商业模式搭建总结 第1篇

合同的结构形式会对项目的造价产生一定的影响，项目合同涉及工程的各个方面，合同里要明确规定工程的质量，还需要考虑工期、施工队伍的劳务费、相关建筑材料质量和价格，工程管理人员的工作职责等。合同的签订对合同的任何一方来说都是一种约束，合同双方都期望通过合同，使对方的操作更加规范，都期望最短时间以最少的人力和最低的成本完成合格的工程项目。

二、工程项目常见的管理模式和合同形式近年来，在我国常用的建设工程管理模式有总包与平行承包这两种模式，同时，也衍生出合作体承包、交钥匙承包、联合体承包及把平行承包和总包结合一起的模式

1.总包模式下的管理。总包模式是把与工程的建设相关的所有施工项目内容、施工环节等全部包给总承包商。总承包商可以再寻找其他的分承包商签订部分施工内容。在建设工程的整个过程中，总承包上负责处理和工程项目相关的所有事务，如果发现项目工程的质量存在问题或者不能够按期完成，开发方只能与总承包商协调解决，总承包商再针对具体施工工程与分承包商解决。这种总承包的管理模式具有其特征：(1)这种模式常用在规模比较小的项目工程。(2)由于所有问题都由总承包商负责，所以总承包商风险很大。(3)当工程建设中出现纠纷，总承包商往往会刁难开发方，问题的解决过程很复杂，问题的解决时间会比较慢。(4)在挑选分承包商时，总承包商的选择空间不大，不利于分承包商的公平竞争。(5)总包模式的合同内容不复杂，合同的签署工作相对简单。

2.平行承包模式下的管理。平行承包模式和总包模式的管理恰恰相反，平行承包是依据作业类型的不同把总项目工程分成若干个子工程，再把各个子工程分别包给施工队伍，与每个施工队伍分别再签订工程的承包合同。通常情况下一个大工程可以分成很多个子工程，并且每个子工程具有很强的专业性，施工的标准也比较高。例如装修工程、供电工程、排水工程、空调工程等，它们都需要具有一定专业技术水平的施工队伍来设计和施工，所以，这种平行承包的模式通常用于规模较大的工程中。

3.有效结合总承包和平行承包的模式。现实生活中的工程建设中，很多工程都采取把总承包和平行承包相结合的方式，工程开发商首先与总的承包商签订项目工程总包合同，总包合同里规定总承包商仅仅负责项目的主体工程建设，而除主体工程意外的其他项目工程，开发商都再分别选择专业的承包商，诸如排水工程、电信工程、装修工程等。把总包与平行承包相充分结合的承包方式，不但可以减轻总承包商的负担，也可以减少总承包上风险，同时开发方也可以选择更多的子工程承包商，有效控制各个子项目工程。这种模式使总工程承包商不再对所有类型工程大包大揽，适当分担工程给各个专业的施工队伍，有助于构成公平的市场竞争，更有助于保证工程建设的质量。

三、合同形式的不同给工程造价带来的影响

建设工程选择组织管理模式，如：“总承包式、平行承包式”以及两者相结合的模式，至于选择哪个组织管理模式，需根据项目的开发方工程性质和规模等相关因素所决定的。既然选择的组织管理模式不同，那么签订的合同形式也就不同，继而对工程造价也产生影响。相应的产生各项费用也不尽相同。

1.项目建设所属的管理组织团队的各项成本。项目的开发方是否需要建立项目组织管理团队，若建立，该团队内人员素质水平需要达到什么高度，这都取决于开发方只有一个建设项目还是后续有许多工程。如果开发方只有一个建设项目，那么可以考虑使用“总承包式”的组织管理模式，将整个工程交付给总承包商负责，只需要建立相对比较简单的组织管理团队即可。但相反的，这个项目结束后，后续还有许多工程项目的话，那么最好采用“平行承包式”或者两者相结合的管理模式，同时，开发方需要组建一只管理水平高，专业性质强的团队来管理项目工程。但是，这种管理的团队成本价格不菲。

2.根据国家相关政策，适当减免采购设备税费根据财政部相关营业税管理条例的规定，一般建设方所提供的设备可以不收营业税，地方的税务部门会公布免征营业税的设备名单，项目的开发方可享受相关的优惠政策，所以免税设备的采购可以在承包工程合同中注明，由开发购买，工程结束以后这些免税的设备归开发方所有，这样可适当降低工程的造价，节约了建设成本。

3.建设项目的附属费用。在建设项目的施工过程中，除了建设所需的材料费用、设备费用、人工费用、管理费用等，还会产生其他附加的费用。如搭建现场办公室、临时工棚、脚手架、临时水电设施、安全设施以及垃圾清理等项目。以上费用开销，视具体组织管理的形式决定。要是总承包管理模式，这些附属费用可以是估算的，采用一次性支付的方式。而要是平行承包方式或者两者相结合的方式，上述提及的附加费用就要与多家承包商进行商谈，需支付不同承包商费用，开发方需谨慎处理，避免重复费用的发生，使工程造价成本加大，并且起不到实际作用，浪费支出。

4.周转资金的成本。开工前开发方要需向项目承包方预付部分的定金，总承包式预付的定金额度比较大，而平行承包模式所预付的定金额度相对较少。因工程建设所涉及资金量都较巨大，所以预付定金额度大小，对于开发方资金的利息必然受到影响。这样对工程的造价也会产生影响。

四、结语

商业模式搭建总结 第2篇

全局业务模型，整体可划分为前端和后端两个部分：

以下，可拿哔哩哔哩漫画，快看漫画，腾讯漫画等产品带入分析。

依据以上梳理的一些关键信息，整理对应前端4个问题和后端3个思考。如下。

前端4问（流量获取-用户转化-LTV提升）

问题1：不同用户，是否存在多个不同的渠道/典型转化路径可支持业务增长？

回答：是（根据你拆解分析的实际产品进行回答）

说明：所以在流量获客这块需要梳理其局部增长模型，要把所有可独立形成稳定通路的转化路径都独立梳理出来，作为独立的增长转化引擎来看待。

问题2：核心产品是否为重决策、非标、高价产品？

回答：否 （但由于盗版的存在，很多用户都不愿意直接为阅读付费）

说明：因为不愿意直接付费，所以需要有策略来承接新用户流量，先进行免费用户维系，再转付费。又如：之前的教育产品一般客单价都较高，用户一般不会轻易付费，所以这类产品都会有低价货免费的体验课等，然后再转高价课，本质就是先通过低价引流，产生信任，然后转化到高价。即对于重决策、非标、高价产品，用户在进行付费前，需要有一些体验产品或辅助其决策的产品来做前期撮合。

问题3：产品线是否多元化或非常丰富？

回答：是，漫画的类型多。

说明：多元线，sku很多的业务，须搞清楚产品线之间的关系，如区分入口产品，分流逻辑，用户消费成长路径等。或考虑把不同产品完全独立开来看待（这块主要指的是增长模型，意思是：两种，第一种是同一个产品体系下，比如说有引流课，利润课，比如说还有一些是用来定价的，那么这是它的a产品线。如新东方，有考研的产品线，也可以有出国的产品线，那么就是完全两个产品，当然不同的板块实际上同一个产品线下进行了一些区分。这个要看一家公司的复杂度，中小型企业大多数情况下都只有一条产品线，但是大型公司往往是有多条产品线的。比如腾讯阿里，它实际上就有多条产品线，也是他的多个事业部）

多元：

丰富：内容分发逻辑，推荐策略

问题4：是否需要进行长期的用户生命周期管理？

回答：是。

说明：所以可以做用户生命周期管理，LTV提升。所有用户生命周期较长的产品，必然在用户成为注册/付费用户后，除了典型用户成长路径之外，另需要有一套成熟的用户运营/行为管理体系来对用户粘性、复购等进行管理。而对于用户生命周期短的产品，尽量一个单线程用户路径搞定。

后端3个思考（交付+保障+供给）

思考1：所售单一产品/服务的售卖生命周期是长还是短？

回答：短，需要不断上新新的漫画才能留住老用户&吸引新用户。

说明：所以需要做内容生产上新管理。如果所售产品的售卖生命周期普遍较短，必然导致该业务的增长需要依赖“快速、海量上新”的能力来进行驱动（比如喜马拉雅、樊登读书）。如果所售产品的售卖生命周期很长，该业务的增长更可能依赖于“稳定、持续的用户增长”来进行驱动。

思考2：是否需要通过持续搞定稀缺资源来驱动业务实现增长？

回答：是，漫画内容，IP等属于稀缺资源，制约业务的增长。

说明：所以要有对应的团队来持续引进漫画内容，打造IP等。需要持续搞定稀缺资源，意味着很可能需要围绕“稀缺资源BD+运营”来形成一套自己的增长引擎。

思考3：所在业务增长是否会受到供应链制约？

商业模式搭建总结 第3篇

[关键词]合同结构 工程造价 总包 平行承包

一个工程所需费用的多少，除了工程自身建设难度的限制之外，还取决于工程承包商、工程承包形式、建设管理能力等多个不确定因素。而通过一定的科学管理手段，可减少这些不确定因素对工程造价的影响，从而降低工程建设费用。这也是所谓的造价控制。以建设成本预算为标准，以造价控制为手段，合理安排工程承包形式，加强合同管理，并监督_门及时、节约的着手建设。其中加强建设工程合同管理可以从根源上有效的把工程造价控制在可预算的合理范围之内。

一、常见的工程合同形式

工程项目合同形式的确定是一个复杂繁琐的过程，需要考虑工程建设各部门的施工作业详细情况，海需要把工程进度、造价、材料供应商、施工人员、管理人员等袭系列因素考虑在内。只有对这些因素进行一个综合评价，才能为每个工程量身打造一个专属合同，才能免去工程建设中的不必要的材料、费用、时间等因素，才能在最短的时间内、耗费最少的人力、物力，完成既定的工程建设目标。在影响制约工程合同形式的所有因素中，工程项目组织管理模式对其造价影像作用最为显著。由此，按着不同的工程项目管理模式，工程合同形式也可对应的分为不同的类别。总包模式、平行承包模式、总包与平行结合的承包模式是最为常见的工程管理模式。因此，可根据不同的工程选择不同的工程管理模式，最终来确定其合同形式。现对常见的三种工程合同形式对应的工程管理模式介绍如下：

1.总包模式

顾名思义，总包模式即业主将工程建设所覆盖的所有环节、工序、施工内容承包给指定的承包商，按着既定的合同约定，由承包商全权处理工程建设。该模式适用于工程规模较小的工程。一般而言，由于一个工程建设是一个工程量强大的项目，承包商与业主签订合同约定过后，会将工程进行分割，继续寻找分包承包商对口负责。因业主只是与总承包商约定合同，而与分承包商并无直接签订合同，所以对业主而言，采用总包模式，一方面其工程造价可提前预定确立，业主所承担的风险较为稳定；其工程合同结构较为简单，管理模式也叫为简约。但另一方面，总包模式的工程项目依赖于总承包商的程度相当大，如果双方发生争议时导致业主受制于总承包商。但是对于总承包商而言，其所需招标的分承包商选择就较为狭隘，总承包商所需分配给分承包商的工作量及风险责任较大。

2.平行承包模式

与总承包方式相反，平行承包方式指业主自行将工程进行分割，再寻找不同的承包商负责每个分割单元工程建设与风险。对业主而言，采用平行承包方式，可在源头自主寻找适合的承包商，承包商可选择的范围就较大，但是由于与各分包商都有签订合同，因此需分散精力兼顾每个承包商的工程进度及完成质量，并且不断的和各承包商协调工作进度。对承包商而言，平行承包合同所囊括的工程量少，灵活性强，可在完成此工程后迅速转移至下一个新工程。

3.总包与平行承包兼顾模式

由于总包与平行承包的的操作模式较为单一，不能满足大型、重型工程建设强度严要求。因此二者的结合体逐渐得到业主的青睐。总包与平行承包结合的承包模式，除了广泛流行于大型、重型工程外，由于其实际可操作性高、灵活性高等特点，也广受小型工程业主的喜欢。在此承包模式中，业主多将工程建设的主体结构承包与总承包商，总承包商可自行分配主结构建设中的部分工程。业主可将主体结构工程以外的其他专业工程承包与不同的专业承包商，比如电梯安装可承包于专业的电梯公司，空调设备安装也可寻找专业的空调设备公司。总包与平行承包模式虽然较为灵活，也受到了业内人士的青睐与喜欢，但是在运行此模式时，业主要把握好总承包与平行承包所占的比例，切忌一头独大，否则兼顾模式则会演变成单一模式，也就失去了该模式的意义。

二、建设工程合同收费细则对工程造价的影响

不同的工程规模、周期、承包方式对工程耗费费用有着很大程度的影响。因为工程、规模的不同，人力、财力等硬件元素耗费的程度是不同的。需要指出的是，业主与承包商所在的立场不同，各自对工程所期待要求的标准规格也是不同的，者就可能造成承包商在交工后，出现业主对其工程不满意的情况。而这些差别的改善，可能仍需要额外费用来支付，这些不定项的软因素都因考虑其中。

1.不同的工程建设团队对费用的影响

总包模式工程一般而言规模较小，业主无需组建工程项目管理团队，只需支付给承包商劳工费，由此可省去项目管理团队的人力费用、管理费用，以及效果差别改善等多项费用。

平行承包工程适用于有着固定合作工程项目管理团队或者拥有自己的管理团队的业主。此类业主由于频繁经营工程项目，对项目管理团队的驾驭力较高，工程完工效果差别发生的可能性小，由此不定项工程费用的耗费较少。其大部分支出费用还是放在了支配各分承包商的劳工费，以及组织协调各分承包商的管理费用上。

总包与平行承包兼顾模式费用的耗费和平行承包工程类似，集中在承包商的劳工费，以及组织协调各分承包商的管理费用上。

2.总承包管理费对工程项目费用的影响

总承包管理费对工程项目费用的影响，是以竞标承包商是否有能力承揽该项工程建设为基础的。如果该承包商可以胜任此工程，则其管理费用的多少则取决于承包商管理项目的多少。如果业主给予承包商管理范围大，则管理费用就会增多。反之，若业主自行管理工程，则管理费会降低。

3.微小费用的交叉收费对工程项目费用的影响

所谓积少成多，一些微小费用的交叉收费也可影响工程造价。比如工程建设所需设备的购买要缴纳一定的营业税，而我国有关部门有明确规定免受部分产品的营业税，比如电梯、消防泵等。所以应及时掌握国家政策规定，避免不必要费用的花费。再如，工程建设中设施安装、拆散等费用多包含在工程承包费中，则不应再另行收取。

参考文献:

商业模式搭建总结 第4篇

论文关键词：商业银行：组织结构：效率评价

一、商业银行的组织结构的演变历程

(一)组织结构理论

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。

(二)商业银行组织结构的演变

1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。

2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。

3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。

4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。

5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。

(三)现代商业银行业的主流结构和特点

矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：

1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。

2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。

3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。

二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题

(一)商业银行现有组织结构的特征

由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：

1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。

2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。

(二)我国商业银行组织结构存在的问题

1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。

2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。

3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生

4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。

三、我国商业银行的组织结构再造

我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：

1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。

2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。

3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。

4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等

四、我国商业银行组织结构再造的效率评估

(一)效率评估模型介绍

本文采用数据包络分析法(—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(DecisionMakingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：

1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：

2．DEA可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；

3．DEA可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。

DEA方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的计算如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。Yjk表示第k个银行的第j个输出变量，Xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率Ek，计算公式为：

其中，V，U分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率E，使得E最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：

其中，iX为第i个决策单元的m维投入向量，jY为第i个决策单元的s维产出向量。kX、kY是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的OIU是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。

(二)投入与产出指标的选择

本文运用DEA方法进行商业银行的效率评价，考虑计算过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。

(三)实证分析

现以某商业银行10家分行在上述投入、产出指标上的数据，如下表所示。

将上述各家分行的投入、产出的数据输入Matlab6．5软件(Mat1ab软件是由Mathw0rkS公司用C语言编写的著名的工程数学应用软件，具有强大的矩阵运算能力和方便、直观的编程功能)，经过计算机处理后.计算结果如下

商业模式搭建总结 第5篇

关键词：EPC总承包模式；风险管理

为了适应建设市场不断发展的需求，EPC总承包模式的确立已是必然，和传统承包模式相比，EPC总承包模式将更多的管理职能移交给总承包商，即整个工程项目的建设均在总承包商的管理范围内，减少了非专业化管理，实现对各个工程目标的有效控制。但是，管理范围的扩大意味着总承包商管理风险的增多，这就要求总承包商在风险管理中必须要做好强有力预防和过硬的专业技术。

1 EPC模式及其特点

EPC模式

EPC总承包模式即：设计、采购、施工总承包，是指承包商以和业主签订的合同为前提条件，在工程建设过程中的由总承包完成对本工程的初步设计、施工图设计、建筑和安装工程施工、设备和材料采购、技术服务、调试和试验后的“交钥匙”承包模式。由于总承包商在此合同条件下，实际上对整个工程的进度、工程质量、安全文明生产、工程造价等全面负责，大大增加了总承包商的风险。

EPC模式的特点

EPC总承包模式有以下几个特点：一是在工程建设中，EPC总承包模式主张“交钥匙”承包，工程完工后只需要将性能验收完成的工程交给业主，业主就可以投入使用；二是EPC总承包模式中业主的主要工作是监督，支付工程款后仅需要在工程完工后进行检验查收即可；三是总承包商在设计和施工（包括设备）两方面有两种管理方式，一种是总承包商只负责设计模块，施工模块则选择其他的设备供应商和施工分包商来完成，总承包商与分包商签订合同，分包商的全部工作是由总承包商对业主负责。另一种是总承包商有自己的施工队伍，设计和施工均由自身完成；四是EPC总承包模式都是采用固定总价合同，业主一旦签订了EPC合同就不能与其他单位再签订项目施工合同。五是与传统模式相比，EPC合同偏向于将风险转移给总承包商；六是在EPC模式的招投标方面，EPC总承包模式的招标属于功能招标，即招标时可能没有一张图纸（尚未开始施工图设计或准确工作量），这时的招标工作必须要有本工程的功能描述书（技术规范书）和相关要求及条件说明。

2 EPC风险识别分析

风险定义

风险是指由于一些不能确定的因素或可能发生的事件导致产生不良后果，使得最终产物和目标不能达到一致。在项目建设风险中，有些风险造成的损失是直接的，比如工期延误、工程费用或造价的提高；也有些是间接的，如工程质量、设备缺陷等，这些风险是在项目完工后一段时间内才逐渐显露出来的，无论是直接或间接风险，都将会对项目的经营目标构成影响。

风险识别

风险识别对抵御风险的发生有着至关重要的作用，对工程的目标有着重大影响，因此针对风险识别需要遵循一定的原则：

信息反映的全面性和真实性。针对设计和施工过程中可能出现的任何风险因素都要考虑周全，风险识别需要采集各种可能出现的风险信息，但在识别过程中不能信口开河，要有文字性依据。

风险识别方式和角度的多样化。在进行风险识别作业时，不能局限于一种操作模式，要做到各个方法优良使用，针对不同的业务人员要有不同的操作方法。同时风险识别需要从不同的角度来看待问题，从不同的项目参与方和不同施工阶段综合进行。

针对风险识别，还有相对应的识别方法，一般主要采用定性识别的方法，这其中包括核查表法、工作分解结构、情景分析法等等。这类方法简单快捷，在风险识别中是最常用的分析工作，当然除此之外还有定量的识别方法，比如有因子分析法、人工神经网络等等。

3 EPC风险应对措施

在EPC总承包模式投标风险上的应对措施

首先要做到针对业主提供的目标作出讨论，从业主招标文件中挖掘出核心，根据这一核心指标进行全方位的设计，最大程度上还原业主的设计想法，这也就提高了中标率，并且降低了方案的修改次数，从而降低工程造价。其次需要采用风险分析的科学步骤，各个职能部门负责任针对本部门复杂的环节提出实际的可能性风险，随后经营经理将各部门的风险总结概括出来，并将项目管理其他方面需要考虑的风险加入，整理出报价经理风险备忘录，最后移交给管理部门审查。最后，为了确保在投标报价时不出差错，总承包商必然需要有一套完成的报价工作程序，最大程度上减少风险的发生，提高报价成功率。

EPC项目设计方面的风险应对措施

一是在设计过程中，总承包商需要协调设计部门和其他部门之间的关系，对施工图纸进行全方位的优化，既满足业主要求，又符合设计规范和相关标准；二是降低合同风险，承包商的设计和合同上的要求要最大程度上相符，减少设计变更和设计修改的产生，以免引起工期延误和成本风险的出现；三是在组织的接口和技术接口应当制定对应的设计接口管理程序，需要通过管理部门的核查无误后才能实施，例如施工图下发前的图纸会审工作；四是在设计过程中一定要严格按照工作流程完成设计接口管理，确保设计的质量，满足各方面要求。

在采购方面的风险应对措施

总承包商拟招标采购的设备或材料中，应在招标文件中对设备材料的质量、规格、参数、性能指标等提出明确要求，在合同条款中必须明确；供应商在设备和材料到达施工现场后，相关部门要认真清点验收。在日常工作中，采购部门要及时与施工部门加强联系沟通，合理制订设备采购、到货计划；在采购过程中要对采购设备或材料的质量严格审查（主要设备要派驻专业人员进行设备监造和设备催交等工作）。

施工过程的风险应对措施

若总承包商将合同中的施工工作移交给分包商完成，就需要加强对分包商的施工质量控制和进度监督，分包商的工程质量和建设工期最终由总承包商对业主负责。同时针对分包商的反索赔工作也要做到预先安排，在工程建设过程中，应掌握全面工程资料和档案，完善签字审批流程，严格执行合同条款。

项目完工后的风险应对措施

在项目完工试运行阶段，需要邀请专家和专业技术人员前来检查验收，根据实际运行情况提出该完工项目存在的质量缺陷和隐患，并针对验收结果制定应对措施；在试运行阶段，总承包商要根据实际情况和合同中要求的参数和技术指标做出比较，对出现的误差进行分析总结，制定索赔计划，将工程档案进行储存。

4 结语

总承包商如想获得更快更有力的发展，必然要在风险管理中投入大量精力和资金，确保自身的风险预测、抵御和处理能力优良，最大程度上减少自身的损失，并且树立良好的业界口碑，为后续发展铺垫坚实基础。高收益高风险的EPC总承包模式，即是一项挑战也是一项创新，不断完善总承包商的管理程序和管理制度，使风险管理部门发挥强有力的作用，是当前总承包企业的发展重点。

参考文献