制度的要求来开展工作，才能够最大化地实现预算管理工作改革的积极作用。然而，当前很多高校都缺乏较强的管理力度，在预算绩效管理的执行过程中态度松懈，执行力较弱。在一些高校内部，由于预算管理机制尚不健全，当项目预算与实际支出存在差异时，工作人员无法进行严格的管控，从而导致预算的编制非常不稳定，同时也失去了对执行环节的约束力。

（四）预算绩效管理的监督体系上尚不完善。若要保证预算绩效管理体系的有效运转，不仅需要较强的执行力来强化落实，还需要完善的监督体系提供更加坚实的保障。只有在坚实的监督体系指导下，才能使预算绩效管理工作得以有效发挥作用。但是，由于部分高校的执行部门缺乏针对预算管理项目的工作调配能力，导致部门之间缺乏有力约束，在工作运转过程中无法构建起完善的监督体系。同时，在持续推进新政府会计制度的工作中，缺乏明确的管理要求和规定，也没有设置合理的奖惩机制，责任追究机制建设不完善，在这些因素的影响下，工作人员的积极性也逐渐削弱，影响了预算绩效管理工作的快速推进。

三、新政府会计制度下高校优化预算绩效管理的策略

绩效优化研究论文范文 第十六篇

商业银行人力资源管理的核心是绩效管理_>绩效管理_>绩效管理，而绩效管理的关键是绩效考核（或绩效考评、绩效评价）。当我们希望绩效管理能够带来更好的绩效时，不难发现绩效管理的实施并不像期待的那样，绩效评价的结果已经远远悖于我们的初衷。因而本文谈谈对商业银行绩效管理的一些看法与思路。

一、商业银行绩效管理中存在的问题

许多商业银行的实践表明，绩效评价在实际工作中的确起到了一定的积极作用，但由绩效评价而引发的争执、纠纷、抱怨愈来愈多。绩效考核的方式、绩效考核的过程、绩效考核的科学性存在很多不规范、不科学、不严谨之处，但是绩效评价的结果却很重要，晋升、奖金等的机会，都与它联系到一起，这就使得绩效考核往往成为商业银行内部激化矛盾的导火索。主要问题表现如下。

1.对绩效管理和绩效评价的认知不够。绩效评价不同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，并伴随着管理活动的全过程，它是事先的沟通与承诺。而绩效评价是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效评价和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效评价与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。很多无效的绩效管理都在于他们要么用绩效评价取代绩效管理，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致评价结果失真。要么没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效评价重点。在设定具体的业务单元的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。成功的绩效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理的过程。

2.对绩效管理的定位不准。绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题，绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核，结果是流于形式；有的没能很好地利用考核结果，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。有的是为了分配工资而考核，片面地看待考核的管理目标，对考核的目的定位过于狭窄。

4.绩效管理过程中缺乏沟通和承诺。主要体现在被评价者不能清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同看法。绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定，而是在评价时才确定，由于在绩效评价之前，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致任职者在工作过程中无法确定自己的努力方向，不知道自己的工作该做到什么程度。

5.评价者与被评价者的确定不够合理。在大多数企业中，评价者并不是对被评价者绩效信息的最有效的观察者。也就是说，在某些情况下，被指定为评价者的人对被评价者来说并不是最有力的评价者。如上级往往充当下属的评价者，当被评价者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最有效地评价他在这方面的工作绩效，因此，被评价者这方面绩效应该由接受他的工作产出的对象来评价。此外，评价者对绩效管理的整个过程缺乏了解，对如何与下属沟通绩效目标和如何改进绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，不能有效进行关于绩效的沟通，对员工绩效方面的问题，不能进行有效处理。评价时容易带有一些偏见和错误，如光环效应、趋中效应、过于宽容或苛刻、首因或近因效应、推理错误等。

6.对实施过程中的执行力重视不够。体现在没有将绩效管理作为组织中一项重要管理职能。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。如果一个组织重视对绩效进行管理，那么它就会认真组织实施管理，强化它的执行力，鼓励绩效执行者的管理行为。对坚持原则、稳步推进绩效管理的部门或人员予以奖励。实践证明，组织的失败之处恰恰在于没有对实施管理的行为加以强化。

二、建立商业银行绩效管理体系的对策建议

随着市场竞争的日趋激烈，绩效管理的重要性越来越多的被人们所认知，并迅速地运用到各单位的实际工作中。但建立绩效评价体系前应解决那些问题？本文认为，应从以下几个方面思考。

1.明确绩效管理的目的。一方面，绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。

2.绩效考核随经营管理的需要而变化。传统的绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息上，只注重个人评价和绩效的分配过程，是“立足于现在看过去”的一种考核方法。现代绩效考核是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。是“立足于现在看未来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作的过程。绩效考核要涵盖以下内容：一是从组织经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。

绩效优化研究论文范文 第十七篇

【摘要】建立科学规范的绩效管理体系对规范员工工作，实现员工职业生涯规划目标有着重要的推动作用，同时还能让人力资源管理工作得以不断改进，为事业单位创造出更好的工作条件和工作环境。 事业单位在进行绩效考核中，结果往往不能使人满意，归根到底是对人员考核不全面。如今，事业单位采用的全员聘用制度来进行人事管理，绩效考核就不能流于形式，需要制定相关的战略目标和方案，并做好反馈工作，不断推进事业单位人事管理的优化升级，提高事业单位的服务质量和效率。

一、事业单位绩效管理的重要性

在过去，事业单位工作一直被当作是一种“铁饭碗”工作，吃公家饭，工作轻松，这就导致事业单位职工人浮于事，工作不负责任，人员臃肿。提高事业单位的服务质量，改革事业单位就成为了近年来我国改革的重要项目。但是改革的难度很大，而且很难从根本上改变其人事管理制度，只有通过绩效考核的方式，设计出合理公平的管理制度，就能够改革事业单位员工管理制度，让事业单位履行社会责任，打破“平均主义”的制度，提高单位工作效率，增加单位效益，形成一个良性循环。

事业单位绩效考核是一项重要的员工考核制度，能够为管理者和员工提供工作上的信息和指标，同时还对过去的业绩作出一个客观而

全面的评价，提高管理者的管理水平和员工工作的积极性。绩效考核的重要性表现在人员的任用需要以其绩效成绩作为基础，劳动报酬要以绩效成绩作为标准，人员的培训也要根据绩效考核来确定培训的方向和方式。绩效考核还是员工激励的重要衡量标准，也是员工平等竞争的重要保证，能够激励员工不断晋升，推动部门的良性发展。

二、事业单位绩效管理存在的问题

以现阶段我国的事业单位绩效管理状况来看，绩效考核一般实行的是年度考核制度，分为年度考核和平时考核，在平时的工作中随时进行平时考核，再在年末或年初进行年度考核及总结，一般来说，这种方式是以年度考核为主要考核标准。但是在这种制度下，我国事业单位绩效管理也暴露出了很多问题。

（一）制度存在缺陷

事业单位的考核内容一般是考勤、能力、品德和业绩四个方面，但是，仅仅从这四个方面来作为考核的内容并不能很好地进行绩效评定。德、能、勤、绩四个方面虽然能够涵盖工作所需的一切素质能力，但是不能公平地评价一个人的一切素质和能力。从这四个角度进行考察缺乏公正性，不能达到客观合理，存在太多的人为因素，无法让考核结果做到公平有效。另外，我国事业的那位绩效考核以年度考核为准，缺乏准确性，无法对一年的平均成绩作为一个总结，很多只是在接近考核的期间做好表现工作，导致考核流于形式。

（二）员工本身的不重视

员工对绩效管理的不重视包括管理者的经验缺乏和意识缺乏、普通员工缺乏考核意识。绩效管理在不断发展的这些年中仍然没有形成事业单位员工的一种思想惯性，再加上传统观念根深蒂固，对很多事业单位的员工来说就没有形成思想上的拓展。我国的绩效管理对于管理者和员工来说还是一种新型的管理模式，其管理方式没有给事业单位带来实际性的效益，从某种程度上来说甚至还增加了成本，因此事业单位的管理者对绩效管理方式的推广本身就存在一种矛盾，给事业单位绩效管理带来了很大的障碍。

（三）考核方式过于单一

事业单位绩效考核重视定量和定性的结合，在定量的考核中要用分数等量化的方式来进行绩效分析，还要结合现代化的技术手段来进行数据的处理。但是从现阶段的实际工作来看，事业单位能够准确进行评定绩效指标的很少，缺乏经验。虽然绩效考核已经存在了数据上的量化，但是从实际来说还是缺乏定量考核的准确性和客观性。这样的定量和定性考核方式存在很强的主观性，难以准确评定员工的实际情况，影响了绩效考核的质量。

三、完善绩效考核的措施

绩效考核不仅应当是作为年度考核来进行，更应该把事业单位日常的工作作为绩效考核的对象，通过员工是否严格完成自身的职责作

为评定依据，将绩效考核责任落实到考核人员手中，量化考核结果，不断促进我国事业单位绩效管理进步。

（一）健全绩效考核制度

绩效考核制度是事业单位进行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事业单位绩效考核制度是实施绩效管理的重要环节，有效的绩效考核制度要求结构完整、科学合理、操作简单、功能配套，其制度既要充分关注绩效结果，又要关注工作的整体部署、规划和战略目标，还要选择合适评估模式，建立起有效的绩效考核评估报告制度和奖惩制度。完善绩效管理体系，对于绩效管理而言可以打好基础，让员工度事业单位的管理内涵有着进一步的认识，能够保证单位有计划、有步骤的实施绩效考核工作和绩效反馈工作。通过绩效管理的不断优化，能够让员工的工作目标和单位的工作目标保持一致，让考核工作更具有针对性和科学性，实现单一绩效考核向有效绩效管理的'过渡。

（二）提高各层人员的认识

无论是在考核中还是在考核结束后都需要加强考核者与被考核者的沟通联系，让各层人员充分认识到绩效管理的重要性。管理人员要加强对绩效管理的宣传教育，让员工认识到绩效考核的必要性，增强对组织的责任感。在绩效考核中，还要建立完善的沟通机制，为员工提供通畅的沟通渠道，在绩效考核结束后，还要将结果反馈给员工，和员工进行面谈，给员工提供不断进步的建议。在绩效考核结束后，

还要完善奖励机制，对于成绩拔尖的员工给予经济奖励和机会奖励，以奖励的方式带动员工工作的积极性。通过事业单位不断将绩效管理工作落实和完成，全体员工才能不断提高自身的素质修改，提高工作效率。

（三）制定科学有效的考核制度

事业单位不能将绩效考核流于制度，不能模棱两可，而是要制定科学有效的考核标准，从多角度进行绩效考核。事业单位要量化考核标准，确保考核的科学性和准确性，要想落实考核的具体状况，就要制定出有针对性地绩效考核标准。在标准确立的过程中，要由事业单位人事部门共同讨论，这样制定的标准才能适用单位的具体情况，保证考核标准可以正常实施。事业单位要制定数字化的考核标准，结合人事考勤，采用多种考核方式来计算最后的考核分值，保证考核结果科学有效，考核成绩全面。事业单位要改变现有的绩效评定原则，定量建立进行综合绩效考核体系，以体现出考核的价值。

四、小结

建立科学规范的绩效管理体系对规范员工工作，实现员工职业生涯规划目标有着重要的推动作用，同时还能让人力资源管理工作得以不断改进，为事业单位创造出更好的工作条件和工作环境。 参考文献

[1]董虎山.事业单位绩效管理对策研究[J].企业研究.（08）：

123.

[3]胡丽.行政事业单位绩效管理探究[J].行政事业资产与财务.2014（06）：216.

绩效优化研究论文范文 第十八篇

一、初探民航企业对于绩效管理的相关要求

（二）关于一体化服务方面

民航企业在继续进行绩效管理的过程中还要积极的符合一体化服务的实际要求，而所谓的一体化的服务也就是将民航的经营范围进行扩大，不仅要包含地勤方面的管理，还要包含候机楼以及相应的安检等方面的管理，而这些众多业务都是需要按照一定具体流程来实现的，因而民航企业在进行构建绩效管理体系的时候就需要将这些众多业务涉及的部门通通纳入其中，进而通过绩效管理来加强业务管理。

（三）关于完整性服务

二、构建民航企业绩效管理体系的具体程序

（一）对企业的相关背景研究分析

在民航企业进行绩效管理体系的构建过程中首先要是要对企业的相关背景进行一定程度的了解和研究，而这种背景的了解主要是集中在了企业未来的发展战略以及实际的经营结构两方面。因为民航企业在进行构建绩效管理的时候必须要将这两方面作为内容制定的重要依据。只有建立在这两方面基础上的绩效管理体系才能真正的为企业的发展起到促进的作用。同时由于民航企业相较于其他企业来讲属于国家的交通运输产业，因而在实际的绩效管理体系的构建过程中也要结合民航企业处于的市场情况进行分析研究，同时还要结合自身的发展状况来具体操作。

（二）对企业的绩效管理目标进行确定

民航企业在对未来发展战略以及实际的经营结构进行详细了解的基础上就应该进行绩效管理相关目标的确定，通常来讲民航企业通过构建相应的绩效管理体系来实现企业经营上的发展以及营业额的有效增长，而民航企业为社会大众主要是提供服务性质的产品。基于此民航企业要将服务作为绩效管理体系构建的实际管理目标，进而促使企业内部对服务工作做到最优化。同时通过这项具体的目标制定也能够真正的带动企业经营上的发展，民航企业的服务提高了自然营业额就会得到相应的提高。

（三）对绩效管理基础组织进行完善

民航企业在进行绩效管理的体系的实际构建过程中还需要对基础组织进行不断的完善。具体来讲就是在民航企业内部依据不同的服务业务设立不同的部门，在这些部门之下还要依据具体的业务进行部门结构之间的细分。进而建立起相应的不同层次的体系结构，通过在企业内部对基础组织的完善来构建较好的民航企业绩效管理体系。

（四）对绩效管理细节进行设计

民航企业在构建绩效管理的过程中在进行了以上三项内容的基础上，还需要对其中的具体细节进行设计。具体来讲民航企业应该在企业内部结合自身的实际发展状况以及部门结构，对其中各个实施环节进行不同的设计，不仅要保证各个环节在实施中的有效性，还要保证这些环节之间具有紧密的关系。进而保证民航企业构建的绩效管理体系具有实际的实施价值。

（五）对绩效管理进行试点分析

民航企业在完成以上四方面的绩效体系构建内容之后，还需要测验这种绩效管理体系的实际有效性。可以选择局部范围进行试点研究分析，通过这种方式可以较好的测验构建的绩效管理体系是否能够对企业经营起到应有的作用。对于存在的问题要及时的进行调整，进而切实的保证绩效管理能够促进企业的发展。

三、结论

综上分析可知，在现代社会中尤其是在企业的发展过程中一定要将绩效管理作为发展的重中之重，在时代的不断发展背景下市场竞争越来越强烈，这种情况下企业要永立不败之地，就必须对其内部的管理从内容及方式上进行不断的更新和改革，而绩效管理作为人力资源管理良好实施的重要构成部分，对于企业的发展有着重要的作用。因而对于民航企业来讲做好绩效管理就是在促进企业的未来的发展。

绩效优化研究论文范文 第十九篇

一、基于云会计的财务共享中心绩效管理概述

（一）基于云会计的财务共享中心绩效管理的特点和优势

大数据时代下云会计技术的发展与应用对集团企业财务共享中心的绩效管理有着重要的影响。它能够有效地提高企业在内部管理决策方面的可靠性与准确性。现在，人们基于集团企业财务管理的特点和基本需求，探索出了“财务共享中心绩效管理”这种新型的管理手段。它能将流程再造和标准化，运用在分散在企业各个子公司当中的那些较为标准化、且容易重现重复的财务工作当中，使企业的财务管理效率得到有效提高，实现企业财务资源的优化配置，使企业的财务管理质量得到有效提升。同时，它还能使企业财务管理的可控性得到提高，管理风险得到降低。在企业的财务管理中，绩效管理是其中一个至关重要的环节。基于云会计的财务共享服务中心的推广运用，能够有效避免在绩效管理中出现的失序现象，使集团公司的管理层与职员对自身有一个明确的定位，使企业和个人的绩效得到有效增长，全面提升企业财务管理的效果。

（二）现阶段我国在基于云会计的财务共享中心绩效管理方面的缺陷

基于云会计的财务共享中心绩效管理，在我国还是一个新生事物。现在，虽然我国在这方面的研究已经取得了长足进展，但总的来说，我国现阶段在这方面还存在着一定的缺陷。这些缺陷主要体现为对大数据、云会计格局下的财务管理研究力度还不足，导致其的进一步发展推广受到了影响。这是我们今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云会计的财务共享中心绩效管理，其运用于企业中所带来的优势是显而易见的。它在保证了财务管理质量的同时，又能使财务管理流程得到有效精简，人力资源成本得到有效降低。特别是能够让集团公司总部和各个基层单位都能对相关的财务信息进行统一接收、统一处理，及时发现管理中的缺陷和漏洞并进行查漏补缺工作。为了让研究思路更加清晰明了，这里我们结合基于云会计的财务共享中心绩效管理的相关要点，构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的框架模型，并具体进行分析。通过对框架模型的分析可见，基于云会计的财务共享中心绩效管理的一般结构，一共包括6个层次。分别由基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层、用户层组成。其中，基础设施层是其他层次的基础。它的主要功能是对于企业的外部数据进行采集，并具体运用于数据层及应用层。业务层直接涉及绩效管理工作，我们在策划绩效管理的相关方案时，必须从业务层当中取得相关数据。数据层则是将基础设施层及业务层当中涉及绩效管理方面的数据（含结构化与非结构化数据）储存于ODS业务同步复制数据库里，然后以大数据的手段对相关数据进行分析处理，发送至数据中心，以备服务层和应用层之需。服务层的数据来源于经过加工处理的数据中心，并在服务层中对数据进行再次处理运用，然后运用相关技术对数据进行整合。在应用层中，其组织绩效管理分别来源于财务、客户、学习创新及内部流程。这四个维度又分别具有各自的具体要求。用户层即决策层。它由集团公司、子公司、财务共享服务中心等方面组成。其作用主要在于挑选合适的财务决策措施，运用到企业的财务管理中。

三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的具体手段

（一）构建起合理的绩效管理目标

财务共享服务在运作上应当自成体系。其服务对象也较为宽泛。对于集团公司及其下属的基层单位，以及企业的外部客户，都必须确保服务到位。在确立绩效管理目标时，其指导方针必须立足于追求管理效率和管理质量的最大化，来达到管理的最优目标。通过大数据与云会计技术，我们就能获得财务共享中心的内外部数据，然后对这些数据进行调研分析，对管理、执行方面的目标都进行评估，寻求出具有可行性的方案。尤其是要重视对绩效指标的制订，这样才能确保绩效管理目标的准确性。

（二）完成对管理目标的分配

当我们完成了对财务共享服务中心的构建，此时就要下意识地将绩效管理目标，基于组织绩效与人员绩效的角度，来分别分配给不同的部门和员工，将明确的绩效责任落实到不同成员的头上。同时，我们还要针对这些工作指标，制订出完善的绩效考核制度，构建起赏罚分明的考核机制，以促进公司和员工为实现目标而努力。

（三）建立起预警监督机制

在集团企业的财务管理活动中，有时财务部门同业务部门所接收的财务信息之间常常出现出入。这是由于财务部门所获取的信息通常是经历了一些中间环节的，导致它与原始信息相比发生了一些变化。通过基于云会计的财务共享中心绩效管理，我们就能建立起有效财务预警监督机制。将管理方案同实际效果进行有效的对比、预测与跟踪。这样一旦出现信息出现某些出入，系统能够立即觉察到，对业绩完成不达标的单位与个人进行预警，并及时对管理方案进行的调整。使财务管理活动更具可控性。

四、结束语

在这个信息技术高度发达的大数据时代，大数据技术给集团企业的财务管理工作带来了新的转型方案。基于云会计的财务共享中心绩效管理，能够有效地提高企业在内部管理决策方面的有效性、可靠性与准确性，在集团公司财务管理活动中具有重要的应用价值。

参考文献：

[1]程平,白沂.大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理[J].会计之友,2016,11(7):78-79.

[2]程平,赵敬兰.大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友,2017,2(20):51-52.

[3]程平,赵敬兰.大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友,2017,1(22):96-97.

绩效优化研究论文范文 第二十篇

一、绩效考核管理体系在企业中的构建

绩效考核是企业管理工作的一项重要内容。考核评价的结果，不仅是对各单位全年工作任务和日常综合管理执行情况的认定和评价，而且还涉及员工切身利益，因此，构建科学的绩效考核体系显得尤为重要。

(一)建立组织保障体系

在企业中要做好绩效考核工作，首先成立绩效考核领导小组和绩效考核管理办公室。绩效考核领导小组负责审定绩效考核办法，绩效考核指标，年度、月度绩效考核结果及相关奖惩政策兑现方案等。绩效考核管理办公室负责绩效考核办法及绩效合同的制定，负责组织修订绩效考核评分细则，负责组织月度绩效考核工作，负责绩效合同执行结果的考核及绩效考核兑现相关工作。

(二)完善绩效考核管理流程

1.年度绩效考核。企业与所属各单位签订的经营管理绩效指标实行季度上报、半年检查和年度考核。年度考核为年度绩效结果总考核，在次年元月进行，按照企业经营管理绩效考核办法及相关规定进行考核兑现。

2.月度奖金考核。由企业中具有考核权限的部门和人员负责对所属单位进行工作检查和工作写实；按奖金考核评分细则的相应标准确定各项绩效指标和日常工作完成情况，确定加扣分、加扣奖。

(三)分层设计绩效考核指标体系

绩效考核指标的确立，是依据企业中各个管理层级担负的管理职责的不同、各个岗位担负的工作任务不同分别设立。

1.确立关键性指标。按照企业总体绩效考核要求，结合单位生产经营目标及现状，将年度各单位和各岗位绩效考核指标应分为几大类，主要包括任务类、效益类、营运类、控制类等指标。

2.明确考核对象。根据管理职责的不同，绩效考核领导小组对各层级的管理人员分别进行年度、月度指标达标情况和工作完成情况的考核。

3.量化细化考核指标。一是根据单位年度工作目标，根据考核对象、工作性质或业务特点的不同分别设置考核项目，主要是针对管理侧重点和管理职责的不同而有所区别。二是依据不同单位、不同岗位的职责定位和管理权限，分别对考核指标设定不同权重，强化不同单位、不同岗位对指标的控制和管理。

二、绩效考核管理体系在企业中的应用

(一)区分管理类别系数

针对各单位和各工种之间存在的管理难度和安全风险的差异，绩效考核领导小组对各单位按照管理职责、管理幅度、管理难度、管理风险进行评价打分，确定出各单位的管理类别系数。在年度对单位考核兑现和进行领导班子绩效评价时，用该系数对形成的分值进行换算，确保了兑现的平衡性和业绩评价的客观性。

(二)坚持“四挂钩”的原则

企业要充分利用绩效考核结果的激励功能，坚持将考核结果与同期奖金发放挂钩，与年度评优选模挂钩，与年度业绩兑现挂钩，与干部选拔和晋级相挂钩。严格奖惩兑现，不断推动各项工作管理水平持续提升。

(三)坚持考核公开公正

绩效考核管理办公室按时将最终考核结果进行发布，确保考核结果接受监督，保证考核公开性。被考核单位如对考核结果有异议可以书面形式向绩效考核办公室申诉，由其组织相关单位进行调查、研究，形成书面意见，提请绩效考核领导小组审定，确保考核的公正性。

三、结束语

通过不断的调整完善，企业将逐步建立以效益为核心，以业绩考核为手段，以岗位职责和基础管理为支撑的多层次绩效考核管理体系，强化了生产经营过程管理，激励了队伍士气和管理水平的提升，促进了各项生产经营任务的有序完成。

绩效优化研究论文范文 第二十一篇

摘要：我们可以将高校绩效管理视作学校教学与企业管理模式的相通之处，也可以将这种共同点看作提高学校教学质量的可行性策略。国内的高校绩效管理工作正处于相对平稳的上升阶段，在这个时期，高校必须不断完善自身的绩效管理方式，优化现有的教学体系，将绩效管理与教学质量的提升放在同等重要的地位上，并制定出具有针对性的管理办法。

关键词：高校;绩效管理;效率

一、高等教育与社会企业的对比

从投入资源上看，高等教育与社会企业存在很多共同点。在高等教育的起步阶段，校方通常会面对来自资金、技术、人力师资等方面的限制和困难，即使有了国家的扶持和帮助，高校也要花费较长的时间去赢得学生和家长的信赖与认可。此时，高校与企业面临的困境是相同的。在企业发展前期，由于缺乏口碑，所以很难获得较大的市场份额与消费者的认可，而只有经历了这段艰难时期，企业和高校才能获得更广阔的发展空间。高校建设过程中，通过大力发展教育，加强在资金、人才、技术方面的投入，高校可以实现对学生的规范化管理。利用教学规范对学生进行教育和打造，让他们的潜质得到发挥和认可，对培养学生的学习积极性，激发他们的学习热情起到了积极促进的作用。另外，资金投资是保证教育顺利发展的重要前提条件。启动资金的投入能让教师和学校管理人员获得基本的温饱，也能让他们更安心地投入到教学工作中来。可以说，资金和技术层面上的投资让教学质量得到了保障，也让高校逐步进入常规的运转模式当中。与高校不同的是，企业的投资以获得最大利润为目标，强调投资利润的最大化。虽然如此，企业和高校绩效管理依然存在着较为密切的联系。可以说，以绩效管理的方式进行高校教育改革，带动高校教学及管理效率的提高已经成为高校管理人员必须考虑和解决的重要问题。

二、绩效的含义

三、高校绩效管理的发展及绩效管理现状

1.高校绩效管理的发展阶段

在萌芽阶段，高校绩效的发展经历了较多的困难和挑战。受传统教学观念的影响，绩效管理模式无法顺利融入高校教学体系中，许多高校的教师和学生都不认可这一评价体系，认为绩效管理模式不适用于高等教育。在这种情况下，国内缺乏绩效管理的经验和实践，有关高校绩效管理的文章也寥寥无几，这使得当时的绩效管理工作处于摸索阶段，只能通过在教学活动中不断尝试来获得绩效管理工作的新方向。与此同时，采用高效绩效管理的学校也在实践过程中承受了巨大的压力，这让部分学校在中途放弃了绩效管理，回归了传统管理教学模式。发展起步阶段，我国的教育事业获得了初步发展，新型高校数量不断增多，教育事业也受到了社会中越来越多群体的关注。此时人们开始学习西方的教学经验，将绩效管理模式与高校日常教学结合起来，并从企业管理中获取经验，实现高校绩效管理体系的完善与中国化发展。这一阶段，绩效管理尚未在高校中实现普及，这与传统教学模式及学生的学习习惯密切相关。但部分高校的教师已经逐渐接受了绩效管理方法，将绩效管理与教学效率的提高方式密切结合起来，并对比和吸收前人的经验，总结出适合本校实际发展需要的新型绩效管理方式。20xx年以后，高校绩效管理进入了平稳发展阶段。绩效管理模式受到越来越多高校的接受和认可，更多学者开始研究这种管理方式，并将管理模式与本校实际情况相结合，实现针对性管理和趣味化管理。此时，相关文献资料已经增加到了数百篇，专门从事高校绩效管理的科研型人才也逐渐产生，这令绩效管理进入了科学化的发展阶段，也令高校日常管理工作的效率得到明显提高。

2.高校绩效管理的现状

从发展情况看，当前阶段的高校绩效管理处于平稳发展状态，绩效管理模式的应用范围也扩展到更多的大学。此时，学校将绩效管理与日常工作水平、教学质量的提高，教学效率的整体发展密切联系起来，用绩效的方式来考核教师及学校管理人员的工作情况，并从总体上了解学校在近一个时期的工作效率。绩效管理模式的出现为高校评定教师工作效率提供了依据，让教师的工作成果以更为直观的形式展现出来。此时，绩效管理作为一种新型管理方式，逐渐取代了原有管理模式，让高校管理层工作人员的工作压力得到了减轻。绩效管理模式下，高校教师的授课工作更像是一种义务而非使命。他们的授课时间与授课内容会被仔细全面地记录下来，作为阶段及年度考核的衡量标准。此时，部分教师为了获得更高的绩效和收益，会适当增加教学课时与授课内容，让学生在学习过程中感受到教师所付出的时间与努力。

四、高校绩效管理中应当注意的问题

1.教师绩效管理

教师绩效管理是高校绩效管理工作中最重要的组成部分。要体现绩效管理模式的价值，就必须将高校教师绩效管理工作落到实处，让绩效较高的教师真正获得物质上的奖励，并真正认识到绩效提高对工作质量的影响。

⑴必须端正教师的工作态度。日常教学活动中，一些学校为了培养尖子生，进一步扩大学校的知名度，会聘请一些教学经验丰富、专业技能过硬、职称较高的教师进行授课，并给予这些优秀教师一些额外的物质补助。这种宣传模式为高校招来了更多的人才，也让更多的学生和家长认可这些高校，在高考填报志愿时优先考虑这些学校。但是，这种宣传模式也在一定程度上扭曲了高校绩效考核的初衷，使部分教师的工作态度发生转变。此时，一些优秀教师获得了丰厚的物质回报，而这些物质利益让其中的部分教师过分重视物质回报而忽视了对学生的全面、高质量培养。在长期的教学宣传活动中，这样的奖励方式很容易使教师陷入误区，形成错误的价值观念，这阻碍了学生的全面培养，也不利于教师正确认识考核标准。可以说，这种情况的发生违背了高校教书育人的初衷，让绩效管理模式成为了一种僵化的、片面化的考核标准。可以说，一味地以绩效作为能力考核依据，很容易造成错误工作思想的树立，并影响高校教学质量的整体性提升。

⑵针对高校教师的绩效考核标准悬殊。部分学校综合考核了教师的工作时间、教学经验及受学生的欢迎程度，认为一些优秀的老教师应该努力做出一些更高水平的成绩，以此为自己的教学工作锦上添花。而对于那些刚刚入职，教学经验相对不足的年轻教师，学校则鼓励他们先适应教学环境，深入了解学生的学习兴趣及需要，通过加深对本专业教学内容的理解来实现个人教学经验的丰富及教学能力的提升。在另一些学校，老教师则被赋予了更低的要求，反而是青年教师面对着更大的工作压力。因为学校希望他们在重压之下获得突破与成长。从绩效考核效果来看，这两种考核方式都存在一定的片面性。受考核对象差异性的影响，悬殊的绩效考核方式很难直观体现出一名教师的综合能力，也无法全面直观地向全校领导和学生展示这名教师在工作过程中所取得的成绩。所以，片面式的绩效考核标准是难以服众的。因此，各大高校在制定校内教师绩效考核与管理标准时，必须充分立足于本校的实际情况，采取一些统一性、包容性强的标准进行考核，让不同年龄层面、不同经验的教师都有机会竞争最优教师，都能获得高绩效所带来的物质奖励。

⑶在教师绩效考核过程中，还可能出现一些掩耳盗铃、自欺欺人的行为。这种方式多发生在一些缺乏教学资历的青年教师身上。对这些教师来说，他们很难通过自己的努力与经验来获得学生与其他教师的认可，加之个人能力相对不足，所以他们为了能够达到绩效考核的标准，获得更高的绩效成绩，选择了与年级长拉近关系，让他们帮助自己完成考核任务的方式来通过年度绩效考核。可以说，这种方式虽然用掩耳盗铃的方式帮助青年教师渡过了职业生涯中前几年的困难时期，让他们能够在数据上达到绩效考核的标准，但这不利于学生综合能力的提升，也不利于青年教师的教学水平增长。此时，由青年教师授课的学生很可能会因为课程质量不过关，授课模式不到位而无法深入了解这部分知识内容，进而失去课程学习兴趣，放弃课程学习。此时，年级负责人必须时刻秉持公正的态度，以严格的要求来约束专业教师，让他们真正认识到绩效考核的意义和价值所在，并真正通过个人努力来实现教学能力的提升。

2.行政绩效管理

行政部门的工作在高校日常教学和管理工作中发挥着无可替代的作用。行政部门的工作人员承担了统筹规划、调节调度、综合管理等方面的职能，他们在规范高校内部各项管理制度，积极配合引导外部工作方面付出了很大的努力。想更好地进行行政绩效管理，获得更好的绩效考核成绩，行政部门的负责人就必须做好模范带头作用，为本部门工作人员树立一个合格的榜样，以此来落实贯彻学校的管理制度，让绩效考核的方式更直观、结果更加真实可信。另外，在绩效管理工作中必须克服领导者庸碌无为的情况发生，保证高校内的每个学生和教师都能及时接收到行政管理部门所发布的各项内容，并按照有关规定完成各项操作，以此实现高校行政管理体系的高效运转。另外，行政绩效管理还必须遵照严格的计划与规则进行，杜绝虚假信息的出现，行政管理人员必须时刻以学生的利益为政策的出发点和立足点，并在服务学生的同时提高学校教学质量。

3.科研绩效管理

科研项目对个人能力提出了较高的要求，科研绩效管理的考核标准也较依赖于个人能力。进行科研绩效管理时，必须综合考察个人在科研方面的能力，项目进度的安排以及项目的含金量，防止一些粗制滥造的项目鱼目混珠或项目对绩效管理产生不和谐影响。高校绩效管理涵盖范围广，对高校日常管理及教师考核工作都有着十分重要的影响。在落实绩效管理的过程中，高校必须结合自身的教学特色与实际情况，真正做到规范性考核与全面考核，让教师、行政及科研人员在提升自身绩效的同时实现个人能力与整体教学效率的同步提高。只有这样，绩效管理模式才能在高校更好地进行和发展下去，高校也才能借此实现教学体系方面的改革。

参考文献

[1]_胜.浅谈高校绩效管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，20xx(05)：13.

[2]周瑜杰,曾霁.高校教师的绩效评估与绩效管理[J].中国高新技术企业，20xx(25):9-12.

[3]萨仁其木格,李春华.基于平衡计分卡的高校项目绩效管理[J].当代经济，20xx(12):18-19.

绩效优化研究论文范文 第二十二篇

摘要市场经济体制加剧了国内企业的内外竞争;绩效管理是保证企业职能部门高效运作的重要措施，也是人力资源管理重点研究的内容。本文从绩效管理在企业职能部门实施过程中的绩效目标进行分析，并就现有的绩效管理体系存在的问题提出有效的改进措施。

关键词绩效管理;绩效目标;职能部门;问题;对策

一、绩效管理体系存在的问题

国有企业的职能部门在施行绩效管理后，取得了一定的成果，部门员工的工作目标较以前更加明确，部门的执行能力也大大增强。但是，绩效管理体系的考核评价流程需要不够完善，绩效管理的对象也不够全面;致使很多部门的管理人员认为绩效管理就是简单的填写考核表，过于形式，对公司员工管理作用不明显;还有的不重视绩效管理在部门内的施行，敷衍了事，对管理层员工的绩效考核不全面。

出现这种现象的主要的原因一方面是绩效目标的设定没有明确的标准，对职工的评价标准不完善;另一方面是在设定绩效目标的时候没有考虑实际的情况，使设计流程过于简单;在职能部门未形成统一的目标责任体系。公司现在施行的绩效管理体系，一般都是在固定每个月结束时，对职工进行评价考核，没有在每个月开始的时候，就制定好目标任务;在考核的时候就不知道每个员工的实际的成效与既定的目标之间的差距，只是依靠单纯的打分，不能够将绩效细化;员工的目标任务不明确，在实际工作中就容易产生懈怠。每个职能部门只有及时地与主管领导就项目的开展进度进行沟通，制定可行的目标进度，才能为最后的绩效考核提供明确的参考标准。这就需要公司人事管理部门，对公司实际职能部门的的绩效考核制度进行改进，提高绩效管理体系的运行效率。

二、绩效管理体系改进的措施

针对于公司职能部门在绩效管理中存在的目标责任体系不一致以及绩效目标设定不明确的问题，提出可以改进绩效管理体系的有效的措施，主要包括两个方面:

2．1绩效管理目标责任体系

2．2绩效目标和标准的设定

绩效目标的制定不是公司上层领导的单方面的意愿;而是在领导层和执行层之间就项目工作的开展形式，工作进度，预期结果等达成一致的目标;只有这样才能够确保制定的目标的合理性、可行性。目标的设定工作是在月初双方共同商讨的作为本月完成工作的标准;部门主管在月度绩效考核评价就更加合理，有据可依。绩效标准必须具有规范的制定过程，一般可以从两个方面入手:

(1)预期工作结果的确定;无论是什么样的工作，都应该有预期的工作结果。工作结果是显性的业绩，是绩效考核最直接有力的证明材料。公司的职能部门因其实际的工作性质，工作结果的形式主要有两类:

①制度的制定，涉及项目方案的设计，会议的报告整理以及对项目发展的合理的建议等。

②策划管理，对公司重要会议的策划，确保会议按照策划方案顺利进行，负责会议核心的整理和传达，并对会议精神的学习情况进行反馈;另外，对工作进行的过程进行管理，能够促进工作成果的.高质量的呈现。

(2)绩效标准的设定;工作有了结果就需要绩效标准来进行评价，而且绩效标准也可以作为员工的预期值，成为员工的阶段性的奋斗目标。一般来说，对于工作结果的评价工作从完成数量、质量以及工作花费的成本、时限这几个方面进行。绩效标准和绩效目的的设定具有相同的步骤，都需要主管领导和部门沟通制定部门考核标准;部门主管和员工交流制定员工的绩效考核标准。共同参与制定的标准，员工会自觉遵守并且以高度的激情投入到工作中，产生更多的目标成果，带动整个部门的工作氛围。

三、强化绩效管理的措施及应用

3．1强化绩效管理的措施

绩效管理除了体系内部的完善外，还需要提高公司管理层的管理能力和建立相应的组织文化。

(1)管理者是绩效管理的执行者，在现有公司职能部门的主管对员工的管理水平不高，就会影响绩效管理实施的效率;增强管理者的管理意识和管理技能，是绩效管理体系推进工作中的关键。绩效目标的设定过程包含着管理者对自己目标的设定，这就需要整体上把控好管辖部门的工作开展和进度，才能给相关部门确立相应的目标。管理者只有明确目标要求，才能对员工工作的程度进行准确的考核。

(2)企业组织文化能够在一定程度上对绩效管理起到引导作用;绩效目标和标准在设定的过程中都添加了公司的企业组织文化，影响绩效管理体系的建立完善。组织文化的导向作用，能够引导员工关注公司战略目标;组织文化的沟通作用，增加了上下级的交流;另外组织文化能够促进员工的成长，是员工更有归属感，将公司的发展目标作为自己的目标。构建与绩效管理系统相适应的组织文化，能够推动企业更快速的发展。

3．2绩效管理的应用

加强绩效管理在公司运营部门的应用为例，运营管理部门作为公司的主要职能部门之一，在该部门建立绩效管理体系具有重要的带头作用。

3．3日常管理指标描述

运营部门作为公司业务运作的核心，是公司实际业务运营的直接执行部门，因此，对其考核重点需要放在日常管理之中，所占的比重也要较大，以期能够影响到考核对象的切身利益，从而让其能够积极主动的做好自身工作。在日常管理的实际考核中，需要涉及和包含如下内容:首先是日常业务指标达成，这是岗位职责所在，也是进行绩效考核的根本目的，日常中可以通过对业务指标的达成情况来进行考核;其次，需要考核日常执行力，通过对执行力的考核，增强公司的业务及管理执行力，在实际考核中通过上级领导根据日常工作表现及状态来进行考核;最后，可以设置日常工作加分项来选择考核，对业务运营完成有重大贡献或日常工作表现极为突出的员工或考核对象进行加分，以达到刺激员工积极性的目的，但这部分在考核中的占比不宜过高，控制在10%以内。

3．4资金管理指标描述

资金安全和费用合理使用是公司资金管理关注的重要内容，在资金管理考核项中，围绕这两方面来进行。资金安全中，严格执行财务部门对公司资金安全的要求来进行;费用报销及使用方面，遵照财务报销制度，严格执行，违反的除按财务制度执行外，另再扣除绩效分。

3．5共用基础管理指标描述

共用基础管理主要是指运营部门日常工作中涉及到的关于设备、物资、财产等方面管理，这些对于部门效率和职能有一定的影响，因此，其考核比重与资金一致。公司依据项目工作计划设定部门的年度和月度绩效目标，对部门职员进行协调和监督;在实施过程中，目标明确，监督有力，公平公开，并有专门的绩效考核办公室负责。具体的考核实施办法从以下三个方面实施:

(1)各部门每月固定时间完成《绩效考核结果》和《工作总结》及时上报，对上月的成果和问题进行总结，并对本月的工作进度进行规划。

(2)考核结果要进行公示，存在争议的可以提出仲裁申请。

(3)依据绩效考核对于职员的奖惩，严格按照标准执行，加强奖惩的力度。

综上所述，企业职能部门中实施绩效管理能够保证企业职能部门高效运作，通过在职能部门建立一致的目标责任体系，设定明确的绩效目标和绩效标准;对公司管理层进行培训，提高绩效管理水平;并且发展对绩效管理具有引导作用的的企业组织文化;就可以在完善绩效管理体系的同时，强化公司职能部门的执行能力，为绩效管理在职能部门的有效实施提高良好的外部环境，进而保证企业职能部门高效运作。

参考文献

［1］刘伟新．关于企业职能部门绩效考核问题与对策的探讨［J］．现代商业，(1)

［2］贾佳，黄芬．当前事业单位绩效管理中存在的问题及对策分析［J］．人才资源开发，(3)

［3］贡苏．浅析中小企业绩效管理的问题及对策［J］．中小企业管理与科技旬刊，2016(32)

［4］杨扬．企业绩效管理中的问题与对策探讨［J］．科技与企业，2016(7).

绩效优化研究论文范文 第二十三篇

绩效管理是人力资源管理的核心环节，是实现企业战略管理目标的有效管理模式。企业进行绩效管理，目的不在于奖励或惩罚员工，而在于通过这一工作实现企业的快速发展。虽然目前我国企业的绩效管理体系依然存在这么多问题，但随着各种新的管理理念和优化措施的使用，企业的整个绩效管理水平会得到不断提高，从而推动企业快速、健康地发展。

参考文献：

［1］章彩红. 企业绩效管理过程中常见问题及应对策略分析[J].企业研究, 2013,(2)

［2］刘玉军.我国企业绩效管理问题的分析[J].现代情报，2004,(6)

［3］柯文进，马士成.我国企业绩效管理的十大误区评述[J].改革与战略，2009,(7)

［4］王关义，刘益等.现代企业管理[M].北京，清华大学出版社，2007

［5］董慧，沈婧. 浅谈企业绩效管理的优化[J]. 科学论坛, 2008

［6］何英，丁建昌. 在企业中实施卓越绩效管理模式的探讨[J]. 科技创新与应用,2013, (32)

［7］张同军. 强化绩效管理的对策措施[J]. 新经济, 2013

绩效优化研究论文范文 第二十四篇

我国企业在实施绩效管理过程中为什么会产生上述问题呢？深入分析原因，在很大程度上这些问题都是由以下因素引起的。

（一） 外部环境因素

西方的企业管理以及绩效管理思想在经历了漫长的发展以后，已经相当完善了，并且已经能和现有政治、经济等体制很好地契合起来。我国大部分企业现行的绩效管理在很大程度上都是借鉴了西方成功的绩效管理方法。由于绩效管理的实施要受到很多外部因素的影响，例如政治、经济、文化等，所以在引入并运用这一先进理念后必定会出现由于不同的外部因素带来的问题。虽然我国经济的快速发展，很多先进的管理理念也随之被引入国内企业来辅助绩效管理的实施，但这也未能从根本上解决绩效管理本土化的问题。总的说来，我国大部分企业现行的绩效管理都还是基于传统的认知进行建立的，未能真正与外部环境完美契合。

（二） 企业内部自身因素

导致企业绩效管理出现问题的内部因素有很多，但主要因素是绩效管理的实施主体和受体即管理者和员工、企业的价值观念。

（1） 管理者和员工

从管理着方面看，许多企业管理者由于深受传统文化的影响，在实施绩效管理的过程中总是本着一种尽量少得罪人的心理从而对员工的评定总是模糊含糊的，这极不利于绩效管理有效施行。从员工方面看，许多员工对本企业现行的绩效管理不满意，觉得绩效管理只是企业管理者用于束缚他们一种方式，根本无法实现自我价值。在这种情况下，员工看不到自己在企业内部的提升和发展空间，所以会出现与绩效管理目标背道而驰的消极怠工现象。

（2） 企业的价值观念

企业的价值观念是企业在漫长的成长过程中被企业上下所认同的一种文化 [4]。在一个企业中，每一个员工的行为都会受到企业价值观念的影响。通过企业价值观念的聚合作用把整个企业凝聚在一起，为实现共同的目标而奋斗，使企业成员在这一过程中融入企业群体。为使绩效管理能够在企业中获得理想的效果，就必须形成以绩效管理为导向的企业价值观念，培养一种具有绩效管理特征的企业文化，使企业成员从思想上明白管理者的管理意图。

（三） 绩效管理自身的缺陷

对于绩效管理体系中的评价指标，我们都希望它涉及的范围越广越好。首先，充分全面的评价每一个员工这不仅需要消耗巨大的各方面资源的投入，而且在巨大的资源投入后也不一定会收到很好的效果。其次，由于被评价对象在完成评价指标规定的活动涉及到的空间和时间范围比较广，这又为绩效管理考评者的全面考评增加了难度。再次，对于需要充分接触的考评指标，由于考评者的精力限制或是员工的流动性，使得这一类指标无法得到准确地判定。

绩效优化研究论文范文 第二十五篇

1.人力资源管理与绩效考核制度的内在关系

人力资源管理作为企业单位正常运行的重要窗口,其管理水平及质量是企业对外形象的缩影。绩效考核制度正是配合人力资源管理而存在的可行性激励制度。

首先,人力资源管理成果呼吁绩效考核制度的稳步建立。人力资源管理涉及到很多方面,比如人员招聘、人力培训、人事变动、人员思想政治考核等问题。因此,人力资源管理需要建立一整套有效的企业制度来时刻鞭策员工,让他们迸发出工作上的激情,确保员工积极性的有效延续。一旦个人激情被触动,就会为企业人力资源管理构建乐观的愿景。当然,激发员工工作热情的这些方法最终会凝聚成效果显着的绩效考核制度,这同样是人力资源管理目标所要呼吁的内涵所在,精髓所在。因此,人力资源的有效管理,必然促成绩效考核制度的有效参与,必然不能缺少绩效考核这块有力的基石。

其次,绩效考核制度为提升人力资源管理水平带来战略转变。绩效考核制度通过对员工工作成果的客观检验,来评定员工的业务素质及职业操守,具备了相当的公平性,而这种公平是员工乐于见到的。因此,绩效考核制度在深得员工的普遍认同的基础上,就具备了逐步巩固推行的可能性,也为人力资源管理带来战略转变的强大动力。因为,在很大程度上,人力资源管理是针对人说话,绩效考核所考核的成果是员工个体完成的任务,本质上也在考核人,这与人力资源管理非但不矛盾,还有紧密联系。可见,绩效考核符合企业人力资源管理的内在需求,必定为人类资源管理带来惊喜。

综上所述,人力资源管理与绩效考核在本质上是有机统一、互相支撑的关系。二者在推动企业经济发展方面都发挥着后盾作用,为企业营造良好的竞争优势,提升企业对外竞争力都发挥着良好的塑造及引领作用。我们必须切实认真分析二者的关系,通过对二者关系的到位分析,为企业发展谋得有利的切入点。

2.绩效考核中影响人力资源管理的制约因素

从本质上看,绩效考核与人力资源管理处于企业发展的同一命脉之上。他们互相帮扶,才能更好为为企业管理及发展服务。当然,任何一种企业制度不可能完美无缺,反而在实行过程中出现一些问题,需要我们加以深层探究。

绩效考核几乎由领导定夺,未能融入员工合理意见

绩效考核是企业追求经济利益,谋求长远发展的重要手段。然而,很多企业在制定绩效考核制度时,会议探讨已经成为了走过场走形式,失去了根本意义。因为,在很多时候,绩效考核制度的制定几乎由领导拍板定夺。员工的合理怀疑、员工的合理意见并未引起领导的关注。最后,绩效考核制度的不科学不合理因素,直接影响员工工作积极性,不利于人力资源管理工作的逐层开展。

员工之间出现不良竞争,严重背离了绩效考核的初衷

绩效考核往往与经济利益挂钩。因此,绩效考核制度制定后,员工们会大力实现任务量,以便求得高数额的绩效回报。这样,难免出现员工之间互相攀比,陷入不公平的竞争。一旦员工陷入不公平竞争,企业的团队意识就会遭受威胁,不利于企业的整体发展,反而与绩效考核制度的初衷相背离,而人力资源管理的一个重要内容就是强化员工们的团队意识和协调能力。

过分重视物质激励,严重忽视精神激励

目前,很多企业领导认为既然建立了绩效考核制度,就应当看员工任务量完成的多少,没有必要再去考虑其他因素,即看成果进行物质满足而已。这种做法往往过于表面化,因为,员工精神层面的激励同样重要,如果长时间下去,员工反而产生逆反心理,认为自己就是制造机器,精神层面显得非常空虚。可见,严重忽视精神激励的做法亦不足取。

绩效考核氛围不长久,考核效果容易出现反弹

制度实行时间一长,很多员工对绩效考核制度已经摸透,他们也会逐步回旋到制度制定前的心理状态,心存侥幸,产生“上有政策,下游对策”的想法,钻绩效考核制度的空子,责任感缺失的现象又开始出现,致使绩效考核制度的效果无法长期巩固。毋庸置疑,员工责任感不强,人力资源管理自然又多了一层困难。

3.化解绩效考核中不当因素的策略

我们应当掌握好人力资管理的方向,并客观定位绩效考核制度的初衷及目标。如此,才能在绩效考核过程中及时化解现实存在的弊端,以便全盘考虑绩效考核制度的长处与短处,使绩效考核为人力资源管理提供方便,提供优质服务。

企业领导学会适时自省,合理制度绩效考核制度

企业领导应当审时度势,撇弃一言堂的做法。企业领导作为企业的最高管理者,本就应当具备长远的眼光,况且在现代化企业里,人性化制度更是深得民心。因此,企业在制度绩效考核制度时,领导应当纵观大局,给予企业员工适当的机会,让他们充分表达自己的想法和意见。毕竟,员工勇于表达真实想法,是他们主人翁责任感的体现,他们是为了企业长足发展而发言的,领导一定要全面理解员工的发言。

引导员工进行良性公平竞争,增强他们的团结意识

企业相关管理者应当在实行绩效考核制度过程中,引导员工进行正当的竞争,要使他们通过良性竞争,激发彼此的工作积极性,而不是为了绩效工资或绩效奖励而做出不理智的行为。引导员工进行公平竞争,就会使员工的团结意识永久保持,免得因不正当竞争出现[文秘站－您的专属秘书，中国最强免费！]后,为人力资源管理部门带来不必要的麻烦,还要三令五申,重新强调甚至树立员工的团队意识。因此,良好的竞争氛围对已绩效考核制度至关重要,也会让人力资源管理者备感轻松。

平衡实现物质精神激励,以免有失偏颇

企业无论大小,缺乏具备人性化的精神鼓励是一个不愿看到不愿接受的现象。因此,一味强调物质奖励不利于员工心理上精神上的满足。毕竟,员工拥有自己的思想活动和对外观事物的看法体悟,所以满足其精神需求亦是必然趋势。绩效考核制度与精神激励不矛盾,绩效考核与精神激励并行也不会产生冲突及不良后果。这样,员工的劳动得到认可,他们会增强信心,工作热情会更加高涨,利于人力资源的调度及管理工作的畅通开展。

将绩效考核氛围坚持下去,防止考核效果出现反弹

人对某种新兴事物会随着时间推移产生厌倦情绪。同样,绩效考核氛围也容易在一段时间后渐渐变淡甚至散去,员工的情绪又会出现散漫状态。因此,企业可以尝试各种方法来长时间营造良好的考核范围。比如,企业可以通过树立绩效考核典型、技能比赛、员工畅谈会等形式,促进员工内在动力的不断注入。

4.结语

企业绩效考核制度符合现代社会形势下企业的发展需求。人力资源管理也需要绩效考核制度的大力支持和参与。因此,我们必须在企业发展过程中,兼顾好二者的内在关系,从绩效考核的角度去推动人力资源管理工作,从人力资源管理的角度去完善绩效考核制度。最终,为企业命脉不断注入新鲜血液。

参考文献:

[1]王亚杰,人力资源管理创新机制的构建[J],科技创新与应用,20xx(23):215-215

[2]杨建,人力资源管理与公司核心竞争力——以烟草公司为例谈如何加强人力资源管理[J],中国科技纵横,20xx(17):233-234

绩效优化研究论文范文 第二十六篇

让绩效管理发挥互动“绩效”从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法，考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在，绩效管理（Business Process Management，缩写BPM）进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。在西方银行业有识之士看来，BPM的沟通效应，确保了银行业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决，有人称之谓“避雷针效应”。与西方业界不同的是，我国学界从20世纪末率先引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今，企业绩效管理虽然逐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴，被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一，而具体到执行的时候，很多企业则又是另一番景象：要么是剃头的挑子一头热，要么是保温桶里的开水热一阵，要么只能是说在嘴上、写在纸上，难以实实在在地落实下去而流入形式。笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发现，绩效管理之所以患了水土不服病症，主要还是企业经营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。在我国企业经营管理普遍有一个共同的特点，重经营轻管理。市场竞争越来越激烈，工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同，大家都认识到，谁拥有市场，谁就抓住了企业的生命线。像其它行业企业一样，绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求发展作为经营秘诀。企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位（业主）的各种要求转。相对而言，忽视了与之密切相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状，在认识上主要存在这样几个误区：一是绩效管理是人力资源管理的一部分，只是人力资源部门的事；二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现，企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级解决问题就行了；三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理；四是绩效指标考核的重心是注重公司财务指标，与其它工作没有紧密的联系；五是绩效管理是项目（部门负责人）经理的事情，与公司高管和一般员工没有直接关系。从国外企业发展史看，BPM在企业推广运用主要表现在4个阶段，第一是以部门为主的运营层运用阶段；第二是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段；第三是部门与部门、个人与部门，以及个人与个人之间的优化协作阶段；第四是创新运用阶段。综观4个阶段不难看出，欧美等发达国家企业成功运用BPM的核心可以归结为两个词：认同和互动（沟通）。BPM让员工与企业同呼吸企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。简言之，就是为了提高员工和企业的绩效。而企业发展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来，绩效管理显然与企业发展战略紧紧联系在一起的。如何把绩效管理与企业发展战略紧密联系在一起？绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理这个筐子，管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效。企业发展战略是企业的魂，绩效管理是企业的形，形是载体，魂是航向。显然，企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。从这个意义上讲，一个优秀的绩效管理系统是与企业发展战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，而落实绩效管理的时候也必须始终围绕企业发展战略目标来执行，只有通过对企业发展战略进行有效的分解，一层层地落实到每一个部门和项目团队，再逐项逐步地落实到每个员工身上，使之得以逐级（层）分解、执行、落实，利用有效的绩效管理手段，最终才能使企业的战略目标得以体现，收获企业渴望获取的预期受益。从另一个角度来看，高度并不能完全保证或说明筐子的容量，要使筐子容量足够大，绩效管理应该着眼于企业发展战略，只有从公司绩效、（项目）部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑，在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下，绩效管理才能真正致力于企业发展战略目标的实现，才能致力于企业经营绩效的提升，才能致力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。BPM让员工与高管心连心一般说来，推行绩效管理是人力资源部门和项目（部门）经理的事情。其实不尽然，在推进绩效管理执行实践中，企业高管同样肩负着不可替代的责任。这不仅仅因为绩效管理是企业的“一把手”工程，企业核心团队通过绩效管理这个平台，还可以更加直接地与员工实现多方面诉求的互动，增加彼此之间的了解，便于企业高管层及时地发现生产经营计划落实过程中存在的问题，员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离，及时地采取切实可行的措施，员工则通过与企业高管的接触和对话及时得到企业高管的指点和帮助，真切地感受到与企业高管接触所传递的温暖。由此可见，绩效管理成功与否，与企业核心团队对绩效管理的态度与行动有着必然和直接的联系。如果说企业核心团队认为绩效管理对提升企业管理水平，改善管理现状，获取更大效益有所帮助，必然会积极支持企业有关部门启动绩效管理流程，倾注较多的精力和较大的热情过问和帮助解决平时遇到的问题，绩效管理必然会取得成功。与此相反，假如企业核心团队，尤其是企业主管对企业推行绩效管理或漠不关心，或模棱两可，或觉得推行很有必要但在实践操作中不参与、不过问、不支持，而是以第三方的角色来看待绩效管理。绩效管理注入形式也就在所难免了。有的企业在推行绩效管理实践中，之所以一直停留在“表格层面”，无法进入围绕企业发展战略目标或阶段性经营目标与全员互动的具体“行动层面”或局限于部门（项目）的“评议考核层面”，无法体现采取绩效管理给企业带来的实质性变化和管理上的飞跃，关键还是少数企业高管把自己游离于绩效管理活动之外，觉得那是人力资源部门的事情。主要目的是约束一线员工或一般工作人员，这种只是拿着绩效管理的“手电筒”——只照别人，不照自己的做法，显然是难以收到预期成效的。在员工看来，企业高管就是企业的智囊团。企业高管针对绩效管理存在的问题与员工交流，既体现出依靠员工办企业的真诚，也便于员工更好地领会和把握企业核心团队的工作意图。企业高管能够坚持不断地与员工一起友情互动，面对面地交流绩效管理对推进企业持续健康向前发展的体会，既体现出对员工的关怀，又折射出对员工的鼓励，员工会倍受鼓舞，自然会把企业的事情看作是自己的事情认认真真地做。BPM让员工与部门（项目）经理手牵手美国绩效管理专家罗波特·巴克沃认为，“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”从中不难发现，绩效管理其实就是经理人持续与员工沟通的过程。正如赵日磊先生所分析的那样，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通完成。从我国企业部门（项目）经理职责定位和所肩负的使命看，这个群体属于企业的中间力量。上对企业绩效管理制度负责，肩负着推进企业不断提升竞争能力和为企业持续健康发展打下坚实的物质基础和软实力基础的重任，下对员工成长，帮助他们不断提升工作能力和引导他们千方百计地圆满完成绩效目标负责。就推进绩效管理在部门或项目的执行而言，企业一旦导入绩效管理流程开始执行，推进绩效管理的接力棒就自然而然地传递到部门（项目）经理肩上，绩效管理能否在企业有效执行，执行的效果如何，很大程度上取决于部门（项目经理）能否及时有效地把绩效管理的接力棒传导下去，而这又看部门（项目经理）对绩效管理的理解程度和与本部门（项目）员工之间是否效互动。而一个科学完备的绩效管理系统的每一个工作程序（绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。）无论是哪个程序都是部门（项目）经理始终和员工联系在一起的。针对部门（项目）经理普遍单纯地认为，管理一个部门就等同于管理一群人，主管的职责就是不断地分派、指示工作与计划。而部门内的成员，则是一次又一次被动地接受所分配到的工作，然后加以执行；如果遇到问题无法解决，便回头寻求主管的协助，主管则是见招拆招。许多主管运用这种模式普遍与员工沟通不够。之所以出现这种管理方式，是由于部门运作缺乏系统性、结构性分工，很容易形成每个部门成员一直处在不断接获新的工作分派、不断处理新的“个案”，导致每个成员的角色定位与执掌分工不明确的状况。而主管则陷入不断指派工作、不断解决部属所产生的问题，每天忙得不亦乐乎。这种管理模式，可说是一种严重的错误，不仅部门成员的专业性不易提升且部门运作容易陷入混乱。有效管理一个部门的方法可分为2个层面，必须依照部门在整个组织当中所扮演的角色来建构整个部门的运作系统与制度，将部门内各个运作予以模块化；然后据此架构指定部门内部成员的工作职掌。即要让每一位成员都能在部门整体运作当中，找到明确的定位以及与其他成员之间的相对位置，如此才能避免分工不清的情况发生和“三不管地带”的出现。主管还必须针对每一个模块，设计出每一位成员的细部作业方式与方法。惟有如此，每一位成员的工作才能够有效率，并且达到一定程度的质量要求，同时也让整个部门的运作形成一套完整的系统，而不是让每一位部门成员各自为政。”BPM让员工之间相互携手并进从表象上看，绩效管理取得绩效好坏是每个员工个人的事情。其实不尽然，每个企业的生产绩效都是与全体员工紧密联系的。在企业界，经常流传着这样一种说法，上道工序对下道工序负责，每个工序和流程最终对产品都负有不可推卸的责任。说的就是员工与员工之间在工作上密切合作的重要性。当然，绩效管理也不例外。首先是在情感上互动，以尊敬彼此之间的信任和友谊。大家工作相互之间建立起彼此信任和友谊比什么都重要。相互信任、彼此尊重心情不但显得格外愉快，围绕绩效管理设定的工作目标开展工作的劲头儿也足得多；其次是在工作上协作，以建立互相帮助和支持的氛围。俗话说，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。一个人不管他的本事有多大，能力有多强，要想完成工作任务，生产出一个成（定）型上市交易的产品，没有上下游同行的协作，是根本做不到的。建立互相支持，互相帮助的氛围，目的就是围绕企业的生产经营绩效和各自的目标任务开展协作攻关、互帮互助、劳动竞赛，携手并进；第三是在困难时关爱。乍一看，员工之间在工作或生活困难时给予必要的关怀和体贴，与绩效管理没有必然的联系，事实上恰恰相反，当一个人在工作或在生活中遇到困难的时候，其他员工及时地给予对方以关爱和帮助，不仅能帮助对方渡过暂时遇到的困难，而且还能坚定对方克服困难的信心和勇气，更为重要的是，在这种温馨和谐的大家庭里工作，没有什么困难能够阻挡员工们朝着绩效管理的目标不停地奋进。

绩效优化研究论文范文 第二十七篇

1股权激励

1)员工所持股份主要由原始股和投资股2部分组成。员工所持的原始股份额由员工所在的岗位决定，由于不同岗位对出矿质量的影响程度不同，为各岗位配发的绩效基金原始股份额也不同。投资股由员工自行购买，允许员工在车间内部交易。员工所持投资股数不得超过个人原始股数的50%。

2)每月月初员工质量绩效股价恒为1。在本月内，每周员工持股股价随着员工所在工区的出矿质量优劣而浮动。工区出矿质量每超、欠出矿计划品位0．01g/t，该工区员工的绩效股价上、下浮动0．5百分点。员工绩效股价按周浮动，月底结算。若车间的整体出矿品位完成出色，车间将视情况适当上调单股股权价格。

3)工区出矿月平均品位超过计划品位0．5g/t时，车间将以增股的形式为工区参股者派发红利，增股数为个人原始股的2%，但累计不超过个人原始股的5%。股权增股当月兑现，且增股后的股权数自动滚入下月个人基金账户中。

4)若员工日常工作中受到矿部的奖励或考核，则员工的绩效股价根据奖惩金额数而上下浮动，浮动大小由员工的奖惩金额数和员工所持股权数决定。直接从事生产一线的员工、地测采技术人员和生产管理人员，若1年内出现3次违反矿部管理相关规定的情况，取消其投资股。

2系统设计

2．1系统技术方案

2．2系统结构设计

焦家金矿采掘车间出矿质量绩效管理系统主要由5个模块组成，包括:基础信息维护、股价/股权变动、生产数据录入、股价实时动态和每月分红结算。模块主要实现如下功能:

1)基础信息维护。主要用于存储和维护车间工区、工种信息和车间全体员工的实时持股信息。系统管理员通过该模块可以直接、综合地查看和管理车间全体员工的持股信息。

2)股价/股权变动。该模块记录和存储了车间员工的所有奖惩信息和投资股买卖信息，同时完成了奖惩/买卖记录的存储和个人股权股价信息实时更改。在车间员工受到矿部奖励或考核的情况下，实现了奖惩信息的存储和责任人绩效股价的实时更新。

3)生产数据录入。用于记录和管理车间各工区的月计划采矿量和月计划出矿品位，以及每月每周各工区的周实际采矿量和周实际出矿品位，实现了月实际采矿量、出矿品位随着周实际数据的录入而自动更新的功能。该模块生成的车间出矿数据汇总表包含了车间和各工区的所有出矿信息，并能实现自动统计分析功能。

4)股价实时动态。主要用于生成车间全体员工的每周股价信息和每日股价信息，同时在客户端自动更新生成近10日的车间/工区每日股价走势图，间接反映了各工区每周的出矿质量和工作绩效，激励员工的工作热情和积极性。

5)每月分红结算。在月末整体绩效考核时，该模块可自动生成车间全体员工的持股信息表，根据每个员工所拥有的股权价值来结算分红，实现了出矿质量股权制的绩效考核。

3系统应用及效果

焦家金矿采掘车间出矿质量绩效管理系统从20xx年6月项目实施至20xx年8月正式投入运行，至今应用效果良好。车间管理人员通过该系统可以对车间生产信息和员工的绩效考核进行综合地管理，生产信息等基础数据输入系统后，可以自动生成车间各工区员工的每日股价走势。股价走势图通过LED电子屏在车间内部每日更新展示，员工通过浏览LED屏上的股价走势变化即可了解本人所在工区及车间的生产质量波动。系统投入运行后，采掘车间的月平均出矿品位提升了1．8%，月平均生产效益显著提升。系统的实施促进了采掘车间生产质量的提高，减少了车间生产过程中的安全隐患。近3个月来，采掘车间事故发生率为零，车间员工提高了生产质量意识，达到了降本增效的目的。采掘车间出矿质量绩效管理系统自运行以来，动态地体现了员工绩效股价的变化，对车间全体员工起到了有效的激励作用，达到了信息化管理、综合提高车间出矿质量和生产效率的目的。

1)健全和完善了采掘车间的激励－约束管理机制:采掘车间目前绩效考核制度按月实行，员工对生产质量与工作绩效的联系意识较淡薄，每月绩效考核制度对员工工作的激励作用也不是很明显。出矿质量股权激励绩效考核制度的实施，能够有效地激发员工工作的积极性，帮助采掘车间增强内部的凝聚力、向心力和战斗力，利于车间资源的优化配置和长期稳固的发展。

2)生产数据的自动统计分析:以采集的车间每月计划生产数据和实际生产数据为前提，自动生成各种统计汇总表。汇总表按时间和所在单位(包括车间、工区、其他人员)进行划分，包括基础数据汇总表，工区月平均品位分析表，车间每周股价信息表，车间每日股价信息表等。系统综合的数据统计分析，使得管理人员能够及时、全方位地掌握车间的生产动态，极大地节省了数据分析的时间，为车间管理人员提供了全面可靠的决策依据。

3)车间/工区每日股价走势的自动更新:以系统采集的实时生产数据和员工奖惩记录为基础，系统能够在客户端自动精确地生成和更新车间/工区每日股价走势图。根据车间全体员工的持股信息，可以有效地帮助财务人员快速地完成每月的绩效考核和分红结算。员工通过浏览和对比车间/工区每日股价走势图，能够及时地了解和掌握车间各工区的出矿质量和生产绩效，从而激励员工从生产质量出发，为车间、矿部创造更多的效益。

绩效优化研究论文范文 第二十八篇

摘要：我国的在农业方面的财政支出，随着经济的发展以及国家关于三农政策的进一步深化落实，国家的财政支出在惠农政策上的力度也逐步地加大，然而在农业财政支出的效益上却并没有得到提高，究其原因主要是对于农业财政支出的绩效管理存在问题，无法对农业财政支出的资金进行有效的管理和利用。本文主要研究财政在农业支出绩效管理存在的问题，以及改善农业财政支出绩效管理的几点建议。

关键词：财政；农业公共支出；绩效管理

对农业财政支出进行绩效管理是为了更好确保财政支出的资金可以更好地实现其应有的效果，通过加大对农业财政的支出可以带来以下效果：农业总产值的提升、农产品和粮食的产量提升、农村基础设施建设、农村惠农资金的增加等方面，这些效果是衡量农业财政支出的重要绩效指标。通过对这些指标的衡量来判断农业财政支出是否进行了科学的使用和取得了良好的效果，只有加强对农业财政支出的绩效管理，才能确保农业的财政资金可以真正地落实到实处，实现促进农业和农村发展的目的。

一、农业财政支出概述

财政支出通常也被称之为公共财政支出，主要是指政府进行社会服务和公共产品的供给，为了实现对社会共通需求的满足，进行的财政资金的投入。农业财政支出就是政府对农业的各种财政支出，其中既包括了中央的财政预算关于农业的资金投入、地方的财政预算关于农业的资金投入、国家关于农业项目的资金投入、国家对于农业的补贴等。

二、财政农业公共支出绩效管理存在的问题

（一）地方财政支出资金到位率低

一般情况下，地方财政在对农业支出的资金到位上情况很不乐观，主要由于地方的财政实力比较低，导致承诺的配套资金难以及时的到位，心有余而力不足。经过国家审计部门统计，中央预算在农业支出中的资金到位率达到，而地方财政配套资金的到位率不足50%。地方财政关于农业支出资金不到位的情况，一部分源于地方财政自身的财力问题，一部分是由于自身的筹集资金的能力较差。主要表现为地方政府盲目的申请项目，项目的资金需求量远远地超出了自身的承受范围，在政府部门中有专门的进行找项目的部门，通常只是盲目地跑项目、上项目，不去考虑地方配套资金的承受力度，这就导致地方配套资金出现难以到位的情况。

（二）少数农业财政资金存在被挤占和滞留的现象

由于政府部门盲目的上项目，过多的项目出现整合的情况，导致部分项目的资金被其他的项目挤占，在项目资金的管理上目前存在以下情况：部分项目由于缺乏前期的准备或者准备不充分，导致项目资金被搁置；部分新项目在项目的招投标以及合同的签订上用时过久，进程过于缓慢；部分项目资金被用来进行以往工程欠款的偿还。审计部门也曾经提出，国内的专项资金在管理、分配和使用中不规范的问题比较普遍，其中的涉及内容和涉及金额也在逐步地上升，有的单位对于专项资金的使用并不规范，往往将专项资金用到弥补其他项目的支出上。对于农业财政的资金使用情况，往往是重分配而忽视管理，导致项目资金缺乏有效的监督。

（三）财务管理不规范

由于部分政府财务人员自身的专业知识不足，业务水平不强，导致财务上存在不规范和不健全的情况，比如对于专项资金的管理并没有建立专门的管理账目，也没有严格按照资金的使用情况进行管理。这就导致了会计账务、原始凭证、审核手续、账务处理等方面不规范，出现财务信息失真的情况。此外，部分单位对于财务管理的概念十分模糊也缺乏足够的重视，只是简单地将财务管理等同于会计工作，导致职责不清，无人复杂预算管理和资产管理工作，在项目资金的使用上也是随意地进行项目资金的支配，缺乏财务管理对资金的管理和监督。

三、完善农业财政支出的绩效管理

（一）农业项目进行统一的规划和建设

政府应该根据农村发展的需求进行农村发展的规划，确定农业发展的工作重点，进而根据农业项目的规划来进行农业财政资金的管理工作。农业财政资金的使用应该依据制定的年度或者阶段性的工作重点来实施，农业的龙头企业和重点企业作为资金分配的重点，对农业的经济安排做好规划工作，对农业财政资金的效益与支出来进行对比，确保每一项支农资金都充分发挥其使用价值。此外，还应该进行农业项目的整合工作，将农业财政支出资金同脱贫工程、旧村改造等项目结合起来，避免出现重复的资金投入导致资金利用率下降和项目资金需求超过自身的资金供给量的.情况。

（二）提升农业财政资金的使用率

农业财政资金存在资金相对分散、资金使用和管理制度不完善的情况，因此，应该对农业财政资金进行整合，来提升农业财政资金的资金使用率。首先，在财政资金的源头上进行把控。国家财政部门来牵头，要求地方财政设立专门的农业财政资金账户，对资金的分配、使用进行管理和监督。其次，明确财务管理各部门的职责。要明确各涉及农业资金的单位职责，在对农业财政进行资金整合的基础上，明确各部门的责任，尤其是在农业项目的申领上、农业财政资金的使用上，需要有明确的责任归属。最后，完善农业财政资金的管理。针对区域内的农业项目进行管理，将区域内的农业项目进行整合，实现区域内农业项目的协调和互补，实现对农业财政资金的有效管理。

（三）加强对农业财政资金的监管力度

农业项目是涉及民生的重要内容，因此对于农业项目资金的使用情况都必须在一个公平、公正和公开的透明机制下来进行，对农业项目资金的使用明细和管理情况要有社会的公示。包括财政部对农业项目的财政资金的支出数量，地方财政部门对农业项目资金的使用情况，都需要社会公众来进行监督。此外，还需要国家审计部门对财政部投放的农业资金进行监管，确保项目资金落实到实处。

四、结束语

随着我国三农政策的不断推广，各种关于农业的惠农项目得到很大的发展，财政部门对于农业项目也给出了大量的资金支持，国家财政拨放的农业资金的使用流向以及资金的使用情况成为人们关心的内容，对农业财政资金进行绩效管理，是对财政资金的使用情况进行管理和监督，对国家财政资金的安全和提升农业财政资金的使用率都有着很大的促进作用。

参考文献：

[1]孙婕.农业财政支出绩效评价研究[D].河北农业大学，20xx.

[2]胡津峰.浅谈地方财政支农支出的绩效管理[J].财会研究，20xx(4):13-15.

[3]梁素萍.财政公共支出绩效管理模式研究[J].湖南社会科学，20xx(3):139-142.

绩效优化研究论文范文 第二十九篇

绩效管理信息管理论文

1系统组成框图

（1）数据管理模块数据管理模块的一个任务是通过串口读取X988指纹考勤机的考勤记录，记录到相应员工的表中。另外，数据管理模块还会接收其他绩效管理评价数据，并将这些数据统一送到数据分析模块进行统计分析。第二个任务是在数据统计分析模块从员工表中读取所有的数据，并在统计分析处理结束后，把统计分析结果记录下来。

（2）数据统计分析模块数据统计分析模块的主要任务是通过人机交互界面获得命令，通过数据管理模块读取相应员工的记录，并实现员工工作量的统计分析工作。

（3）人机界面人机界面主要实现信息管理系统与操作人员的交互工作，把操作人员的命令下达给数据统计分析模块，并把分析模块的处理结果返回到人机界面，以比较直观的形式显示给操作人员。登陆系统后需要输入的信息有员工编号、个人密码和职位2人机交互界面数据处理终端会根据员工职位将所有员工划分为高管层、部门层和员工层。针对各个层次在数据处理层进行识别并采用不同的绩效评价方法。高管层采用平衡计分卡法（BSC）。基本的平衡计分方法应该涵括企业财务状况、客户、运营和员工标准[1]。财务结算的增长将直接驱动财务；其次客户标准包括客户消费满意度、产品质量和客户反馈，客户需求实现客户驱动；再次程序步骤包括提高企业运营的.若干方面，以提高流畅性为驱动力；创新和学习包括创新人才的选拔、向先进同行学习等。部门级别的考评采用关键绩效指标法（KPI），KPI通过结合部门职责和年度目标来设定。目标管理是KPI使用的主要方法，提炼出来关键指标，其操作性和合理性是其最明显的优势。普通员工层则采用考核量表法进行评价。考核量表根据行为、行为差别测评、行为分布测评和结果以及员工的具体工作和流程，设定相关的量表。量表成绩促使员工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系统实现

硬件连接

计算机通信必备的基本配置之一就是串行通信，几乎每一台电脑都配有这种接口。X988具有标准的RS232接口，通过一根标准串行通信电缆线，可把JS30A与信息管理计算机连接起来，组成基于绩效管理的信息管理系统。RS232的机械指标规定：RS232接口通向外部的连接器（插针插座）是一种“D”型25针插头。由于25芯中有许多芯是不常用的，IBMPC对其进行了简化，取其中常用的9芯，构成了9芯RS232串行接口，使其成一种事实上的串行接口标准配置。3IBMPCD9RS232连接器引脚定义由于通信距离较近（仅2m），因此采用三线制的连接方式，即仅把地、发送数据和接收数据三条线对应连接起来，连接方式简单；且不采用硬件数据交换方式，而采用XON/XOFF软件协议来实现数据交换。

软件开发

由于信息管理系统要求有比较完善的硬件接口控制和数据库操作功能，并且界面设计灵活友好，因此选用MicrosoftVisualC++作为开发语言，开发结果证明能满足设计要求。在软件开发中主要有三部分程序比较特殊，一部分是串口通信，另一部分是数据库文件读写，第三部分是对数据库文件进行注册。下面对这三方面的程序进行简要介绍。（1）串口通信下面一段程序用于打开计算机串口COM1，并对串口COM1进行设配置，置为可读/写方式，因为通过串口COM1对X988进行控制是双向的。为了使计算机串口设置与X988的串行通信设置保持一致，还要对串口COM1进行配置。

（2）数据库文件读/写操作使用ODBC（开放数据库互连）方式对mdb数据库文件进行读/写：用Cdatabase类的Open函数打开数据源名称对应的mdb数据文件。如果是读操作，CdoubleRecord类的Open函数提交SQL语句，通过GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函数遍历所有的数据；如果是写操作，用Cdatabase类的ExecuteSQL函数直接提交对应的SQL语句，更新mdb文件中的数据[34]。

（3）mdb文件注册MicrosoftVisualC++采用ODBC方式访问access的文档，因此，必须在注册表中把使用的mdb文件注册。注册信息有数据源名称、使用的mdb数据库文件和默认的access驱动程序[56]。使用RegCreateKeyEx函数在注册表的指定位置建新的键值，使用RegSetValueEx函数设置键值为指定的数值。由于这两个函数的使用比较简明，在此就不展开介绍。

3结语

使用基于绩效管理的信息管理系统实现了企业绩效管理标准化、自动化。X988数据通过串口输送到计算机，通过软件控制读取数据，最后在数据处理终端综合分析处理所有评价指标，提高了工作效率和准确度，具有较高的实用价值。

绩效优化研究论文范文 第三十篇

摘 要：要想提高人力资本的价值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，或者说，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制，而绩效考核和薪酬体系建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。

关键词：绩效考核; 薪酬管理; 人力资源管理

一、绩效考核

1、绩效考核的目的：绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现企业的管理目标。

2、绩效考核的原则：一般而言,绩效考核应坚持以下原则：

（1）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩也要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

（2）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。

（3）简便、易操作原则：考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。

（4）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率、努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证目标的实现。

3、绩效考核的意义：现代企业科学的绩效考核具有如下的重要意义：为企业各类职工晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬分配提供依据；企业通过对员工绩效考核的反馈，加强与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力。

4、绩效考核的主要方法：

（1）分级法：又称排序法，是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。河南煤化集团永煤公司鑫龙煤业近两年来进行的中层干部年度考核，就是一种分级法，即先确定考核对象、考核内部和考核标准，通过集体述职对照考核标准进行打分，最后根据每个考核对象的实际得分进行分类排序。

（2）因素评定法：这种考核方法主要是指根据企业各类人员的专业特点和工作性质，将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目完成情况考核来确定总的考核结果。比如公司每年与子分公司领导班子集体签订的“年度目标责任书”，就是从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对企业的忠诚度以及群众的信任度等对企业管理人员进行考核。

（3）基准加减评分法：为加强安全生产管理，公司近几年实行了“双基建设”（基础工作、基层管理）考核管理办法，这种方法主要是为实现企业的安全管理目标的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目做出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。

二、企业的薪酬考核

现代企业薪酬体系建设是企业对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等；非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、学习培训、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。在这里我们所讨论的，主要是指经济性薪酬。

1、薪酬系统建设的目的：薪酬体系建设就是管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬标准、薪酬水平等内容以及调整条件进行规范性管理，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使企业获得最佳的效益。薪酬体系建设的目的在于确保本企业的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才，同时通过一个公平合理的薪酬分配制度，来促进企业的发展和使企业与员工形成一个利益的共同体。

2、薪酬系统建设的原则：在设计建立薪酬系统时，一般应遵循以下原则：

（1）为了提高企业的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个劳动力市场的薪酬水平。

（2）要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。

（3）向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才、一流贡献、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想。

（4）在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长和效益增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。

也可以简单地说，企业的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。

3、薪酬体系建设的程序：企业要想有一套科学、合理的薪酬制度，不仅需要遵循一定的原则，同时还要有一套正规的程序，这样才能保证薪酬体系的可行性。一般而言，薪酬体系建设要遵循以下程序：

（1）制定企业薪酬战略与政策 这一程序主要是编写关于企业文化及薪酬政策的文件，具体包括企业对员工在企业建设与发展中作用的认识；企业对薪酬作用的定位；实施薪酬分配的基本原则，薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。

（2）工作分析与工作评价 这一程序包括编写岗位说明书、制定岗位规范、对企业内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键，因为只有进行工作分析与工作评价，才能公平而合理地决定企业内不同工作之间的报酬差别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。

（3）薪酬结构设计 薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。

结构设计就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值（通常用薪酬结构线来表示）。

（4）市场薪酬调查 进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整本企业的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力。

（5）确定薪酬水平 这一程序主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定企业内每一个职位具体的薪酬范围。

（6）薪酬评估与控制 在薪酬制度的执行过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与企业的整体发展战略趋于一致。

4、现代企业薪酬制度类型：现代企业薪酬制度的发展，与国家的经济政策、人事和分配制度改革演变息息相关，纵观目前企业的薪酬制度，主要有以下几个类型：

（1）专业技术职务等级工资制：这主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职务等级（初、中、高级）和职务工资标准三个部分。

（2）岗位技能工资制：这主要是以按劳分配为原则，以加强工资的宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小的岗位工资低。技能工资是根据员工实际的业务水平、工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。

（3）绩效工资制：这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与企业利益有机地结合起来，使员工的个人收入与企业效益和科室工作业绩密切相关。

（4）结构工资制：这主要是在分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能量，以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补贴工资、岗位工资、技能工资和绩效工资等组成。

以上四种薪酬制度类型，各有优缺点，通过实践来看，结构工资制可以兼容不同工资制的优点，在实际操作中易于调动员工的劳动积极性，也便于体现企业的管理战略和薪酬政策，但同时也必须付出一定的评估和控制成本。

规范而科学的绩效考核与薪酬系统建设是企业建立有效的激励机制的保证。作为企业管理者，特别是人力资源管理者，必须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视，并经常的修订和校正管理行为，这样才能真正达到企业与员工的“双赢”，并确保组织目标的实现。

总之，在现代市场经济条件下，薪酬管理是人力资源管理的重要内容。构建适合自身企业发展的薪酬管理体系是每个企业必须面临的任务。而以绩效考核为基础的薪酬管理体系已发展成为企业的战略管理体系。

参考文献:

[1]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999年版.

[2]余凯成等编著．人力资源管理．大连：大连理工大学出版社，20xx.

[3]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,20xx年版.

绩效优化研究论文范文 第三十一篇

关键词：绩效管理；持续沟通

绩效管理是现代企业实现企业与员工价值最大化的有效工具，而沟通是绩效管理体系能否真正发挥作用最重要的环节。工作计划需要员工在了解组织工作内容后，形成个人工作计划；绩效评价需要绩效经理人就评价结果向员工进行反馈，员工应有畅通的申诉通道；绩效结果用于薪酬、评先、培训时，都应与员工进行沟通。

一、持续沟通的内容

绩效沟通的内容由三个部分组成：前期沟通，包括工作任务和目标的分解与制定，员工应充分了解组织的工作任务及标准，并根据职责制订个人工作计划，使两者相互统一；中期沟通，在工作进行期间，主要讨论工作的开展进度，遇到的问题及采取的措施;后期沟通，主要沟通工作完成情况及效果，找出存在的问题和不足，提出要求和改进意见，了解员工对上级提出的工作建议和意见。沟通在绩效管理体系运行中应全过程覆盖，使每个管理者和员工在工作中能实时获取自己所必须的信息，以确保工作目标不偏离既定目标，最终保障工作任务高效、高质量完成。

二、沟通的方法

技培中心沟通体系的构建主要通过四个平台进行：一是绩效考核小组内部沟通平台；二是绩效考核小组与被考核部门沟通平台；三是部门与员工沟通平台；四是员工申诉沟通平台。组织之间的沟通方式以正式沟通为主，组织与员工之间的沟通以正式沟通和非正式沟通相结合的方式进行。

1.召开绩效工作例会。每月初，中心召开绩效工作例会，绩效管理办公室通报各部门上个绩效考核周期工作及督查督办完成情况，工作中出现的问题及改进意见，通报下个绩效考核周期工作计划，了解需要提供的支持与帮助等。

2.召开绩效考核评价例会。每月末，中心绩效考核小组召开绩效考核评价例会，绩效考核小组成员参与，主要是对各部门工作完成情况进行沟通并评价，深入部门沟通了解重点工作完成情况、工作中遇到的困难及需要提供的支持，并提出指导性意见，形成督查督办意见。

3.部门召开部门绩效考核例会。每月末，各部门自行召开绩效考核例会，各部门员工参与，主要对每员工上个绩效考核周期内的工作进行沟通、评价，了解员工工作完成情况，解决工作遇到的问题，形成员工绩效评价结果。

4.部门与员工非正式沟通。部门绩效经理人有选择地对员工进行非形式沟通，主要了解员工的思想动态、工作中遇到的困难及困惑，对其工作中的不足提出意见。

三、沟通中存在的问题

技培中心在对沟通环节的设计高度重视，但在运行过程中也发现了许多需要完善的地方，主要表现有：

1.缺少上行沟通，多是下行沟通。绩效沟通应是绩效经理人与员工就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些绩效经理人不太重视双向沟通，总觉得自己是领导，工作上以安排布置为主，下属只有执行的义务。这样不能有效地了解下属的问题和期望，使下属没有工作主动性和建设性，不利于解决工作中出现的困难和问题。

2.重视沟通结果轻视其过程。一些绩效经理人只注重对员工工作结果的评价，不重视工作过程中的沟通。因而存在的问题在绩效管理过程中没能及时解决。通常是通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账，这样不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

四、全面改善绩效沟通制度，保持持续有效沟通的措施

技能培训中心通过以下三个方面措施，全面改善绩效沟通制度，确保绩效沟通的通畅、有效。

1.形成绩效沟通理念。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上要重视。技培中心把绩效沟通作为一项重要的工作来做。绩效管理不仅要对工作结果进行总结、评价，更重要的是要通过畅通、高效的沟通发现组织及员工在工作中存在的问题，并提出改进办法，使员工能够端正工作态度，中心工作得以顺利开展。

2.明确绩效沟通目的。绩效经理人与员工之间的沟通要想取得良好的效果，就必须有一致的明确的沟通目，绩效沟通目标的确定与否影响着沟通的效果。在进行沟通之前，双方应明确沟通的目的，沟通应达到的效果，在沟通实施之时，针对问题解决问题。

3.注重沟通的技巧。再完美的考核制度都无法弥补绩效经理人与员工缺乏沟通带来的负面影响。在进行沟通的时候，绩效经理人应注意培养自己的倾听技术：

⑴忌面无表情。

⑵忌不耐烦的动作。

⑶忌盛气凌人。

⑷忌随意打断下属。

⑸忌泼冷水。

⑹忌笼统反馈。

⑺忌对人不对事。

总之，通过沟通，可以让员工更加明确该努力的方向，在工作中不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，从而顺利地完成各层级工作目标。技培中心将结合自身的管理特点不断探索和提高各个环节的沟通效果，力争建立更加完善、科学的绩效管理体系，为建设全国一流培训中心提供强有力的人力资源保障。

绩效优化研究论文范文 第三十二篇

关键词：高速公路;发展转型;绩效;管理

一、从企业发展转型出发明确绩效管理的原则

高速公路管理是一个系统工程，涉及建设、养护、运营、路政、安全、机电信息化支持等多项职能，兼具政府行政职能和企业经营管理职能，绩效管理既要做到全面覆盖、标准统一，还要做到各有侧重、体现公平，最大限度激发各业务领域、各管理层级干部员工的工作积极性、主动性。总的原则应该是：顶层设计。国内高速公路公司大多采取总分公司的管理架构，要体现企业发展的步调一致、标准统一，进而确保企业发展稳健有序。企业绩效管理的设计也必须坚持顶层设计原则，体现整体性、统一性和可比性，便于同一层级不同企业之间的考核评价。效益导向。高速公路公司由原来的建设为主转向建管并重阶段，最明显的变化是，由建设阶段的“花钱”向运营阶段的“赚钱”转变，要求我们坚持“节流”与“开源”并重，“降本”与“增效”兼顾，切实增强效益导向，调整和优化绩效管理的指标体系。面向市场。高速公路所有经营活动均围绕“车”和“车主”的需求展开，绩效考核也要紧紧围绕上述需求进行科学设计，通过考核这一“无形的手”引导员工，通过自身的努力，更好满足车、人的多元化需求，实现企业的业绩增长，这是我们设计员工绩效考核的根本出发点和落脚点。分级开展。刚才讲到，高速公路公司多采取总分公司管理架构，为提高管理效率，必须实行分级合理授权管理，绩效管理中也要坚持在总部框架下，各单位结合自身实际，分层逐级细化考核指标，一级考核一级，下级对上级负责，以各层级业绩指标的完成保障全公司经营目标的实现。考虑差异。高速公路管理内容繁杂，以笔者所在公司为例，组织架构上既有机关处室，又有专业实体公司，还有各路段分公司；管辖路段上，既有山区高速路段，又有城市周边路段，还有旅游景区路段等；管理重点上，既有以服务为主的收费站，又有以创效为主的销售主体（加油站、餐饮店、汽车维修店）等，绩效管理既要体现公平公正，又要各有侧重、有所区分。

二、研究采取客观有效的绩效管理工具及方法

从绩效管理的流程上看，主要分为四个环节：目标设定、绩效考核、薪酬兑现、效果评估。随着企业职能的转换，企业经营管理将更多地面向外部市场，从这一角度来讲，要更多的通过市场化的思维和市场化的工具，增强绩效管理效果。在目标设定环节，按照“契约精神”，实施合同管理，从原来的“下指标”转变为“谈指标”，探索自上而下、自下而上并行的指标确定模式，自上而下是指由总部按照规划目标或者政府主管部门分解下达的阶段性（一般为年度）关键业绩指标，根据同比增减幅，层层分解下达至各基层单位；“自下而上”即各基层单位根据各自经营运行实际，对上级分解下达的业绩指标进行全面系统评估，提出完成任务需要上级提供的政策支持，上下协商一致写入绩效合同，并严格执行。在绩效考核环节，深化实施360°全方位立体式考核评价。为体现绩效考核的客观公正，可以考虑设立绩效考核委员会，由公司领导、中层干部、基层员工按照一定比例组成，赋予相应权重，通过上级评议、同级评议、自我鉴定得分共同组成绩效考核得分，对于面向客户的服务类业务和岗位，可以适当增加客户评价方面的分值。在薪酬兑现环节，将全体员工薪酬分为基本薪酬和绩效薪酬两部分，按照职务越高、绩效薪酬比例越高的原则，分级确立绩效薪酬权重。为使员工绩效相互间具有可比性，可以采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPI小项绩效分值×KPI小项权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重。无论采取何种管理工具和方法，其核心都应该立足于企业整体绩效的不断提升，而不是在具体的指标设置和得分上斤斤计较，这一点要在绩效管理的全过程牢牢把握住。

三、探索完善与绩效管理相匹配的薪酬机制

考核的目的是“量化薪酬”，只有实现薪酬与考核的有机结合，才能真正发挥绩效管理的导向作用。根据北京睿信致成咨询管理公司的研究成果，当前企业绩效和薪酬管理总体呈现四大趋势，即全面薪酬管理体系，宽带型薪酬结构，雇员激励长期化、薪酬股权化，弹性福利制度。结合高速高速公路公司的人员架构和管理模式，笔者认为，可以探索尝试用前两种模式，即全面薪酬管理体系和宽带型薪酬结构，来匹配新的绩效考核管理体系，使考核结果更具导向性、激励性。一是推行全面薪酬管理体系。突破传统的单纯以货币形式薪酬，尝试补充非货币性报酬，这些非货币性报酬，也称为“内在薪酬”，包括更为优越的工作环境和条件、良好的工作氛围、定制化的培训机会、更加丰富多元的晋升通道等，即整体上将薪酬划分为内在薪酬和外在薪酬两部分，两者共同组合形成“全面薪酬”，通过充分发挥内在薪酬的灵活、经济等优势，一方面节约员工货币性薪酬开支，另一方面增强员工自我认同感和薪酬体验，提高员工队伍的整体凝聚力。二是配套实施宽带型薪酬结构。即逐渐改变原有带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，对部分薪酬等级和变动范围进行重新优化组合，简化层级，但拉长各层级的变化范围，比如，由原来的ABCDEF六种岗级对应六种薪酬等级，简化为ABC三个岗级，每个岗级分设不同的奖励基数，比如设为A1、A2、A3等若干小等级，同为A类岗级人员，根据考核对应A1、A2、A3等不同奖金数，由原来的“同岗同酬”转变为“同岗异薪”，变成相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围，根据考核量化取薪，实现考核和薪酬兑现的精细化管理，提高薪酬考核管理的精准度，激励员工向本岗位先进指标看齐。三是建立开放公平的绩效管理沟通机制。企业管理不能搞“一言堂”，员工绩效考核更不能搞“一言堂”，无论多么科学的绩效考核机制，肯定都会遇到某些“机制失灵”的特殊情况，这就需要赋予基层单位和各级员工相应的“申诉”权利，在制定考核文件之初就要充分考虑到一些非人力所能为的“例外事项”，考核时经由被考核单位和员工提出、经上级单位绩效管理委员会审批后，予以考核剔除，最大限度维护绩效管理权威和公平，也为我们持续优化绩效管理提供相应的参考和借鉴。总之，绩效管理要始终体现“以人为本”的企业管理思想和精髓，在各个环节中都要坚持管理者和员工的共同参与。

四、结语

绩效管理作为企业整体经营管理的一项重要内容，不可能一成不变，也不可能一劳永逸，要时刻紧随企业职能和目标任务的变化而变化。本文立足高速笔者所在的高速公路公司的转型发展需要，对调整优化绩效管理进行了初步探索，以期起到一定的参考借鉴作用。

参考文献：

[1]高速公路企业运营管理中的绩效考核研究，常玉霞，城市建设理论研究，2012(19).

[2]人力资源管理译丛：绩效管理，阿吉斯著，刘昕、曹仰锋译.

绩效优化研究论文范文 第三十三篇

1．1传统的管理理念仍占居主导。传统的管理理念是计划经济的产物，员工主动性差、积极性不足，做事与否都能得到报酬。在这样的经济体制下，银行管理不依靠绩效制度来约束和激励，员工做事按部就班，银行办事效率低，无法满足现代化生产力发展的需要。进入到市场经济体制后，这种传统的管理理念仍然有一定的影响力，使得人们的思维定式难以打破。此时引入绩效考核机制，虽然在一定程度上提升了员工的主动性和积极性，但是其可持续性难以实现。主要是因为银行管理层看待银行发展问题受传统管理理念影响，目光不够长远，对员工的激励也不够重视。使得银行绩效管理多止步于阶段性的成果，无从实现银行战略发展的长远目标。

1．2绩效考核指标不科学，重心偏离战略发展目标。银行的战略发展目标是一个长期的可持续目标，它的核心为银行整体价值的提升，从而促进银行各员工个体和团队形成了不同的工作目标。但在实际运作时，绩效考核目的过重的依赖于财务性指标，如阶段性有哪些存贷变量，贷款回扰率及利润变化等。这些目标单以财务性指标为考核评定的依据，将团队及个人的努力置之不理，久而久之，就会产生内部矛盾，对银行整体发展而言是不利的。例如，指标定位银行客户经理将工作重心放在提高拓展银行客户市场上，当客户经理将个人理财业务、扩大客户量、提高存贷量等业务进行综合安排，业绩得到提升后，由于受到考核指标的限制，其它努力都被忽略。

2、提高银行管理水平、打造优秀的银行团队的几点策略

绩效优化研究论文范文 第三十四篇

摘要：

我国水利部门开始探索绩效评价管理，并制定了一系列措施，但目前这种绩效管理体系尚未健全，还存在着许多问题。本文对如何提高水利预算绩效管理水平进行探讨，希望对构建合理的预算体系有所帮助。

关键词：水利部门；预算绩效；管理；建议

水利预算绩效管理是国家公共财政预算绩效管理的组成部分，是提高财政资金使用效率的的重要措施。2012年9月，财政部印发的相关文件对未来国家公共财政预算绩效管理工作进行了全面部署，对水利预算绩效管理工作提出了更高要求。

一、预算绩效管理的内涵与西方实践

预算绩效指的是要使用的预算金额将会达到的产出与效果。作为政府绩效管理的一个重要环节，预算绩效管理以产出效果为导向，旨在将预算的理念与预算编制等充分融合，借助于优化预算管理体系，进行资源配置，使预算资金的使用效率最大化。预算绩效的评判标准是项目成本，核心是业绩评估。预算绩效管理理念最早诞生于英国。英国国会于1979年建立“效率组”，其目的主要是为了改进政府工作效率低下的现实情况，主要职责是审查统计政府的目标实施规划，督促政府提高工作效率，同时也负责国家与私营公司对地方公共建设项目的对外招标。预算绩效评价的标准主要是经济和社会效益，在绩效评价各个环节都不同程度体现了这两个重要衡量标准。“效率组”根据所得的评价结果进行理论考察和计算，对政府的预算支出规划进行适当纠正，对预算的使用规划进行准确预估，为政府部门财政资金合理制定、相关环节人员安排、预算管理执行落实情况等都提供了合理的依据。自英国20世纪70年代末实施预算绩效管理后，其财政资金的产出和结果得到了改善，资金浪费情况有所缓解，为政府部门减少了近9亿英镑。此后，美国、日本、澳大利亚、德国、韩国等国家也纷纷建立起符合自己现实情况的预算管理制度，形成了一套合理的预算支出管理体系。

二、水利预算绩效管理存在的问题

作为国家公共财政预算绩效管理的组成部分，我国的水利预算绩效管理在借鉴国外先进经验的基础上实施了一段时间，也取得了一些阶段性的成效，但由于目前国内还处于探索研究阶段，其在管理制度、管理机制等各个方面还存在着诸多不足。

（一）预算绩效管理制度不健全

就目前国内情况而言，水利部门尚未形成一套完善的预算绩效管理制度。现阶段相关工作一般由上级部门下发指令下级所属部门实施，这种自上而下的行政实施状况缺乏一个积极高效的实施环境和约束准则，下级执行部门还存在着消极被动、执行力差的现实情况。初步建立起来的水利预算绩效管理制度还存在着缺乏全局性、科学性等问题，与成熟的体系相比还存在着巨大差距。同时，由于下级执行部门“不愿管”，各机构执行力度缓慢，主观因素导致预算规划不能准确实施，使得绩效评价结果的质量大打折扣。

（二）预算绩效管理结果应用机制未建立

在我国范围内，水利预算绩效管理的评价结果尚未与相关单位的具体安排相结合，也没有与部门领导的业绩考察联系起来，所以，尽管水利部门每年都会根据国家的有关要求向二级单位下达预算绩效管理安排，对预算结果进行落实考察，但却没有引起下级单位领导的重视，“重分配、轻管理、重支出、轻绩效”的现象依旧普遍存在。

（三）预算绩效的管理基础较薄弱

首先是人员不到位。现阶段我国水利预算绩效管理制度虽然已经初步建立，但是在落实上还没有形成独立高效的专职管理机构和专职人员。大部分的绩效管理人员多是从其他机构借调而来，缺乏专业的知识素养，办公信息化水平较低，不能独立进行绩效评价。其次是“不会管”。由于人员专业素质不高，没有形成一个专业的管理机构，再加上我国水利绩效管理刚刚开始探索，还存在着对管理工作把握不全面、不会管的现象。

三、提高水利预算绩效管理工作的建议

立足水利预算绩效管理工作实际，通过分析推查找预算绩效管理工作的难点，提出继续深化改革的措施建议，是我国水利预算绩效管理工作的重中之重。因此，可以从以下几个方面提高我国水利绩效管理水平。

（一）加快预算绩效管理体系建设

我国的水利部门需要加快预算绩效管理体系建设，形成一个科学高效的管理体系，改变过去体制不完善、人员专业能力差、基层单位不重视不作为等现象，按照相关部门指定的工作流程、绩效评价细则、基层单位业绩考核等绩效评价方案，做到稳步推进，层层落实。同时，要使各级单位的绩效目标细致化、具体化，不断改进完善绩效评价的管理办法、管理框架，增加客观性的评价指标，不断建立健全水利绩效管理体系，切实做到高效化、科学化，提高绩效管理水平。

（二）开展理论研究，强化结果应用

针对国内水利绩效管理中存在的问题，要不断将强顶层设计，夯实理论基础，为国内绩效管理实践提供理论指导，使水利预算资金恰当运用到生产实践中，提高绩效预算的合理性、权威性。同时，也要形成一套完善的预算支出结果评价与反馈机制，对水利绩效预算的落实效果和应用成果进行统计备案，将结果反馈到各级相关单位，并结合各单位的考核机制将绩效评价作为其政绩贡献的衡量标准，提高基层领导的重视程度。

（三）扩大预算绩效管理范围

扩大预算绩效管理范围指的是目标填报范围和评价试点范围。各水利管理部门要认真核查统计，既要保证原有的管理范围平稳有效的执行管理措施，又要不断增加实行绩效目标的水利项目和单位。遵循稳扎稳打、统筹兼顾的目标原则，形成一个由点到面、由少到多的全面试点开放格局，实现对所有水利部门的预算绩效评价。另外，也要鼓励各个部门开展自我评价、相互评价，不断促进财政资金优化配置。

（四）加强预算绩效管理基础

绩效优化研究论文范文 第三十五篇

预算绩效管理论文

一、晋城市预算绩效管理存在的问题

一是绩效意识淡薄，绩效理念尚未树立。无论是预算单位还是财政部门业务科室对于“绩效”一词的认识不够，理解不足，他们认为财政资金的使用只要做到合法、合规、合程序，不挪用、不挤占就无可厚非，而对财政资金使用的效益往往不加关注，这使得预算单位在填报绩效目标时应付差事，业务科室审核绩效目标也得过且过，在我们开展项目绩效评价尤其是整体评价时或多或少遭到相关部门的不配合与不理解。

二是整体评价难度较大，今年晋城市选择十个预算支出进度缓慢的单位开展部门整体评价，由于这项工作没有现成的经验可循，从一开始就困难重重，首先是预算单位的不配合无法深入展开；其次对于整体评价所涵盖的内容理解不透彻以致于出现“走偏路”现象，在评价中只重点关注单位财务状况而没能从全局着手进而发现部门存在的实质性问题；最后整体评价报告的撰写，没有模板可循，没有格式可依，全靠自己摸索，很难形成系统性。

三是第三方力量薄弱，晋城市的预算绩效管理工作并没有充分利用第三方的力量，绩效目标与自评报告的审核完全有财政部门去完成，而重点项目评价和整体评价虽然实行第三方评价的方式但并不是完全的独立评价，之所以出现以上情况一方面晋城市预算绩效管理工作起步晚，还处于发展阶段，完全依靠第三方进行不具备现实条件；另一方面晋城市属于小型城市，受经济发展水平所限，人才资源匮乏，有专业素质和水平的学者专家寥寥无几，因此对推进晋城市预算绩效管理工作缺乏强有力的技术支撑。

二、推进晋城市预算绩效管理工作的几点建议

一是加快预算绩效管理信息化建设，晋城市预算绩效管理已初步成形，所有工作都已覆盖预算绩效管理的全过程，考虑到人力、物力、财力的节约和工作效率的提高，运用一套覆盖预算绩效管理全过程并与预算和国库对接的软件系统已势在必行。这样不仅有助于落实中央八项规定厉行节约同时还可以使晋城市的预算绩效管理工作更加系统、规范、高效。还可以将县市两级工作联合起来，便于市级财政部门对县级财政部门进行工作指导，也便于两级相互借鉴，共同促进晋城市预算绩效管理工作的开展。

二是实现预算绩效管理流程再造，积极借鉴和吸收一些先进省市的经验，首先建立项目备选库，实行项目申报全年无时限，项目申报不再受预算编制时间限制，只要项目申报时进行绩效目标填写并审核通过即可进入项目备选库，只有进入项目备选库的项目才可纳入预算，这样绩效目标的'填报和审核将有充足的时间进行，避免在此环节草草了事；其次积极探索事前评估，对每年预算单位申报的项目在预算编制前进行评审，对于不合理的项目进行取缔或者核减项目资金。最后，探索绩效评价结果运用的多样化，新修改的预算法提出编制预算要参考“有关支出绩效评价结果”。预算绩效管理的所有工作都是以“评价结果有应用”为落脚点的，结果得不到应用，那么无论绩效目标还是绩效监控以及绩效评价都没有任何意义。我们不仅要把绩效结果与预算编制紧密结合，还应实行绩效问责和绩效奖励。

绩效优化研究论文范文 第三十六篇

摘要：随着社会的发展，绩效考核对于国有企业发展越来越重要，绩效考核设计的合理性和科学性直接决定了国有企业人力资源管理的效率，本文分析了国有企业行政管理工作的特点，探讨了国有企业行政管理工作绩效考核的特殊性，并提出国有企业行政管理绩效考核的设计方案，以提高国有企业行政管理绩效考核的质量和效率。

关键词：国有企业；行政管理；绩效考核；设计

行政管理作为国有企业的协调部门、后勤部门、参谋部门和服务部门，在国有企业中具有举足轻重的左右，管理好行政管理工作对于国有企业的可持续发展有着重要的意义。但是现阶段，很多国有企业对于办公室的绩效考核都是参照有绩效考核经验的企业而制定的，并未结合企业本身的现实情况和行政管理工作的特点进行制定，导致“水土不服”的情况产生。因此国有企业行政管理的绩效考核要针对行政管理工作的特点进行设计。

一、国有企业行政办公工作的特点

（一）行政管理工作覆盖面广

国有企业行政管理工作不同于其他企业的行政管理工作，他包括了信息收集、策划计划、组织沟通、统筹协调、检查监控、党务管理和后勤保障等工作。同时区别于其他民营企业和三资企业的地方还在于，国有企业的资产为全民所有，国有企业行政管理的原则不只是追求经济效益，国有企业还要关注社会效益，履行社会责任。国有企业行政管理的权力来自于国家，遵循“党管干部”原则，所以在国有企业不单设有党组织，还有妇联、团委等部门，以上这些都是属于行政管理的工作范围。

（二）工作成效难以用经济指标进行衡量

行政管理部门与企业的营销部门、财务部门不一样，行政管理部门的工作难以直接产生经济效益。虽然在一定程度上能够间接的对经济效益产生影响，但是无法直接与利润的产生挂钩，所以行政管理工作的完成很难通过经济指标来体现。

（三）工作内容比较复杂、弹性较大，难以量化

行政管理的工作绝大多数是事务型的工作，相对来说比较琐碎和繁杂，在工作过程中还存在大量的临时性任务，需要处理较多的突发问题，造成工作结果难以进行量化考核。

二、国有企业行政管理绩效考核工作流程

针对国有企业工作的特点，绩效考核可以分为以下几个流程：

（一）制定完善的绩效考核计划

明确考核的目标、考核的方向、考核的重点、考核的范畴以及考核方式等等，并且考核主管部门应及时对绩效考核计划进行宣讲，指导员工如何开展好绩效考核工作。

（二）绩效考核指标体系的建立

重点明确行政管理工作各项任务指标，通过各类台账及表格证明工作的完成情况。

（三）绩效考核与评价

按照预先制定好的工作目标及衡量指标，考核员工任务完成情况的整个过程。

（四）绩效考核的反馈

得出考核结果后，直接上级需要针对考核结果与被考核人进行反馈沟通，通过反馈使员工及时明确工作表现的优缺点，制定改进方案，提升考核质量。

（五）绩效考核结果的运用

考核结果的运用是绩效考核的重点，只有运用好考核结果，对做得好的员工进行奖励，对做得差的员工进行处罚，绩效考核才体现其最根本的意义，才能发挥作用。

三、绩效考核方法

根据国有企业行政管理工作的特点，本文采用等级描述法和360度周边绩效法相结合的方法进行绩效考核设计。

（一）等级描述法

由于国有企业行政管理工作范畴较宽，工作较为繁杂难以量化，因此在制定考核标准时，可以采用等级描述法，也就是对工作完成情况和成果进行分级例如“优秀、良好、合格和不合格”4个级别，并针对不同的级别用数据或者是事实来区分具体和清晰的区别，从而完成被考核员工的工作履行情况的评价。

（二）360度周边绩效

国有企业行政管理部门作为企业的协调、后勤、参谋和服务部门，负责的工作包括策划计划、组织沟通、统筹协调、检查监控、党务管理和后勤保障等，面对的不仅是上级和下级，还要为不同的部门提供服务和协调工作，因此在选择评价对象时，可以采用360度周边绩效考核法，也就是通过内、外、上、下等多种渠道获得被考核者的评价信息。

四、国有企业行政管理绩效考核设计

（一）考核层级设计

考核层级设计主要根据360度周边绩效考核法进行考核。考核组由直接上级考核、分管领导、直接下级考核及其他部门考核四个层级。直接上级考核的评分权重占85%，这个有利于直接上级对被考核人工作安排及调配。分管领导、直接下级及其他部门考核评分权重各占5%，通过分管领导、直接下级及其他部门的考核可以多维度地反应被考核者的工作表现、服务态度、协调能力及领导能力等。

(二)绩效考核指标设计

1.岗位职责履行情况考核。岗位职责考核主要是考核员工的工作成果，占考核总分的50%。由于国有企业行政管理各个部门和各个岗位之间工作存在差异，因此不同岗位岗位职责考核标准不一致，因此要通过层级责任制来确定，由直接领导与被考核人以根据岗位说明书为蓝本进行协调商定，没有岗位说明书的则根据部门年度指标的分解进行设定。在考核周期开始之前，直接领导与被考核人协商岗位职责安排情况，明确考核周期的工作目标、完成时限以及完成效果，同时依据工作重要性的不同设置相应的权重。重点考核各项工作完成的书面依据，例如各类台账、总结、会议纪要、统计表等为考核依据。考核周期结束后员工对照岗位职责考核标准，总结工作完成情况并出具书面考核依据，由评分人针对完成效果进行评级。

2.岗位技能掌握考核。岗位技能的考核就是所属岗位的业务专业知识的考核，占考核总分的10%。主要包括员工对岗位职责各个部分内容的掌握能力以及本岗位与其他部门工作之间的关系的理解能力。并且包括对岗位专业知识的掌握程度及完成本岗位工作任务所需要的技能的掌握程度。以人力专员岗位为例，人力专员的岗位技能考核必须包括劳动法、合同法以及各类人力资源管理项目法规熟悉程度的考核。

3.能力水平考核。能力水平占考核总分的5%。能力水平重点考核员工是否能够准确理解上级安排的任务，并且可以针对自己的工作提出创造性的建议，得到上级的采纳。

4.管理制度执行。管理制度执行占考核总分的5%。管理制度执行主要考核员工是否贯彻执行企业的管理制度，是否根据公司的工作流程开展各项工作。

5.责任意识。责任意识占考核总分的5%。责任意识重点关注员工的工作积极性，遇到困难不退缩，发生错误不推卸责任，不用领导督促，充分利用各种资源，发挥主观能动性寻求解决办法。做事是否从一而终，跟踪一件事情是否一做到底，有没有半途而废，有善始无善终的情况。

6.工作协调考核。工作协调分别占考核总分的5%。工作协调则是重点考核行政管理人员能否为其他部门提供良好的服务及能否协调好各部门之间的工作对接和工作沟通。是否能够接受他人的正确建议，并发现自身的问题，在有助于工作完成的条件下能否与他人配合工作，实现企业的团队利益。

7.学习能力考核。学习能力分别占考核总分的5%。学习能力主要考核员工是否能积极主动的学习业务知识提升自己的专业水平并考取更高的学历、职称及执业资格证书等。

8.工作勤堕考核。工作勤堕占考核总分的5%。工作勤堕主要包括员工在考核周期是否根据工作计划的要求及上级领导的要求，按时、按量完成工作计划的内容，同时也包括在工作过程中是否具有主观能动性，不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成工作等。

9.成本意识考核。成本意识占考核总分的5%。成本意识重点考核员工是否能够积极主动的为企业节约各项成本的支出，减少费用支付，提高企业的利润率。

10.考勤情况考核。考勤情况占考核总分的5%。考勤情况主要是考核员工是否按照规章制度出勤，是否遵守公司的工作纪律。考勤情况主要由考勤检查组进行评分，上级考核、分管领导、直接下级考核及其他部门考核不参与该项评分。

参考文献：

[1]江帆.我国国有企业绩效管理存在的问题及对策[D].中国人民大学,20xx.

绩效优化研究论文范文 第三十七篇

摘要：标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。它通过提供绩效评估标准、提高学校绩效、提供战略管理工具、促进组织学习等功能在学校管理中发挥作用。实施标杆管理没有固定程序，但至少应包括确定目标范围，选择合作伙伴，确定绩效评估标准，进行差距分析，监察效果与修订标准等基本环节。

关键词：标杆管理;学校管理;最佳实践;管理绩效

一、标杆管理的由来与含义

标杆管理(Benchmarking~)又称基准管理或参照管理，它出现于20世纪70年代末期的美国。

当时深受日本经济飞速发展刺激的美国企业界在反思中发起了一场学习日本的运动，其中最典型的是施乐公司。一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者 (佳能和NEC等同行)的全方位挑战，其产品的市场份额由82%急跌至32%。残酷的现实迫使施乐公司反省。于是，他们分别考察了14个先进企业，发现：佳能和NEC两公司的同类产品以施乐公司产品的成本价出售还能赢利，且产品开发周期是施乐公司的1/2，而开发人员则比施乐公司少50%;仅仓储一项，施乐的成本就高出其他企业10%。随后，施乐公司针对自身的问题，借鉴同行的经验，最终找到了改进管理的途径，不仅逐步夺回了丧失的市场份额，而且提升了自身的管理水平，提高了企业的生产效能。之后，在美国生产力和质量中心协会的帮助下，施乐将其学习与超越同行领先企业的经验加以规范化、系统化，这样一整套管理策略被称之为标杆管理。

帕特里夏·基利等人在对各种观点加以综合后，对标杆管理下了一个比较简明扼要的定义：“标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。”在这里，“最佳实践”是指能够用量化结果表明一个企业(或单位)的产品或服务绩效居于行业领先位置的管理经验。简单说，就是指确保某个产品或某项服务居于行业领先位置的先进管理经验。

当然，这里的“最佳”既有一个社会认同的问题，又是一个动态的、相对的概念。基利的定义指出，标杆管理是由对最佳实践的识别和引进两部分组成的：首先是要对最佳实践予以识别，不加甄别就无法引进适合组织的先进经验，识别是引进的前提;而引进是识别的目的，光识别不引进对组织自身绩效的提高毫无意义。

标杆管理的基本思想就是：以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在产品、服务或流程方面的功绩及实践措施为基准，树立学习与追赶的目标，通过资料搜集、比较分析、跟踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规范化程序，将本组织的实际情况与基准进行量化比较和评价，在此基础上选取改进本组织绩效的最佳策略，争取赶上或超越竞争对手。其核心是向行业内外的最优企业学习，通过学习，重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。这实际上是一个模仿加创新的过程。

二、标杆管理的特点与功能

(一)标杆管理的特点

虽然标杆管理与常说的“学先进”极为相似，但仔细分析又有明显区别。

首先，就控制方式而言，“学先进”属于外控式，往往按权力路线自上而下推动(“先进”通常是由领导发现、领导推荐、领导号召学习的);而标杆管理则属于自控式，是组织内部为了摆脱困境、提高绩效、增强竞争力而实施的一种管理策略。

其次，就对象而言，“先进”是由权威推荐、沿权力路线“下行”的。由于领导希望“先进”能适应各种类型组织的要求，因此所选样板往往比较全面、综合。而“标杆”则是由组织为解决自身的某个具体问题而自主设置的。设置“标杆”可能仅仅是为了使组织的某一程序更合理，也可能是探求解决问题的一种方法。“标杆”可以是一个，但通常会有三五个。所以，“标杆”往往比“先进”更有针对性、可学性。

第三，“学先进”还停留在经验阶段，其技术线路比较粗糙，一般程序为：发现典型，总结经验，会议表彰，媒体宣传，上级部门号召，下级单位组织学习。至于怎样学习则是各单位自己的事。标杆管理则通常划分为两个阶段：对“标杆”的识别与引进。识别是组织根据自己的目标寻找适合自己学习的合作伙伴，判别并分析“标杆”的长处;而引进则是在与“标杆”进行比较的基础上，提出一份改进自身实践的方案，并付诸实施以提高绩效的过程。

第四，“学先进”的重点放在对学习的推动上;而标杆管理则既重视对“标杆”的识别，又重视引进，其重点放在学习的过程与结果上。

第五，“学先进”具有比较浓厚的政治色彩和很强的中国特色;而标杆管理则是纯粹管理学性质上的，比较注重技术性和操作性，讲究程序和方法。

可见，通常所说的“学先进”，更多的是在追求一种轰动效应和时尚，学的推动力来自外界，学的目的仿佛是为了学而学。而标杆管理，则是对拿来主义和挑战自我的完美结合，向标杆学习就是向最佳榜样学习。通过衡量标杆的优势与劣势，来制定自身的策略，学的动力来自内部，学的目的是为了完善自身，追求的是改善绩效。更为重要的是，它通过一整套科学、规范的实施操作程序，使这种学习变为一种常态的管理。

在当前激烈的高校竞争中，谁也不会仅仅满足于做一个生存者，更不愿成为失败者。实施标杆管，理为学校管理提供了一种有效的策略，它通过瞄准竞争的高目标，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，从而使学校持续改善和不断优化。

(二)标杆管理的功能

作为一种管理策略，标杆管理在不到30年的时间里风靡世界，就是因为其在实际运用中取得了明显的成效，对各类组织工作绩效的提高起到了实实在在的作用。从理论上分析，标杆管理在学校管理实践中具有如下功能：

1.提供绩效评估标准

就学校而言，标杆管理是识别最优秀学校教育与管理实践并予以引进学习的过程。通过对先进学校管理绩效及其具体指标的识别，学校可以认识到与标杆学校的差距，明确自身所处的位置和学校管理运作中需要改进的地方。

2.有助于学校提高绩效、持续改进

标杆管理通过设定争取达到的目标来提高学校的管理效益。这种目标不仅有明确的含义，而且有实现的途径。这可以使学校坚信有办法使工作绩效达到最佳。此外，由于标杆管理可以为学校建立一套动态测量其投入与产出的现状与目标分类的方法，因此也就可以达到对学校的薄弱环节持续改进的目的。

3.提供进行战略管理的工具

实施标杆管理迫使学校不能安于现状，必须不断去发现和应用适合本校的新战略，超越竞争者;迫使学校确定一个既有一定超前性、又具有可行性的战略定位，并制定适合本校的战略目标。

4.促进组织的学习

标杆管理的一个重要功能在于通过树立“标杆”、与“标杆”进行比较来促进组织的学习，克服组织的不足，从而使学校成为学习型组织。同时，确立“标杆”，也就确立了工作基准，它可以帮助教职工增强信心，确信自己的学校有更好的竞争与发展手段。

5.挖掘增长潜力

经过一段时间的运作，任何学校都有可能将注意力集中在寻求增长与发展的内部潜力上，形成比较稳定的学校文化。通过与各类“标杆”的比较，不断追踪、把握外部环境的发展变化，更好地满足学校与社会的需求。

6.有助于推动学校实施全面质量管理

标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。学校要想知道其他学校为什么或怎样做得比自己更好，就必然要使用标杆管理的方法。标杆管理为学校全体员工尽心尽职提供了榜样与标准，由此使学校的全面质量管理落到实处。

7.使学校真正实现创新发展

市场竞争的主题是创新，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰好紧紧围绕创新这一主题，其涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新的全过程。

三、标杆管理的实施步骤

标杆管理并非是一种有固定程式的管理策略，在实践中，人们实施标杆管理也会有不同的步骤。但是作为一种有效的管理策略，标杆管理至少应包含以下几个基本环节：

(一)确定项目的目标和范围

在选择“标杆”或合作伙伴之前，学校必须确定以下事项的限度或范围：实施标杆管理的时限、能用于项目的经费、打算确定几项业绩标准、合作伙伴的数目、需要重新设定的内部程序的数量、标杆管理小组成员数及监督委员会的成员数。

(二)了解自己

实施标杆管理，需要建立一个专门的组织机构，这个机构可称之为“标杆管理小组”。标杆管理小组要做的工作是，当项目目标明确后，首先要分析本校的内部程序，以便对目前的实际情况有透彻的了解。由此，标杆管理小组可以去揭示每项绩效评估标准背后的真正动力。这需要进行一系列的活动来实现。如仔细研究文件、与方案制定者交谈、拜访该项目工程主管及相关人员等。标杆管理小组成员还要研究该程序在功能领域实施的任务、目的和目标，并将正在研究的工作程序与合作目标或策略联系起来。最后，工作小组还需制定一份详尽的工作流程图，以展示工作程序中的每一步骤、关键点的定位、完成方式及各工序间的关系。

(三)选择并确定标杆管理合作伙伴

这是很关键的环节，可分为两步：一是在尽可能宽的范围内考察潜在的合作伙伴。考察对象应该是行业领先者，或某项程序最优者，也就是真正的“标杆”。具体方法是浏览文件、与各种社团接触、访问该领域的专家、关注媒体的宣传，以便不遗漏真正有价值的“标杆”，并搜集可用于标杆管理的足够信息。二是确定合作伙伴。确定的标准是：标杆学校与本校具有较多的可比性或相似性;对象学校有合作的意向。当然，还要确定合作伙伴的数量，标杆学校可以不止一个。

(四)选择绩效评估标准，收集相关数据

仔细挑选一整套易于理解且具有普遍性的评估标准。比较越仔细、精确，所得的数据就越可靠、有效。确定评估标准后，还要收集两方面的数据：一是组织内部的数据，二是合作伙伴的相关数据。数据要确保可靠性，即有效和可信。

(五)进行差距分析

将本校绩效与标杆学校进行比较，从而找出造成差距的原因。项目主持人和标杆管理小组成员都要有心理准备，接受令人不快的结果。要把结果反映给决策层，同时通报给合作伙伴，与其分享信息。

(六)引进他人做法缩小差距

这是标杆管理最具实质性的一步。标杆管理就是要通过分享他人的知识来提高自己。但是，引进绝不是照抄照搬，而要运用“借鉴——改造——采纳”的程序，不仅允许、而且必须对标杆学校的做法作适当调整，使之更适合本校的组织结构和文化。

(七)监察与修订

改进效果如何需作监察，监察的内容主要有两点：一是与合作伙伴的差距是否缩小，二是缩小的速度如何。倘若结果不甚理想，则可在调查基础上修订绩效评估标准，然后重新回到第六步。

需要指出的是，这只是学校实施一个项目的标杆管理的步骤。如果取得成功，则可再实施一项新的标杆管理。一所学校只要持之以恒地实施标杆管理，就一定能创造辉煌，成为其他学校学习的“标杆”。

[参考文献]

[1]帕特里夏·基利等.公共部门标杆管理[M].北京：中国人民大学出版社，20xx.

[2]H.詹姆斯·哈赖等.标杆管理——瞄准并超越企业[M].北京：中信出版社，20xx.

[3]冯俊文.现代企业标杆管理[J].中外管理，20xx，(5).

[4]冯瞿.标杆管理[M].北京：中国纺织出版社，20xx.

[5]齐明山.公共行政学[M].北京：中央广播电视大学出版社，20xx.

绩效优化研究论文范文 第三十八篇

【摘要】

随着我国医疗体制改革的不断深入，医院之间的竞争变得越来越激烈。为了在竞争中取得成效，更好为社会服好务，各个医院会不断提升服务质量并引进人才。这就要求医院必须在降低成本和充分调动医务人员工作积极性上下大力，确保医院的资金运转的正常进行。本文将对医院成本核算与绩效管理的工作进行分析，指出一些医院存在的问题并分析改进策略。

【关键词】

医院 成本核算 绩效管理

作为财务管理的基础，成本核算尤为重要。对于医院的成本核算而言，主要是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。在此基础上，医院要分析开展各种医疗服务的具体成本，合理配置医院拥有的各种资源以达到预期的运行效果。绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段，在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据，便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性，充分发挥各种资源的使用效果，使医院能够快速稳定地发展。

一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容

（一）成本核算。

1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法，主要是因为这些医院没有医疗研究项目，没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集，再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面，实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。

2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法，这些医院有科研项目，所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的，即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说，行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少，所以一般都不进行分析。

3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院，这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的开展。在成本核算的时候，就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样，一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算，所以也不对其进行分析。

（二）绩效管理

1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系，明确参与主体的不同作用，这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建，职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成，科室就是具体的每个科室，最后是医院全体员工。

2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说，可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新，还有日常运行中的工作质量等等，都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础，制定出完善的绩效管理体系，确保医院的绩效管理公平、公正、公开。

3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言，必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的财务进行的规划，不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱，不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况，可以直接报批到下一年度的成本核算中，确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。

二、医院成本核算与绩效管理存在的问题及应对策略

（一）内部服务混乱的问题

医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情，这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候，服务价格就会成为医院的大问题。对内部的人员而言，收太多会影响感情，收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格，大家都按照统一的标准来执行，就能保证内部服务有条不紊的进行。

（二）成本核算和绩效管理工作不透明的问题

医院在成本核算完成过后，会将具体的指标发放到各个科室，让其自主分配。而在各个科室的成本预算中，科室负责人会全权掌握资金的分配，如果他不说，就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响，但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的，是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上，要严格按照公开透明的方式进行，确保所有员工对结果都没有疑虑。

（三）建立良好的反馈机制

一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的，很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说，绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬，也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制，让反馈意见能及时的传达，以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠，这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。

三、总结

传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展，要想有长远的发展，医院就要根据自身的具体情况，建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求，又符合市场经济规律的分配激励机制，建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时，要建立相应配套的成本核算管理办法，将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配，从而让医院具有更强的竞争力，实现医院的全面发展。

参考文献

[1]汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,高一红,徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[J].南京医科大学学报(社会科学版)，20xx，02:126-129.

[2]郝夏青.医院成本核算与绩效管理模式研究[J].财经界(学术版)，20xx，13:49+51.

[3]杨少雄.关于医院成本核算与绩效管理工作的探讨[J].医学信息(上旬刊)，20xx，09:3312-3313.

[4]朱慧娟.医院成本核算与绩效管理探析[J].中国外资，20xx，03:112.

绩效优化研究论文范文 第三十九篇

跨国公司绩效管理论文

一、跨国公司绩效管理面临的文化冲突问题

消极影响增加管理的复杂性。在跨国公司中，管理者面对的是来自不同国家、不同民族的员工。他们有着不同的价值观、宗教信仰及行为准则等，有着不同的需要、期望和工作动机，因此在工作中为满足需要和期望必然具有不同的行为规范和行为表现，从而增加了工作中意义的不明确性和复杂性，增加了管理工作的复杂性和难度，甚至会导致跨国公司经营管理中的混乱和冲突。降低企业的竞争力。文化冲突在跨国公司中是客观存在的，如果管理者不能妥善处理好文化冲突问题，必然会导致跨国公司市场竞争力的下降。

二、解决跨国公司文化冲突的途径———文化融合

（一）文化融合的动力机制

企业经营的目标就是获得最大的绩效。跨国公司作为一种特殊的企业其出现和发展的目标同样也是获得最大绩效。但是跨国公司内部由于多元文化导致了文化冲突的出现。而文化冲突对绩效管理的影响是具有两面性的，我们要在继承发展其积极影响的同时减少或摒除其消极的影响，这就要求公司内部文化要实现融合，文化融合是解决跨国公司文化冲突问题的有效途径。总结起来本文研究的文化融合的动力机制是企业绩效。

（二）文化融合的过程

跨国公司不仅涉及到不同的企业文化，而且还涉及到不同的民族文化，这在无形中增加了跨国公司内部文化融合的复杂度，因此有效的文化融合不是简单地用一方文化改造另一方文化，或强加给另一方，而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化在核心价值观和目标愿景层面上的融合性和在非核心层面上的兼容性。通过文化的接触阶段、文化冲突阶段、文化渗透阶段、文化融合阶段四个步骤，可以帮助更好的认识跨文化的影响，实现文化融合。

三、解决跨国公司文化冲突提升企业绩效的策略

跨国公司内部的文化冲突严重影响企业绩效，文化融合使其得到有效的缓解，并为提升企业绩效创造了良好的文化氛围。为了更有效的提升跨国公司的绩效，本文提出了文化认同、建设高绩效文化、实施本土化管理等具体措施。

（一）文化认同策略

跨国企业文化认同的推进是一项将企业根植于新的.市场的长远工程，在这个过程中，只有发扬自身文化精髓、吸取文化精华、取长补短、扬长避短，选择适合自己的企业文化管理模式，才能使企业在新的市场区域中更具生命力、凝聚力和竞争力，才能真正溶入当地社会，取得可靠的文化认同。

（二）建设高绩效文化

在实现文化认同的基础上，跨国公司可以通过建立高绩效文化来提升企业绩效。高绩效文化是一个多层面互动的有机体。公司绩效的提高必然伴随公司经营业绩的增长和企业实力的增强。而一个实力雄厚的企业必然能够为员工提供更优厚的薪酬、创造更多的培训和晋升的机会，从而推动个人绩效的进一步提高和职业发展。这一良性循环的建立就是高绩效文化的重要标志。跨国企业可以通过下面的模式来推进高绩效文化的建设。

（三）实施本土化管理策略

本土化是跨国公司提高企业绩效，获得丰厚利润的重要措施。一个跨国公司想要获得成功就必须进行本土化经营，只有你的文化、管理、营销等与东道国的相匹配的时候，才可能获得利润。为了更好的实现本土化管理可以从企业文化建设培养员工团队精神和归属感，建立科学的绩效评价机制，建立约束、监督机制，持续性的个人发展计划和储备计划四方面进行研究。在跨国公司内部，来自母国的外派员工和东道国本土的员工之间由于各自不同的文化背景，拥有不同的价值观、思维方式和行为模式，企业内部容易产生沟通困难和误解冲突的状况，影响员工内部的团结和对企业的忠诚度。企业经营本土化是处理文化冲突，提高绩效，实现跨文化管理的重要手段之一。企业经营本土化，不是照搬母国公司的经营模式，也不是纯粹的沿袭本东道国公司的经营模式，而是在尊重和理解文化差异的基础上，建立适合本公司发展的经营策略。

绩效优化研究论文范文 第四十篇

摘要：信息化的普及和应用已深入到工作和生活的方方面面， 为提高工作效率， 使用ASP。net+SQL Server编写一套绩效工资管理系统， 不仅能减轻工作负担， 大大提高计算的准确性， 也能方便进行各类查询和统计。

关键词：； 绩效工资管理； 设计； 实现；

1 绪论

2 系统需求分析

本系统的用户分为人力资源部绩效管理员和各部门绩效管理员。人力资源部绩效管理员用户拥有很多权限：可以完成部门和员工信息的添加、修改和删除功能， 能审核各部门绩效管理员录入是否规范， 计算全公司各部门的绩效工资， 修改绩效工资的系数， 查询绩效工资；各部门绩效管理员拥有的操作权限：录入本部门每人的KPI得分， 查询本部门某月绩效工资， 修改本人密码。

人力资源部管理员登录

该类型用户能实现功能如下：

（1） 员工基本信息管理：添加、修改和删除员工基本信息。添加新员工后， 会产生一个员工用户， 用户名为新员工工号， 密码为：888888；修改员工的各项信息；能删除所在行的员工信息， 同时删除该员工的课时信息和绩效工资等一切信息。

（2） 当月绩效管理：当需要计算当月绩效工资时， 只有当管理员录入绩效工资计算月份后， 各部门绩效管理员才能录入该月的KPI得分。管理员录入月份后， 后台数据库能自动产生每位员工的正负向激励工资， 并将每位员工的初始值置为0。

（3） 修改KPI得分：管理员可以录入或者修改某位员工的KPI得分。

（4） 计算当月绩效工资：部门绩效管理员每月完成KPI得分后， 系统自动完成当月绩效工资计算。该功能计算后即返回全体人员的绩效工资。

（5） 查询绩效工资：可以按照部门、员工号、员工姓名查询职工绩效工资。

（6） 统计和打印：可按部门、人员类别统计和打印当月绩效工资。

（7） 修改绩效系数：根据员工的岗位级别设定不同的绩效系数， 人力资源部管理员根据员工岗位调整录入绩效系数， 并根据公司当月的各种奖罚录入正负向激励。

各部门管理员登录

各部门管理员的操作功能有：录入本部门KPI得分和每个人KPI得分， 查询本部门某月绩效工资， 修改本人密码。

（1） 录入功能：按月录入本部门当月的KPI得分和每位员工的KPI得分。

（2） 查询：以部门绩效管理员用户身份登录后， 只能查询本部门某月绩效工资。

（3） 修改密码：系统为每位员工分配了初始用户名和密码， 用户名为员工工号， 密码为_888888_， 以员工身份登录系统后， 可以修改本人的密码。

3 设计与实现

数据库设计与实现

（1） E—R图设计。本次数据库设计采用关系数据库理论， 根据业务需要设计出

（2） 关系表设计。将E—R图转换为如下关系结构：

用户 （序号， 员工号， 用户类型， 密码） ；

员工信息 （员工号， 姓名， 部门， 职称， 电话） ；

KPI明细信息 （序号， 员工号， 个人KPI得分， 绩效系数） ；

KPI汇总 （序号， 员工号， 月份， KPI总分） ；

当月绩效工资 （序号， 员工号， 绩效工资） ；

绩效总表 （序号， 员工号， 月份， 绩效） 。

其中， 用户表中员工号是主键， 员工信息表中员工号是主键， KPI明细信息表中序号是主键， KPI汇总表中工号和月份构成组合主键， 当月绩效表中员工号为主键， 绩效总表中员工号和月份构成组合主键。用户表和员工表通过员工号建立一对一联系， 员工信息表和KPI明细信息表通过员工号建立一对多联系， KPI汇总表和KPI明细信息通过员工号建立一对多联系， 当月绩效与KPI汇总表通过工号建立一对一联系， 当月绩效与汇总绩效通过工号建立一对多的联系。

（3） 约束和触发器设置

确定表的结构后， 根据需要对表中的字段建立索引、设置某些字段的默认值、取值范围， 为各个表设置触发器等。如对用户表中的密码设置默认值为'888888'， 对员工信息表中的姓名建立普通索引， 月份取值范围为1—12等。

触发器的设置能实现很多业务的自动化， 当对一个表的数据进行增加、修改、删除时， 与之相关表中的数据也能自动插入、修改或删除， 设置触发器数据能减少程序设计的工作量， 大量的工作在数据库服务器内完成， 提高了系统的工作效率。如设置_员工信息表_的触发器， 当添加一个新员工时， _用户表_同时添加该员工的同名用户信息；设置_KPI明细信息_的update和触发器， 当部门管理员修改本部门的工作量时， _KPI汇总表_表中的工作量同步汇总更新。

功能设计

（1） 系统模块设计：系统在设计和实现时包含三个模块进行设计， 分别是登录模块、各部门管理员模块、公司管理员模块， 本系统模块。

（2） 模块功能设计

绩效优化研究论文范文 第四十一篇

就拿人力资源管理中的绩效管理为例来说，近几年关于绩效的讨论非常多，对绩效管理的看法也似乎趋向两级发展：

1、无用派。

绩效管理都把索尼、三星给害惨了，有去KPI化，甚或是人力资源部门也都不要了。

2、神化派。

绩效管理是一门神器，想要什么就考核什么，绩效考核就成了管理者手中无所不能的神器，将绩效管理抬到无以伦比的高度，管理者对此热情也是不同一般，更是视企业的管理就是人力资源的管理，没有绩效管理就是没有管理的观点，也时时浮现在世人的面前。

真正的绩效管理从来都是将战略落地的一个过程、更是推动价值观从理念到行为的一个过程。所以，也会对绩效管理提出四个维度（成本、有效性、真实性、区分度）的要求，而我们所见的绩效管理，往往都会发生很多的问题：

强调绩效考核，忽视绩效管理

强调关键绩效，忽视非关键绩效

强调考核结果，忽视绩效面谈

强调技术手段，忽视教练辅导

强调人力部门，忽视其他部门

这些问题直接导致的结果就是：绩效管理浪费时间、浪费成本、员工反对、管理者不满意。

那我们该怎么办？

第一、绩效管理不是人力资源部门管理。

这一点需要从最高决策者到基层管理者形成高度一致的认知，是要把绩效管理定位到每一层级管理者责任和使命的高度，真正的绩效管理是由直线主管完成的，而且这是管理者的基本功之一，通过绩效管理最终促成业绩目标的达成；所以第一个平衡就是要在绩效管理工作上，平衡人力部门与非人力部门以及最高领导层的关系，做好各自的定位，履行各自的职责。

第二、工资是员工付出劳动时间而获得的报酬、奖金是员工取得工作成果后而获得的回报。

第一个平衡就是要平衡工资与奖金之间的关系。

大多数管理者习惯给员工定一个较高的薪酬，然后从中拿出一块做绩效奖金，这往往导致俄直接后果是，“绩效考核就是为了扣钱”，员工只要没有拿到100%的绩效工资，就是认为企业扣了他多少多少钱，而不会认为，这一年，这个月除了拿到工资以外，还拿到了多少多少的奖金。

第二个要平衡的是绩效考核与奖金计算之间的关系。

不可否认绩效考核之后是要有“奖优罚劣”，但不能让绩效考核替代了绩效管理、让奖金核算替代了绩效考核的所有应用，在根据绩效考核结果，核算奖金的同时，绩效的改善、员工的成长、目标的修正等等也不可忽视。

第三个要平衡的就是绩效管理（或者说平衡计分卡）的四个维度（财务、客户、学习成长、流程）与绩效考核指标、目标之间的关系。

本人理解：

1、在设定评价指标时能用财务数据、客观说明的，不用主观评价（这也符合SMART原则中要可量化的要求）；

2、指标设定、考核要求的提出要由客户来定（不是本人、本岗来定，也不一定就是被考核人的上司来定）；

3、在确定目标高与低的时候，讲究顺序渐进，遵循学习成长的规律；

4、判断客户关系时，依照业务发生的流程，从前往后推到客户关系，不是人为定考核与被考核的关系。

第四个要平衡的就是结果与过程之间的关系。

不要一味的注重结果，而忽视过程，也不要一味的强调过程，而不对最终结果负责，或者就是过程和结果管理齐上阵，弄得被考核者是手足无措。这就需要对不同的被管理者、不同的工作事项或行为表现，采取差别对待，这也就前些年《情景领导》比较火的原因。

第五个要平衡的是员工的表现和管理者对他的期望，二者间的关系。

往往管理在者的要求会比较高（我所说的这个高，是高过普遍、大多数现实状况），如此一来，管理者就会觉得无人可用，如果是“矮子里面挑将军”，就会发现没有不可用之人的另一番境况。

第六个要平衡的是，关键绩效与非关键绩效的平衡。

忽略这一点，会发现虽然达到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也会是考核的就有人做，不考核的就没有人做，最后是每个岗位要考核的指标越来越多。关键绩效成果不仅要“进档案”，非关键绩效的成果，尤其是日常行为表现，也更要“进档案”，我们要做的就是，针对非关键绩效，开辟“进档案”的渠道和方法，避免绩效管理实际中的“顾此失彼”。

第七个要平衡的是，长期绩效与短期绩效的关系。

在此，我们很少有人将绩效考核结果长期保存的很少，大多是当月绩效成绩一出来，拿来算完工资就放一边了，最多是年终评优评先啊、发年终奖金啊，会再看看全年12个月的绩效考核结果，但很少说一个被考核人，今年怎样、去年怎样、前年怎样，这个员工要是在公司工作了20年，更不会看这20年里每年的绩效、这20年累计的绩效如何，没有这样的一个平衡，归属感、主人翁精神，可想而知不会怎么样。

只有这样去平衡，绩效管理才能效果最大化。

绩效优化研究论文范文 第四十二篇

一、研究目的

随着市场竞争越加激励，造成了产品利润越来越微薄，企业纷纷将目光转移到通过提高售后服务来提高企业的综合业绩。本文旨在通过对售后服务绩效管理机制相关内容研究，完成基于顾客期望的售后服务绩效评价模型的建立，综合考察各种影响售后服务绩效的因素，为企业售后服务绩效评价体系提供一种解决方案。

二、卡诺模型及原理介绍

1、卡诺模型的基本原理

卡诺（）教授和其他研究者开发了一种用于探查顾客需求的非常有用的模型，被后人称为卡诺模型。卡诺模型根据顾客的需求特征，将需求分为三种。一是必备需求：是指这些需求必须要有。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。二是单向需求：该需求的有无与顾客满意度成线性比例关系。三是吸引需求：当没有这类需求时，顾客满意度不会降低，而满足了顾客此需求，顾客的满意度将以指数型的速度大大提升。

2、卡诺模型对绩效指标体系建立的可行性分析

首先，从研究对象来看，卡诺模型就是一种专门用于研究顾客需求的模型，其研究的对象就是顾客。可以通过构建卡诺模型分析顾客对售后服务的需求。其次，从研究方法来看，模型最大优势是可以用来对售后服务指标进行分类，通过该模型进行分析，能了解顾客最需要的服务，筛选出能让顾客最满意的至关重要指标。由此可见，对公司绩效考核体系进行改进设计具有一定的可行性。

三、公司现行绩效考核指标体系

第一，基本能力（月度考核）：包括技术支持；技术掌握；改进服务。

第二，硬件环境（月度考核）：包括服务环境；设备的水平；零部件基本质量。

第三，员工素质（月度考核）：包括技术服务人员形象；技术服务人员服务态度；对故障的诊断速度。

第四，组织管理（季度考核）：包括制度规范性；业务培训；顾客管理。

第五，可信度（季度考核）：包括公司的声誉；服务费用；客户投诉。

四、现行绩效管理体系存在的不足

该公司售后服务绩效考核还没有完全进入正轨，仍然存在很多的问题。

1、指标设置不完善

绩效优化研究论文范文 第四十三篇

一、绩效管理

绩效管理是指组织为了实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对员工的行为、态度进行考核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员工自身价值和组织战略目标的过程。

二、绩效管理在企业难以有效推行的原因

绩效管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。

1.主观原因

(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情主义”思想，它对企业文化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到一个合适的“度”，在企业管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理的需要又要做到维护被管理者自身的利益需求。因此绩效管理在实施过程中，无论是企业还是员工都希望采取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保证差距不大，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利益需求，使得大家和谐共处。“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究在处理各种问题时以人与人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度去办事而是用感情去办事，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重生产，轻管理”的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待遇提高，员工就能在企业踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。同时由于推行绩效管理需要耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预想的效果，甚至出现副作用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管理者及普通员工所处的位置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。特别是绩效管理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的推行会引起自身利益的损失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。同时他们也认为绩效管理是人力资管部门的事情，往往采取漠视的态度，有的甚至抵制。员工不愿主动参与绩效管理，企业在制定绩效管理制度时他们往往不愿提供准确有效的信息，甚至避重就轻，导致绩效管理制度操作性差，主观能动性大，不易量化等问题。

2.客观原因

(1)缺乏专业人员很多企业特别是中小企业从事人力资源管理的人员大多没有系统的接受过专业教育。甚至有些负责绩效管理的人员都是“门外汉”，自己都不知道什么绩效管理，而是一味地去借鉴别人的绩效管理制度，将别人用的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类犬的结果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制度绩效管理是从西方传过来的，中西文化之间有差异，但是我们很多企业往往是直接将国外的绩效管理制度、方法不加以区别的直接搬过来用。绩效管理是一项非常复杂的的系统工程，它的制定和实施必须结合企业所面临的内外部发展环境、发展战略导向、组织结构框架、人员岗位配置等方面。大多数企业在推行绩效管理时往往是为了绩效管理而制定制度，不从企业本身发展所面临的环境、战略导向、组织框架、人员等方面去考虑，因而造成制定出来的绩效管理制度华而不实，不符合企业的发展需要，更不能有效地激励员工，从而有效的推动企业绩效管理工作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运用绩效管理流于形式的重要原因是结果没有得到系统的反馈与有效运用，即没有与绩效管理对象最为关心的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等直接有效关联，也没有建立公平有效的绩效管理结果申诉机制，更没有制定绩效管理改善和调整的计划，造成企业奖惩决策无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，削减员工的士气，打击员工的积极性，降低工作效率，更为严重的是使员工认为绩效管理只不过是老板惩罚员工的一种手段而已。

三、绩效管理的应对策略

1.加强绩效管理的宣传和培训

企业绩效管理之所以出现很多问题,其中一个非常重要的原因是不同级别的员工对绩效管理缺乏有效地认知，对绩效管理推行过程不了解、不认可，甚至产生焦虑感和抵触情绪。因此加强对不同级别的员工进行各有侧重点的宣传和培训，使他们了解并认可绩效管理，努力促使各级员工的观念转变，让他们认识到绩效管理无论是对企业还是对员工都是有利的，保证绩效管理制度的有效执行。

2.引进专业人才

绩效管理是一项复杂的系统性工程，能否有效地推进实施需要专业人员，因此引进专业人才对推进绩效管理尤为重要。

3.制定适合本企业的绩效管理制度

企业的绩效管理制度必须与企业的发展战略相一致，同时兼顾企业所面临的内外部环境，将绩效管理由整个企业到下面各个分支机构以及部门，由高层管理者到中层管理者直到最下面的普通员工，逐层逐级的深入下去。同时根据企业的组织架构和人员配置以及各个岗位的工作范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标准。

4.绩效管理结果的运用与反馈

绩效管理结果必须与员工利益相关的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等方面挂钩，并将绩效管理结果及时反馈到员工个人，让每一名员工及时知道自己的绩效管理结果。

四、结语

绩效管理是一项复杂的系统性工程，不是一朝一夕就能够建立健全的，要运用先进的管理理念和管理方法并结合企业所面临的发展环境、发展战略、组织框架、人员配置等方面，由上往下逐层逐级慢慢的完善，不断有效地提高企业的绩效管理水平。

参考文献：

[1]徐斌,张帆,胡晖.绩效教练――教练式绩效管理的六大工具[M].人民邮电出版社,.

[2]佟亚丽,宁婧茜.出版社转企改制过程中人力资源管理相关问题探讨[J].中国人力资源开发,(12).

[3]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发,(8).

绩效优化研究论文范文 第四十四篇

摘要：本文从加强项目组织管理、合理使用项目资金、科学规范项目实施、强化技术支撑环节、完善后续管理措施5个方面阐述了林业科技推广项目绩效管理的应对措施，着重指出应切实从思想上行动上解决重视不够问题、坚决克服和纠正项目实施中的不端问题、认真解决个别项目主持人经验不足问题。

关键词：科技推广；绩效管理；措施

1加强项目组织管理

加强项目组织管理的核心是解决“事怎么管”的问题。众所周知，组织管理工作对项目健康有序实施起着至关重要的作用，从某种意义上讲事关项目实施的成败。加强项目组织管理，项目承担单位、保证单位坚守职责至关重要。

1．1承担单位职责

项目承担单位是项目实施的主体，对项目具体管理具有不可推卸的责任。如果承担单位对项目实施放松管理、缺乏约束，对主持人的工作及其行为不管不问，不仅贻误推广事业，影响项目优质高效实施，也从一定程度上给一些人“钻空子”的机会，变相害了主持人，后果严重。项目单位应了解掌握项目实施及资金规范使用情况，出现问题及时整改，将问题及时有效解决在萌芽之中。对没有保证单位的项目，承担单位领导及主管科室负责人应承担起项目监管责任，如果出现问题，同样难辞其咎。

1．2保证单位职责

项目保证单位应切实负起项目监督检查等管理职责。认真履行保证单位职责，代表项目委托单位行使管理职权，协助项目委托单位做好项目日常监督管理工作，发挥部门管理职能作用。对项目资金使用情况进行监督，保证资金使用安全合理。对项目进展情况进行经常性监督检查，掌握项目总体进展，及时上报项目实施情况，帮助协调解决项目实施过程中存在的问题。

2合理使用项目资金

合理使用项目资金的核心是解决“钱怎么花”的问题。必须看到，项目资金是绩效评价、项目验收、资金审计的重要内容，也是管理部门关注的重点。加强项目资金管理，合理使用项目资金，是确保项目实施的有效措施。

2．1消除资金拨付隐患

中央财政项目资金应实行报账式使用，决不允许项目单位将项目资金直接拨付给项目参与单位，决不允许工作未干先付项目资金，所有项目都应履行严格的工作量验收程序，实际工作量发生并经检查验收后，依照实地任务量完成情况支付相应费用。直接拨付项目资金系违规行为，应对项目主持人、单位领导以及保证单位责任人等进行追责处理。

2．2减少资金过度使用

技术推广项目资金应主要用在推广项目上，用在技术示范上。对绩效评价中发现的项目资金多、建设规模小以及单位建设成本高等问题，应努力降低成本、压缩开支，削减不必要建设内容和实施环节，把更多资金用在扩大示范规模上，不要浪费在不必要事情上，最大限度地增加项目的可示范性和可复制性，利于未来在更大范围内推广。

2．3引导资金合理使用

林业科技推广项目多分布在山区林下，地处偏远，交通不便，通常选择当地林农作为项目用工，实施中势必带来工酬支付上的诸多不便。工作中应有效避免将临时用工变为工资支付、将短时工期变为长期用工以及将单项建设环节开支列为人员工资、将工程款列入工资表等明显资金支付不合理现象，努力消除既买苗木造林、又买种子育苗等重复使用资金问题。决不允许项目费用支出在买卖双方或卖方与项目组成员、技术支撑单位之间进行。项目单位及主管部门应严格项目资金管理，规范使用项目资金，坚决杜绝不该发生的事情发生。

3科学规范项目实施

科学规范项目实施的核心是解决“活怎么干”的问题。应严格按照合同和实施方案、作业设计要求，完成合同约定的建设任务和经济技术指标。

3．1切实从思想上行动上解决重视不够问题

中央财政推广项目都是百万元以上资金量。对这样体量资金项目的起码要求是，实施后应该具有较强推广示范作用，收获明显生态、经济和社会效益，进而辐射周边，带动区域发展。无论是项目承担单位还是保证、支撑、协作等单位，都应对项目的严肃性、严格性、严密性有足够认识，绝不能把中央财政项目当成一般性科研项目、产业化项目来干。应从骨子里看重项目建设工作，以一种“如履薄冰”的心态来对待项目实施工作，本着对事业高度负责的精神，严肃认真，科学严谨，一步一印，扎扎实实做好项目实施的每一个环节。对已经发生的不符合合同要求问题，应研究采取科学合理措施，调整到与合同规定相吻合。有关技术支撑人员应深入项目实地，全面具体了解情况，直接指导现场作业，确保技术跟进到位。对技术措施选择不科学、不规范等问题，必须进行严格规范，选择适宜季节，采取适宜措施，必要时外请专家给予现场指导。对因苗木质量等原因可能导致造林质量问题的，应做好优质壮苗储备工作，确保造林季节来临时有足够苗木补植，进而达到合同规定的技术指标。应采取一切可行措施，保证项目建设的质量，保证项目的示范性。

3．2坚决克服和纠正项目实施中的不端问题

检查中发现个别项目合同指标在项目实施期内无法考核，这一现象提醒我们必须坚决消除不健康心理，端正要项目目的，决不能把承担推广项目作为解决自身经济问题的一个途径来认识和对待。对合同期内无法直接考核具体指标的问题，有关项目承担单位和保证单位必须拿出科学合理的考核办法。利用项目资金购买的苗木，必须用于扩大示范规模上。对个别技术措施过于简单的，应尽快制定先进技术方案，完善提升技术操作水平，让人看到真正具有科技含量的先进技术措施，决不能应付了事。

3．3认真解决个别项目主持人经验不足问题

绩效优化研究论文范文 第四十五篇

摘要：现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的'过程中虽然获取了一定经济效益和经验，但不可否认的在实际发展中也存在着一定的问题，如相关的制度不完善、职员认知的不完善、缺少合理的绩效管理模式等等问题。

关键词：人力资源；绩效管理；问题；解决

国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中，并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力，但在实际发展的过程中也存在一定的问题，这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究，从而依据问题设定解决方案，以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平，优化企业的工作态度和文化内涵，从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。

一、企业人力资源绩效管理基本含义和理论

1.企业人力资源绩效管理的含义

国内市场在不断发展的过程中，逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展，绩效管理在企业正常运行的过程中，职员和管理人员达成一定的协议，促使绩效管理可以有效的发展和实施，以此将今后的工作明确化，并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段，绩效考核和评价工作是没有明确规定的，通过实践案例的不断的研究，对相应的理论已经有了相应的展示，有的研究学者提出，人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的，但却与管理相连，并促使管理工作有效的发展，因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层，组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。

2.企业人力资源绩效管理理论分析

国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中，相应的研究专家对其进行深入的研究和分析，其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看，人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作，主要是将工作进行分层，包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说，管理方式和企业的发展有一定的联系，绩效管理可以展示出企业管理的方式，还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始，企业文化是现代企业管理的理念和方式，受到国内外研究学者和企业家的关注，并且也被广泛的应用到各种管理工作中，以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分，特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神，以此将企业发展放在最前端，从而实现共同的价值观。

二、现阶段我国企业人力资源绩效管理现状问题分析

1.对绩效管理的认识不全面

建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看，大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善，在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层，并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说，绩效管理工作只是一个简单的评估工作，也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了，以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时，在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层，以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定，以此导致工作和评价并没有落实到实际中。

2.人力资源管理机制和体系不完善

合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识，还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容，以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中，大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向，设定有效的绩效管理工作。当然，还缺少相应的严谨性，从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外，企业的各个部门和发展目标不能达到一致，以此阻碍了企业的有效发展。

3.绩效考核指标不科学

企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的，以此实现企业的战略战策，确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题，其中就包括以下几点：第一，对工作人员实施的培训工作不完善。第二，管理者和工作人员之间缺少交流。第三，职员的职业规划得不到管理者的支持，以此影响工作态度。因此，设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容，以此建立有效的沟通桥梁，促使企业和工作人员共同发展。

4.企业文化缺失，凝聚力不足

企业文化是指企业发展过程中的经营理念，也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知，才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看，国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄，并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以，在实际发展的过程中，企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。

三、针对企业人力资源绩效管理问题的有效解决策略研究

1.完善企业人力资源绩效管理制度

绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分，有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去，但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础，从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中，要确保人力资源绩效管理的制度是完善的，并设定具有针对性的管理工作。同时，也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解，从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外，还要依据工作人呀U的呢职责和工作内容进行发展方向的规定，以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。

2.改变传统观念、提升对绩效管理的认识

企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见，企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想，建立正确的绩效管理理念，确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构，促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性，促使绩效管理工作的有效开展。除此之外，要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式，有助于达到考核和监督的目标，从而建立正确的绩效管理工作方向。

3.设置科学的绩效考核指标

企业在实际发展的过程中，要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新，制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行，例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中，要依据客观、公正的工作忒度，对员工进行评估。其中，完善的评价过程主要包含以下几个方面：第一，合适的考查内容和标准；第二，明确靠的对象和具体时间；第三，符合的考察人员和方案；第四，设计科学的考察步骤；第五，设计申诉阶段等。同时，要引导工作人员建立正确工作态度，增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。

4.建设企业文化

优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中，不仅有助于为工作人员创造良好工作环境，还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养，更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系，因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时，在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作，对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下，有助于提升企业职员巩固走的积极性，以此发展自身的特点和能力，为企业未来的发展创造优质的环境，从而面对多变的社会环境和经济。

四、结束语

综上所述，随着社会经济和社会环境的不断变化，市场竞争压力逐渐增加，企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用，以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力，促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分，不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识，还可以提升企业工作人员的能力，发掘潜在的能力。由此可见，企业在实际发展的过程中，要重视人力资源绩效管理工作。现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题，这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善，从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。

参考文献：

[1]祝龙.浅析企业人力资源绩效管理的问题和对策[J].科技与企业,2012,02.

[2]齐子文.企业人力资源绩效管理问题分析[J].企业改革与管理,2014,16.