卓越绩效工作计划 第一篇

（1）高层领导如何强化风险意识，策划和实施风险管理，推动组织的持续经营

强化风险意识：

策划和实施风险管理：包括风险管理过程的设计、执行、监控、评审和持续改进，并将风险管理嵌入公司所有层级和业务活动中。（战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等）

需参考风险管理(战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等)制度和风险管理目标材料。

（2）如何积极培育组织未来的各层次领导者

叙述高层领导注重未来领导者的培养，建立各层次领导者培育管理机制。

培育管理机制的展开情况：

需参考：未来领导者培养方案、文件或记录

卓越绩效工作计划 第二篇

（1）如何遵守诚信准则，建立组织的信用体系

叙述公司重视建立诚信的环境，遵守的诚信准则是什么；建立信用体系情况，包括信用管理机构、职责、管理制度。获得的信用方面的证明和荣誉

信用体系运行的情况：（分别从用人、采购、销售、财务等方展开叙述）

涉及诚信方面的宣传资料、获得荣誉(牌匾等)、银行等诚信等级或诚信方面的文件。

（2）如何确保组织行为符合道德规范，对组织内部，与顾客、供方和合作伙伴之间，组织治理中的道德行为的关键过程进行绩效管理。

列表对道德行为的关键过程进行绩效管理的方法。

需参考：合同履约情况、违反道德规范事件。

卓越绩效工作计划 第三篇

平庸绩效导向注重具体事务的执行与监控卓越绩效导向的企业明白绩效考核并非是监控员工工作的工具，而是引导员工追求更高目标的管理思想。

卓越绩效导向的企业在操作绩效管理时，不是从具体的工作开始的，而是从目标制定和分解开始的。首先理清楚未来1-3年的战略目标，然后在此基础上明确衡量指标和目标值，制定针对性的行动计划，配套合理的运营预算和战略预算。

卓越绩效导向的企业在制定绩效指标时，并不关注指标数量，而是关注指标的综合性以及价值，指标数量被限定在5-8个以内。

在制定指标的同时，上下级之间对如何完成绩效指标进行充分沟通。为了完成指标，下属需要做哪些知识储备，制定哪些工作计划，需要公司支持的资源有哪些？需要上级协调的事务有哪些？如果事情做不下去了，该怎么办？等等，双方对这些问题进行深入细致的探讨。

卓越绩效导向的企业在操作绩效指标的时候，头脑当中有一个明确的路线图，这个路线图就是战略目标-衡量指标-目标值-行动计划-资金预算。他们会首先关注目标是什么，明确了目标之后，他们会制定针对性的衡量指标，对目标进行进一步的细化描述，使目标从模糊走向具体，而制定了衡量指标之后，对于当年或者当月的指标需要制定一个衡量目标值，使得目标进一步清晰可衡量。

卓越绩效导向企业明白，绩效指标并不能自动完成，并不是说制定了绩效指标和目标值，企业就可以暂时把这个工作放一下，等到年底再来考核。他们清楚，指标需要人去完成，而完成指标的时候，需要明确详细具体的工作目标和时间表，也就是行动计划。

因此，在制定目标值之后，企业还会和员工讨论形成系统化的行动计划，帮助员工理清工作思路和工作步骤。

最后，企业还会配套考核指标给予一定的预算支持，帮助员工清除障碍，提供支援。

当企业完成了这一系列动作之后，员工的心中不但有了指标，更加明确了奋斗目标，更加清楚了如何实现目标。因此，员工挑战目标的积极性被激发出来，员工的干劲和激情自然也就应运而生了。

当指标进入运行期的时候，上级经常做的一个工作就是了解员工的进展情况，进展是否顺利，如果不顺利，困难是什么？该如何解决？

而平庸绩效导向的企业则完全不考虑这些方面，或者即便老板要求了，也缺乏跟进措施，执行者被动应付，只做书面文字工作，导致工作表面化。

平庸绩效导向的企业只会关注绩效指标是什么，目标值有多高，当这些确定了，就万事大吉，扔给员工，只等“秋后算账”了。

因此，平庸企业绩效管理始终在绩效考核指标制定和修订层面徘徊，而没有上升的企业战略和整体运营层面。只是做了一些没有生命的文字工作，制造了紧张和逆反情绪，而没有帮助员工认识绩效管理的意义，最后导致失败。

卓越绩效工作计划 第四篇

卓越绩效导向的企业注重上下级之间针对指标的持续不断的沟通。他们明白，指标只是一个指针，是一个努力方向，方向描绘得再好，再清晰，再有挑战性，如果没有对应的解决办法，指标也仅仅是一个指示器，并不能发挥实质作用。

卓越企业不但注重指标、目标值，更注重行动计划，更注重双方对问题的理解以及可能存在的障碍的预判，尽可能地通过沟通消除理解上的误差，提前预测到可能发生的偏差，并提出预防措施。

而这一切都是双方沟通的结果，这个沟通不但充分，而且持续。在这种持续充分的沟通氛围中，员工与经理对目标的理解越来越一致，正如目标一致理论所讲的那样，员工与组织的目标越一致，员工潜能发挥的越大，也因此，组织绩效就越高。这才是卓越绩效的做法。

平庸绩效导向的企业不一样，他们注重指标是什么，指标有多少，目标值有多高？当把这些要求提完，他们就认为剩下的工作都是员工自己的了，就等待考核时间到来的时候，去检查员工的表现了。他们完全忽略经理与员工持续进行的双向沟通的重要性。

卓越绩效工作计划 第五篇

（1）如何规定组织治理体系的架构、权责、制度等

叙述为维护公司、股东和债权人的合法权益，规范组织和行为，公司建立了科学合理的现代企业组织治理体系（主要体现在责、权、利及监督）

需参考：《公司章程》

（2）如何建立崇信守法、公开透明的管控机制

叙述公司高层领导十分重视财务方面的责任履行，遵守会计准则、财务通则、税务通则、税收制度，建立健全的财务管理制度，保证资金安全。

需参考：财务主要管理制度和信息披露政策文件。

（3）如何保证内外部审计的独立性

叙述保持内外部审计独立性的开展活动

需参考：公司内、外部审计报告(近三年)

（4）如何保护股东和其他相关方的利益和合法权益

分别叙述保护股东和其他相关方利益和合法权益开展的活动或方法及具体展开情况

股东：

需参考：保护股东及其他相关方利益（如股权收益、员工权益、供方权益等）文件和佐证材料（股东会议记录等）

卓越绩效工作计划 第六篇

（1）如何确立以使命、愿景和价值观为核心的组织文化

组织发展历程，分阶段叙述，组织文化在组织发展过程中发挥的作用：

在组织文化建设中开展的活动

需参考：1、公司的使命、愿景、价值观及释义以及与此相关的会议记录。2、公司文化手册或宣传手册以及相关文化宣贯材料。3、年连续三年的公司年度工作计划和总结报告。4、部分主要关键的公司经营分析会议的记录材料（如年度、季度经营分析会议纪要、各种年审工作会议）。5、高层与基层沟通制度和实证材料。

（2）高层领导如何在组织文化建设方面起到表率作用

叙述公司高层领导意识到组织文化对公司的重要性，重视组织文化的建设，并率先垂范，以身作则贯彻和落实组织文化的开展的具体工作和活动。（可从如何与待员工、顾客、供应商、合作方和股东相处方面进行叙述）

（3）如何营造诚信守法、改进、创新、快速反应和学习的环境

①营造诚信守法的环境

为营造诚信守法的环境所开展的活动和方法：

方法和活动的具体展开情况：

需参考：遵纪守法(如：法律知识培训教材、宣传资料或记录等)

②营造改进和创新的环境

为营造改进和创新的环境所开展的活动和方法：

活动和方法的具体展开情况：

需参考：公司关于员工激励政策(含创新、改进)

③营造快速反应的环境

叙述高层领导以顾客和市场为中心，推行“快速反应”的管理原则，建立快速反应机制的活动和方法。（比如：业务流程再造、扁平化组织结构等。）

活动或方法的具体展开情况

④创建学习型组织，营造学习氛围

叙述高层领导重视人才的教育培养，创造各种机会，提供各种条件，造就、选拔、重用人才所开展的活动或方法，活动或方法的具体展开情况。

需参考：培训学习政策等程序性文件(制度)。

卓越绩效工作计划 第七篇

卓越绩效导向的企业在设置绩效指标的时候，注重组织目标和员工目标的关联，上级指标被下级分解，下级指标支撑上级业绩的实现，双方是合作互惠的合作伙伴。

卓越绩效导向企业的绩效考核形成上下级之间以及部门与部门之间的协同作战的组织氛围。大家在绩效指标的指引下，共同探讨完成工作的办法，协调相关资源，寻求相关支持，公司形成和谐共赢的工作氛围。

平庸绩效导向的企业注重监督控制，一味要求员工做什么，而不是和员工一起做什么。

平庸绩效导向的企业只关注员工是否完成了指标，如果没有完成指标，该如何处罚，而不会考虑，实际员工的绩效并不是指标本身决定的，而是与上下级之间的努力有关。

卓越绩效工作计划 第八篇

（1）如何对产品、服务和运营在质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面所产生的影响进行评估、预防、控制和改进

叙述公司高层领导对质量安全、环境保护、节能降耗、资源综合利用、公共卫生等方面所产生的影响进行评估、预防、控制和改进的过程和采用的方法及方法的展开情况。

①质量安全方面

② 环保方面

③节能方面

④资源综合领用方面

⑤公共卫生方面

（2）如何对公众在产品、服务和运营方面的隐忧进行预见、控制和改进；主动披露服务提供的关键过程、服务标准、质量标准以及可能存在的各种风险，确保消费者权益不受侵犯。

叙述对公众在产品、服务和运营方面的隐忧进行预见、控制和改进开展的活动或采取的方法

活动或方法展开情况：

叙述主动披露质量标准（服务业：服务提供的关键过程、服务标准）及可能存在各类风险。

（3）说明为满足或超越法律法规要求以及应对相关风险而采用的过程及绩效指标

分别叙述产品安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面相对应的法律法规，以及为满足或超越这些法律法规要求采用的过程及绩效指标（可列表说明）。

需参考：

GB/T24001和GB/T28001管理手册、能源审计报告或清洁生产审计报告、产品安全论证(如：CCC认证)、(近三年)环评报告、(近三年)疾控中心体验报告等

环评、安防管理文件与记录以及应急预案的演练资料

安全、环保等风险的关键过程及(近三年)绩效监测指标和相关评价与记录材料。

节能减排成果资料，如节电器安装，用电统计数据等

卓越绩效工作计划 第九篇

虽然我国国有企业改革成果显著，但仍存在一些管理体制、机制方面的问题。面对越发激烈的市场竞争环境，国有企业可以考虑引入卓越绩效模式这种具有广泛国际认可度的管理工具，为我国国有企业管理体制的改革注入新的活力。当前，已有不少成功的案例证明卓越绩效模式在我国国有企业的应用具有可行性。改革之路任重道远，国有企业需要在发展中不断摸索，探究适应我国企业发展现状和特点的实践方法，以助力我国国有企业管理水平的提高。

一、当前国有企业的管理现状及存在的问题

（一）管理模式效率不高

国有企业由于体制原因，其管理模式最大的特点是稳定。但是，经济全球化的发展导致市场变化越发复杂，在这种情况下，稳定、有序的特点便成为国有企业发展的困境。流程冗余、权责不明、模式僵化成为当前国企管理模式中亟待解决的问题。此外，管理机制的不完善，导致员工懈怠、积极性不高的现象也屡屡存在，这些现象又会反过来影响企业管理成效，造成企业办事效率不高，应对市场变化不够灵活等问题。这样周而复始，最终导致当前国有企业管理模式效率不高。如何从根本层面解决当前管理方式存在的问题，为传统的管理模式注入新鲜的血液成为国有企业面临的一个巨大挑战。

（二）人才培养与建设不足

（三）企业文化建设存在薄弱环节

国有企业在企业文化以及经营理念的建设方面仍存在薄弱环节。但在社会经济体制转型过程中，国有企业首先作为一个企业，为了能够更长远地立足社会服务人民，必须保持自身在市场上的竞争力，就需要建立长远的发展规划，形成独特的企业文化。企业文化是企业发展的灵魂，良好的企业文化能够赋予员工更高的使命感、归属感以及荣誉感，这将成为企业长远发展的重要动力。文化建设之路任重而道远，因此，其重要性不言而喻。

二、国有企业应用卓越绩效模式的策略

（一）关键要素

卓越绩效模式是以顾客为导向的一种综合绩效管理方法，它在应用的过程中具有详细的评价指标，集中体现在顾客导向、管理及组织布局、整体的战略规划三个方面。为了更好地将卓越绩效模式在国有企业中应用，解决当前企业所面临的管理模式保守、人才建设不足、企业文化建设疏漏等问题，企业在应用的过程中应综合考虑，整合应用以下要素。

1.管理要素

作为推进该模式应用的核心框架，组织管理架构是该体系能否成功运行的关键性因素。卓越绩效模式的导入应当遵循“自上而下，以点牵面”的原则，强调企业管理过程中的整体性、一致性、协调性。首先，建立完整的指挥体系和执行方法，不仅能够对整体发展上的决策性问题进行宏观把控，而且也能对解决模式实施过程中的细节问题做到有例可循。其次，建立高效的组织结构，强调整体和部分之间的关系，各组织分工明确，在领导班子的组织协调下共同进行模式的推进。最后，加强各组织各部门之间的沟通，做到组织内部的互相了解、彼此信任，避免无谓的消耗。这样，可以系统性地对模式运用进行推进，逐渐完善管理模式及管理制度，做到自上而下的创新发展，提升管理质量。

2.组织要素

一个良好的组织关系应包括两个方面：领导人员管理以及协作关系保证。领导人员是推进该模式提升和变革的核心力量，在模式的导入及应用中承担着重要的职责和使命。一个远见卓识的领导就好像船长之于航向，能够帮助企业确定正确的发展方向，和企业共同进步。当前，领导人员管理面临的挑战主要来自思维定式，但随着系统性地对模式应用进行推进，企业领导人员将随着机制变化、文化沉淀、企业发展一起，肩负起良好的带头作用，真正做到自上而下的发展。协作关系保证则是组织建设中不可或缺的重要一环，协作关系保证又可称之为联合统一，作为联合统一的整体，非常注重各成员单位之间、联合体与外部之间的协作关系。具备共同的价值追求，善于尊重自我尊重他人，各方之间互惠互利合作共赢，才能保证工作的顺利进行。

3.市场战略

战略规划是帮助企业探索外部环境，发掘内在优势的有力推手，是为企业明确未来发展方向的“信号灯”，一个良好的战略规划是企业实现自我发展的重要基础，更是企业长久竞争力的有效保障。基于卓越绩效模式的管理方法，应当坚持以持续发展为原则，坚持以顾客为中心的理念，构建宏观、长远的发展规划以及战略目标。在长期战略目标的指导下，结构战略布局，具体到年度工作计划、岗位绩效合同等细小环节，确保战略目标的落地[7]。同时，企业文化的沉淀也是不可忽视的管理内容，企业文化是市场价值的抽象体现。作为国家企业的代表，国有企业更应该加强文化建设，打造独具特色的企业文化发展内涵，树立良好的企业形象，以加强企业内部的文化氛围，加强员工对企业的归属感，加强顾客对企业的认同感。

4.顾客导向

卓越绩效模式的一个核心特征就是以顾客为中心，坚持客户导向。企业应改变过去“唯产品”的中心思想，追求从“产品导向”到“客户导向”的思维转变，坚持树立以客户价值为导向的经营理念，通过为客户创造长期价值而获取持续成功[8]。重视客户的消费偏好、消费体验，分析顾客的消费能力、消费行为，分析客户的消费需求以及需求满意度。要定期对市场进行调研分析，并通过分析结论优化、迭代产品；要紧跟市场发展行情进行策略部署方面的调整，力求做“第一个吃螃蟹的人”；要真正站到顾客的角度去思考问题，以优化顾客体验为创新发展的驱动力。只有这样，才能够保证顾客的满意度，提升企业的质量管理水平，实现企业和顾客的双向共赢。

5.创新和创造

经济社会的发展迅速，对国有企业提出不断创新的要求。管理方法要创新，管理手段要创新，管理体系也需要创新。创新始终是引领发展的第一动力，企业只有通过不断的创新创造，才能保证其在竞争环境中的优势地位。将创新创造、持续发展等概念归结为质量管理体制的构建，集中反映卓越绩效模式追求卓越的管理、关注未来、关注结果和创造价值等核心理念。作为国有企业，其创新创造的能力不仅代表着企业本身，同样代表着国家核心技术的掌握程度，应当注重自研能力的提升，注重知识产权的保护。在卓越绩效的导入过程中，企业也应该对创新进行卓越的管理，实现从核心技术上的突破，为组织谋求长远的未来。

6.质量保证体系

持续而激烈的竞争环境对国有企业的发展提出了更高的要求。随着人们对产品的需求从功能性层面向服务和质量水平层面转变，企业核心竞争力成为每个企业绕不开的话题。一个良好的核心竞争力不仅需要长期不断的努力形成，更需要与之相对应的管理方法，从企业生命周期的各个角度，建立、实施、保持、改进，用以提升整个企业的质量保证能力。多年来，我国企业在质量观的建立和维系方面进展缓慢，哪怕能够在激烈的市场竞争中突出重围，也很难对其产品、服务的质量进行很好的维护，从而导致企业无法更进一步的提升。要借助卓越绩效模式完整的质量管理架构，完善国有企业在质量管理方面的空白，以形成产品、管理和服务齐头并进的协作发展。

（二）数字驱动卓越绩效模式

卓越绩效工作计划 第十篇

卓越绩效导向的企业注重绩效激励，他们在设定目标值的时候会考虑历时因素，会考虑市场状况，会考虑未来组织发展要求，会考虑员工自我提升的需要。

因此他们设置的目标值是具有挑战性的，这种挑战性是在员工能力范围内。也就是说，员工经过努力，在公司支持和经理帮助下，有比较大的机会达到和超越这个目标。

平庸绩效导向的企业则注重处罚，无限度地提高目标值，不考虑现有基础，不考虑历时情况，不考虑各种限制因素，只管把目标值高高挂起，这样他们才会放心。结果老板放心了，员工灰心了，因为他们看不到希望，完全无法实现，一个高不可攀的目标对员工意味努力到死也是被扣罚，与其这样，还不如平庸地做事。

卓越绩效导向的企业并不十分关注员工的激励与处罚，而是关注目标的实现，当目标实现了，企业的支付能力强了，员工的激励自然就到位了。

卓越绩效工作计划 第十一篇

卓越绩效导向的企业明白，绩效指标仅仅是绩效沟通的工具，绩效指标本身并不能带来改善，针对指标的打分本身也不能改善企业绩效，能改善绩效的是针对绩效指标所制定的行动计划，只有指标，没有行动计划，一切都是空谈。

而平庸绩效导向的企业则不这么认为，他们认为员工指标完成得不好，是目标值出了问题，目标值定低了，所以员工没有关注。于是单纯提高指标值，如果还没有改善，就继续提高，直到员工失望放弃。

卓越绩效导向的企业非常关注具体的工作计划，以及工作计划与指标的对应关系。有时候，指标值没有完成，但是工作计划是有效的，组织的绩效同样得到了改善。

仅作学习分享，如侵删