华为公众号营销案例范文 第1篇

《国际市场营销学》

雅戈尔西服的成功营销案例分析

案例九：雅戈尔集团

雅戈尔西服的成功在于其准确地把握住了消费品市场的特点，并有效地利用这一特点采取了适当的营销活动和网络铺设。

雅戈尔进入西服市场是经营细致的市场调研和认真分析的。全国西服生产企业虽然众多，但有品牌的西服在市场上仍是凤毛麟角，产品供不应求。更何况，中国是拥有13亿多人口的“穿衣大国”，但穿西服的人仍不到1/12，市场前景非常广阔。名牌是一笔取之不竭的无形资产；雅戈尔西服可依仗衬衫国内第一品牌的名牌效应，依仗遍布强大的销售网络，依仗雅戈尔集团业已结聚的雄厚实力，迅速开创新局面。

1999年，雅戈尔独家引进美国服饰系列，生产VP棉免熨衬衫。由于这一新产品既解决了高档衬衫洗涤之后必须整熨的麻烦，又基本保留了棉布的优良特性，一上市就受到了消费者的欢迎。为了提高新产品开发能力，雅戈尔与上海东华大学联合成立了服饰开发中心。开发和设计人员与雅戈尔的生产企业密切配合，追随国际服饰时尚，不断推出款式新颖的各类服饰。目前，雅戈尔已经形成西服、衬衫、T恤、西裤、领带、皮具和休闲服饰等七大系列产品。

其次，精心构筑的营销网络体系，保证了雅戈尔西服在我国竞争异常激烈的服装行业畅销不衰。雅戈尔已经构建了一张联结全国的销售网，并且在全国范围内建成以计算机管理为核心，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络。

雅戈尔集团逐步确立了自己的营销宗旨，那就是：让消费满意，让经营商赢利。以这一宗旨为指导，雅戈尔集团开始全面现代化的大营销，树立品牌形象。品牌良好形象的建立，一方面依赖产品过硬的质量、新颖别致的款式设计等，更主要的还在于全体营销员的精心塑造。

为了让消费者使用雅戈尔，营销员还推行了一系列的情感服务。不同的消费者会由于其社会地位、收入水平和文化素养的差异，表现出消费特点和需求的不同。雅戈尔西服依据其产品的质量、价格和品牌将其消费对象定格为：大、中、小城市中的中高收入阶层，包括企事业单位的白领阶层、政府机关的工作失员、个体和私营老板等。这类人群有如下特点：①收入较高，追求高档商品消纲，注重品牌选择；②满足心理上需要（或受人尊重的需要）及自我实现的需要；③工作、生活经常进出入较高场合，要求穿着体面，注重形象。雅戈尔西服根据消费对象的特点来制定市场营销策略，开拓市场，考虑到了消费品市场的针对性和层次性的特点。雅戈尔要求营销人员不仅要了解市场状况，更要了解地区的经济、文化、气候等，以充分掌握消费者需求的多样性。

除此之外，由于雅戈尔西服在市场树立的是一种名牌产品，采用的是一种不同于一般低档服装产品的高价策略，因此必须选择好市场的切入口。雅戈尔西服走的是一条从大城市到中小城市，从大商场到专卖店的营销道路。雅戈尔西服首先选择上海作为抢占国内市场的制高点，在上海的几家大商场首次推出雅戈尔西服。就目前实际消费情况而言，大商场消费属中高档商品消费，商品价格相对较高且商品在市场上都具有一定的知名度。在大商场推出雅戈尔西服能针对产品所服务的消费者群体进行有针对销售，能给产品一个确切的定位。因此，雅戈尔西服的市场进入点是非常成功的。另外，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络恰当地表达了雅戈尔西服作为名牌产品的意愿和概念。

雅戈尔西服的成功之处在于其从消费者对象出发，围绕消费者群体建立营销网络体系，并且利用了原有品牌的名牌效应，采用了较为科学合理的市场营销策略，最终把雅戈尔西服推向成功。

要求：分析雅戈尔集团的成功营销

雅戈尔西服的成功营销分析

雅戈尔集团的成功营销在于它准确地把握住了消费品市场的特点，并且有效地利用这一特点采取了适当的营销活动和网络铺设。

就企业STP战略方面分析看,雅戈尔西服的成功营销优势在于:

1、精准的市场前期调研和认真的数据分析。许多企业制定STP战略时，前期市场调研这一块儿往往是被忽视的或者不是很重视的。雅戈尔西服在初次进入国内西服市场前，对国内现有西服市场做了精准的市场前期调研和认真的数据分析。经过这项工作，雅戈尔集团清晰明了的掌握了国内西服市场的现状和潜力：全国西服生产企业虽然众多，但有品牌的西服在市场上仍是凤毛麟角，产品供不应求；中国是拥有13亿多人口的“穿衣大国”，但穿西服的人仍不到1/12，市场前景非常广阔；同时，雅戈尔集团可借助自己衬衫国内第一品牌的名牌效应和销售网络体系，进入该市场的门槛等要求降低，市场也很广阔，可以迅速占领相关市场并站稳脚跟。也正是因为前期的市场调研以及认真的分析，为雅戈尔西服最终的成功奠定了坚实的基础。

2、明确的市场定位。因为雅戈尔作为西服市场的后来进入者，因此，在进入前的市场调研结果显示，国内生产西服的企业挺多，但有品牌的西服在市场上是凤毛麟角，产品供不应求。雅戈尔依仗其衬衫国内第一品牌的名牌效应，因此其西服在市场上定位的是一种名牌产品。雅戈尔西服依据其产品的质量、价格和品牌将其消费对象定格为：大、中、小城市中的中高收入阶层，包括企事业单位的白领阶层、政府机关的工作失员、个体和私营老板等。也正是因为雅戈尔西服的这种准确、清晰的市场定位，使其抓住和把握住了市场的现实需求点，也为集团后期制定明确的营销策略指明了方向。因此，雅戈尔西服明确的市场定位也是其营销成功的主要突出因素之一。

就企业4P策略分析看，使雅戈尔西服营销成功的突出因素如下：

1、优质的、多样化的产品。1999年，雅戈尔独家引进美国服饰系列，生产VP棉免熨衬衫。由于这一新产品既解决了高档衬衫洗涤之后必须整熨的麻烦，又基本保留了棉布的优良特性，一上市就受到了消费者的欢迎。同时，为了提高新产品开发能力，雅戈尔与上海东华大学联合成立了服饰开发中心。开发和设计人员与雅戈尔的生产企业密切配合，追随国际服饰时尚，不断推出款式新颖的各类服饰。优质的、多样化的产品供应是雅戈尔西服最终成功实现目标的坚实后盾。

2、符合市场能够接受的价格。由于雅戈尔西服在市场上树立的是一种名牌产品，因此其借助衬衫的名牌效应采取了一种不同于一般低档服装产品的高价格策略。当然，制定出来的价格与其所定为的目标市场消费群体的可支配现状、心理接受度刚好符合。

3、广阔的、强有力的销售渠道。精心构筑的营销网络体系，保证了雅戈尔西服在我国竞争异常激烈的服装行业畅销不衰。雅戈尔已经构建了一张联结全国的销售网，并且在全国范围内建成以计算机管理为核心，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络。雅戈尔西服走的是一条从大城市到中小城市，从大商场到专卖店的营销道路。例如，雅戈尔西服首先选择上海作为抢占国内市场的制高点，在上海的几家大商场首次推出雅戈尔西服。就目前实际消费情况而言，大商场消费属中高档商品消费，商品价格相对较高且商品在市场上都具有一定的知名度。在大商场推出雅戈尔西服能针对产品所服务的消费者群体进行有针对销售，能给产品一个确切的定位。因此可以看出，雅戈尔西服的市场进入点的选择是非常成功的。另外，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络恰当地表达了雅戈尔西服作为名牌产品的意愿和概念。

4、独特的促销理念。例如，为了让消费者使用雅戈尔，营销员还推行了一系列的情感服务。雅戈尔西服根据消费对象的特点来制定市场营销策略，开拓市场，考虑到了消费品市场的针对性和层次性的特点。雅戈尔要求营销人员不仅要了解市场状况，更要了解地区的经济、文化、气候等，以充分掌握消费者需求的多样性。通过优质的的产品为后盾，雅戈尔集团正是用集体营销人员的这种独特的营销理念，精心塑造成了产品的品牌形象。

由此可以看出，雅戈尔西服的成功营销之处就在于其从消费者对象出发，围绕消费者群体建立营销网络体系，并且利用了原有衬衫国内第一品牌的名牌效应，采用了较为科学合理的市场营销战略和策略，最终把雅戈尔西服推向成功。

华为公众号营销案例范文 第2篇

华为国际市场营销篇一

1.市场细分(Segmentation)

市场细分，是指企业按照某种标准对消费者或用户的需求加以分类，将顾客划分成不同的需求群体的过程。市场细分的前提是顾客需求的异质化。根据顾客需求的差异程度，市场可被分为同质市场和异质市场。当顾客参考资料品的需求大致一致，而且对企业同一营销策略反应也十分相似时，称为同质市场;当顾客对产品的质量、款式、价格等有不同要求，而且对企业的同一营销策略会作出不同反应时，称为异质市场。

国际市场细分(international market segmentation)是市场细分概念在国际营销中的运用。

华为的营销，始终是在市场细分的基础上进行的。市场细分的依据很多。

由于华为的产品大多属于是标准化的产品，市场的需求基本上是相同的，所以华为在准备进入国际市场的时候所面临的问题就是：世界上有众多的国家，华为究竟进入哪个(或哪些)市场最有利?这就需要根据某种标准(如经济、文化、地理等)把整个市场分为若干子市场，每一个子市场具有基本相同的营销环境。企业可以选择某一组或某几个国家作为目标市场。华为主要从地理方面对当时的市场情况进行了研究：

①俄罗斯市场

a.通信行业发展情况

俄罗斯通信行业的私有化和股份制改造始于1992年，结果形成了一百多家股份制公司，各城市的电话公司基本垄断了市话业务。电信行业中传统电信业务垄断犹存，基础设施更新改造步伐较慢。尚未形成统一的电信网络和收费标准，技术标准和市场规范有待完善，各公司网络之间的沟通上存在着人为和技术性障碍，具有很大的市场发展空间。

b.竞争状况

国外厂商依然占据着主要的市场份额，如阿尔卡特、北电网络、朗讯、3Com、Juniper等品牌，这些老牌产品普遍价格偏高。

c.华为的优势

俄罗斯的电信业受到经济迟滞发展的影响，市场需求大，行业市场没有统一的技术标准，对于通信设备的选购更注重产品的性价比和增值服务;且俄罗斯的股份制改造才初步展开，国家在其中占有很大的股份，政治对经济的影响很大，而_与俄罗斯政府一直保持着良好的外交关系，这为中国企业进军俄罗斯市场提供的方便。

②拉美市场

a.通信行业发展情况

拉美地区整体经济水平处于全球中等水平，政府对通信行业的投资比较大，受经济的影响，通信业发展速度快，但地区之间发展不平衡;巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市场，占了拉美通信市场的80%，已成为发展中国家最受投资者欢迎的地方之一。

b.竞争状况

主要有思科、诺基亚、北电网络、朗讯几大巨头占据约90%的市场份额。

c.华为的优势

拉美地区人口有5亿，是一个有着巨大发展潜力的市场。由于拉美国家的电信服务业刚刚实现私有化不久，面临着调整经营战略、更新设备、扩大通信容量、改善服务，满足用户对电话机、移动电话、网络等方面需求等任务。据世界银行分析，到2010年，拉美电信业还需要投资0000亿美元，这是我国企业进入拉美市场一个很好的机会。

③非洲市场

作为世界上最贫穷的大陆，非洲在全球信息革命的浪潮中严重落后，通信市场基础薄弱。随着经济的不断发展和政府的支持，非洲的通信发展较快，在埃及、南非、尼日利亚等已经形成了一定的规模。但是由于非洲电信市场普遍存在收费高、服务差、政局不稳定等因素，所以进入非洲市场还是有一定的风险的。

④欧美市场

欧美市场属于高端市场，有着较为先进的消费理念，通信消费的水平高于全球大部分的其它地区，对产品的要求更注重性能;并且欧美通信市场属于成熟的市场，网络已经定型且标准统一，其他的制造商如果没有相当的实力是很难有所作为的。

2.目标市场选择(Targeting)

根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。

3.市场定位(Positioning)

经典营销著作对市场定位的阐述如下：“市场定位是以产品为起始点，但它不是关于产品本身的;而是关心顾客心理的问题，它是指你如何在顾客的心里替你的产品找一个位置。”

根据上述定义，我们可以找到其中的几个关键点：

①定位不在产品本身，而是在消费者心底。必须以消费者为导向，迎合消费者的心理，将产品定位在目标消费者所偏爱的位置上，击中消费者的心，在其心中占据阵地，即所谓的“攻心为上、攻城为下”。

②市场定位就是将差异化做出来(功能的差异、形象的差异)，差异化就是竞争优势。

③定位必须创意地表达这一定位信息，表达不到位，形象就不鲜明，就不能对消费者的心灵产生震撼。 ④定位所表达的信息，必须通过一定的手段，向目标消费者整合传播，最终被目标顾客理解、接受。 而华为的市场定位无疑达到了以上的效果。

1.产品(Product)和顾客(Consumer)

即使在市场上被华为等中国后起公司逼得很苦，北电网络的CEO欧文斯仍然自信地表示，相对于华为，“我们的王牌是创新和创造力”。多年来一直以模仿策略跟进跨国公司产品和技术的华为，即使对欧文斯的话未必服气，但眼前仍得接受现实。

尽管如此，华为的聪明不在于～定要与跨国公司拼技术研发的资源投入，或者拼人员素质，拼技术的绝对先进性，或者像日本电信企业当年犯过的错误——“抢当标准”。任正非强调华为的技术研发是可以进入市场化链条的“工程技术”，而不是参赛、参评的“学术技术”。任正非曾经明确表示：“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”应该说，华为在技术研发方面的投入是惊人的，每年10%的研发投入甚至让一些国际大公司也望尘莫及，但是其实际取向是很务实的。正因为这样，华为在研发顾客需

要的技术方面，做得既专注，又快速。

“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。”华为COO洪天峰在接受记者采访时曾很自信地表示。

在华为准备进入俄罗斯市场时，起初俄罗斯邮电部以“俄罗斯目前的交换机制式(种类)有12种之多，太多了，不便管理。莫斯科也许不会轻易再引进新的机型。”为由拒绝华为的CAC08的入网申请。而华为的工作人员与列宁格勒邮电科学研究院进行了富有成效的沟通，该所对华为提供的技术资料进行了认真分析，并对华为的产品进行了多方严格的测试。最终确认从技术上来说，引进华为的C&C08交换机不会为俄罗斯在管理上造成困难。而且会为俄罗斯节约数十亿美元的投资。

产品不一定性能最优，但一定适用;技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。

对于竞争对手来说，更可怕的是，华为的优势不仅仅是报价较低，其所提供设备的范围之广也令人吃惊。譬如，尽管被质疑在专业上不够自信和摇摆，但华为在CDMA技术的三种制式上表现出了滚打包收的野心。

2.价格(Price)和成本(Cost)

有消息说，华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格”，这当然是有所指向的。波士顿咨询公司在其最新的研究报告《把握全球优势》中明确提出，未来10年，中国企业的成本优势将继续加大。该报告推测，到2009年，中国的小时工资大约为美元，而美国为美元，德国为美元。而目前中国工人与欧美工人的小时工资差距在14～29美元之间。

也就是说，即使华为的技术在与跨国公司的较量中仍处于下风，但是产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距。在电信产品日趋大众消费化的前提下，价格因素可能比品牌因素更能牵动运营商选择产品时的神经。“华为30多亿元技术研发费用能给l万名技术开发人员提供干事业的机会，但如果折算成美元，才几个亿，又能够养多少技术人员?”华为海外事业部的一位员工说，相对于华为，西方电信企业这几年的主流是裁员。

华为进入俄罗斯时，俄罗斯市场程控交换机的价格大约是220美元～250美元/一线。华为在最初的谈判中就承诺，如果华为公司被允许进入这片市场，相信不出2年，俄罗斯市场程控交换机的价格将降到大约150美元～180美元/一线，并且2年后价格还会大幅度下降。所以，允许华为公司参与俄罗斯市场的竞争，最后的赢家是俄罗斯政府和人民，而华为也实现了他的承诺。

在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟。由于当时客户对“高科技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是针头线脑的小事，立马就可以上门服务。到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身边，这必然让客户心存对“交易”概念的警惕。

3.渠道(Place)和便利性(Convenience)

华为的渠道大致分为两种。第一种是卖货渠道，如在一些目标市场设立办事处，直接销售产品。据华为内部人士介绍，华为人足迹所到之处，几乎都有自己的派出机构。这些机构承担的职能，既有业务开发、提供技术保障，也包括市场研究。现在华为又逐步采用分销和代理销售方式，以降低海外员工的管理成本。第二种渠道是走合资道路，借船出海。如与3Com合资，在中国和日本市场，以华为品牌输出产品;而在中日之外的市场上，则通过3Com品牌及渠道销售产品。

而在华为成功的出道路上，也有一些不和谐的因素，华为的国际化主要存在以下问题：

1.国内国际市场二线作战的资源配置问题

为了加大对国际市场的投入，华为从2000年开始，逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲，华为各海外区域市场的领导，也都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担纲，任正非总裁也有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访。原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响，许多办事处主任，都是1998年之后进入公司的年轻员工，经验上还有欠缺，这使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。

另外，华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场，除了对该市场规模与周期的战略性判断失误有关之外，还与小灵通只是面向国内市场，与华为的国际化战略不相匹配有关。这却给了中兴和uT斯达康一个进入“无竞争领域”的干载难逢的机会。

2.国际品牌的建立

中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是经营高端产品，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储 备，在国际化环境中基本上很难称其为优势。

华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为就在俄罗斯成立合资公司，‘以双方共有的品牌进行销售，但当时主要还是采取自有品牌方式。经过几年的探索后发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。

基于此，1998年后，华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先，华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合，在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方力量对比存在明显差距，谈判进展非常缓慢，历时三年，才在2002年达成协议，但成效不大。华为在2000年与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，以朗讯品牌在全球进行销售，由于当时朗讯“内外交困”的处境，没有把心思放在与华为的合作上，同时，朗讯对华为逐渐壮大的力量也有所恐惧，致使谈判最终无法达成。

在这些艰苦的谈判过程中，感触最深的是对方已经对华为日益强大的实力产生了非常强烈的畏惧，一位国际著名企业的CT0在参观考察华为的研发和生产基地之后说：“现在终于知道谁是我们真正的对手了。”目前，除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外，业内大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞争对手，不愿意仅仅因为短期利益的考虑而“引狼入室”，将华为带入北美发达国家市场。

尽管如此艰难，华为始终没有放弃在这方面的努力，终于在2003年与3Com成立合资公司，3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3Com在国际市场的品牌和地位，以3Com的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。之所以能够与3tom实现合资，主要原因还是双方的规模实力比较接近，同时，华为在国际市场的渠道营销方面一直处于劣势，而3Com正面临比较大的经营困难，迫于思科强大的竞争压力，也希望寻找一条“联合_”的生路。

3.营销人才与营销网络

国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场

比较有效，在发达国家市场却遇到很多困难。

其一，国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性。对于国内的“老大们”而言，完全依靠国内市场的运作经验发展，就像当年的“义和团”，以“大刀长矛”对付“洋枪洋炮”。

其二，中国市场经济20多年的短暂历史及环境的特殊性，决定了我们无法产生高端的国际营销人才。华为派出的市场营销人员，许多是国内市场久经考验的精兵强将，但面对国外的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往显得无所适从，英雄们竟无用武之地。

目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非，但是西欧、北美两大市场却占据全球电信市场近70%的份额。因此，加快引入具有国际营销经验的人才，充实华为的本部与区域营销队伍，应该是一种更为明智的选择。

从根本上解决发达地区市场拓展问题，还有两条路径可以选择：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化;二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

4.产业类型差异所带来的竞争难度

从产业类型上，可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工式企业，成本优势是它们的胜负手。第二类是以海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，除具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一流企业的竞争，有点像中国足球队与世界联队之间的比赛。所幸，华为经过多年的艰苦努力，已经让我们看到了一丝曙光，思科对华为的知识产权诉讼案，就是在其数据产品挺进北美市场，对思科的根基市场产生威胁的背景下发生的。

所以说数字的表面辉煌之下，掩藏的是华为跨国战略的一些症结。尽管华为的海外上市已经基本没有悬念，但是上市圈来的钱大部分将用于华为海外市场的延伸。因此，对于华为未来的全盘博弈，上市只是其中的一环，海外战略才是最后的胜负手。

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华为公众号营销案例范文 第3篇

(一)华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

(二)华为公司国际市场营销环境分析

从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。

1、政治环境分析

作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的_势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：

(2)政府搭台—跟着外交路线走

(3)借助融资伙伴的力量

2、文化环境分析

文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：

(1)实施本土化策略

(2)文化规避策略

(3)借助第三方文化策略

(三)华为国际化战略的路径选择

华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。

华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场;在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。

(四)华为国际市场营销策略

1、市场细分

华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。

2、选择目标市场和市场定位

根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。

3、产品差异化策略

华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。

华为公众号营销案例范文 第4篇

国际市场营销

华 为 案 例 分 析

第一组

组长：张运涛 200900614118 成员：张省委 200900614120 朱淑敏 200900614106 杨晓平200900614107 马新颖 200900614102 国际市场营销华为案例分析

一、华为国际营销战略分析

（一）华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

（二）华为公司国际市场营销环境分析

从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。

1、政治环境分析

作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的_势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：

华为公众号营销案例范文 第5篇

发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。

华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

1、华为的一体化战略

(1)、横向一体化战略

在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

(2)、纵向一体化战略

华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。

 前向一体化战略

实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。

 后向一体化战略

即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。

(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择

华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。

竞争战略

专业化战略

不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。

1、将非核心业务外包出去

2、、专业化产品体系

低成本战略

华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。

差异化战略

华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。

混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵，只卖最好

华为选择的这个战略有自己的优势，，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;

价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。

竞争策略

1、市场发展策略

国内：从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可;

国外：世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到华为在国际市场才有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。

2、产品发展策略

华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，_ 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于20通过了CMM5级认证。 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备„„一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。

3、产品革新策略

华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。

4、产品发明策略

在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向，而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。

而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。

5、市场转移策略

这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，(左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出)，泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。

6、全方位创新策略

华为，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

营销组合

1、价格封杀对手;

2、编织客户关系网;

3、农村包围城市;

4、重点打击主要对手。

华为公众号营销案例范文 第6篇

导 读

本文是11月，在由中人网、清华大学经济管理学院等主办的“中国人力资源3000强”20(第三届)人才发展论坛上，原华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲，他针对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享，其中包含大量华为实例：

(1)华为这成功的根本驱动力：把钱分好。这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环，其中价值评价是里面最为重要的一部分，而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。

(2)当华为即将成为行业第一的时候，从高管的战略规划到基层的作业效率，都需要改进，通过将考核从大一统改为分层分级分类，牵引改变。

(3)实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题，华为先后采取“戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。

以下为演讲实录：

很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效管理方面的介绍。刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲，我和大家一样非常非常有收获，高总非常简单的几个关健词，高屋建瓴，提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际，我学习到很多。而姜总关于青啤的人力资源管理的报告，我认为简直可以称为是教科书式的这么完整，从我的角度来说我想给大家做这样一个完整的报告很困难，相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。

我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一，大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别，我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍，我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍，大家提出来对华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。

我的PPT只有三页，刚才很多朋友们都在拍，我觉得我的PPT大家不需要拍，非常简单。我要介绍的三个问题：

第一：大家常问的是，是什么驱动华为20年的高速成长，从华为内部来说，华为内部怎么对绩效管理定位，是什么使华为仅仅20年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界500强企业，而且在今年可能会成为通讯行业的第一。

第二：在基于这样一个华为十几年、将近二十年的绩效管理工作开展的基础上，华为的绩效管理发生什么样的变化，怎么样适应未来华为发展的需要。

第三：是大家非常关心的问题，刚才我记得有一位参会的朋友问到，关于绩效管理这个事情，往往是把一个部门职责分的比较清楚，目标设的比较明白，大家职责分明了之后容易出现一种不好的情况，就是我们各司其职，互不干预，个人自扫门前雪，怎么样在绩效管理中避免这样的情况出现?

我来介绍一下华为在这方面的实践。

1 什么驱动了华为这20年的成功?——把钱分好

第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年(注：年)上半年公司的财报和有关新闻报道，华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信，按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信，成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是：是什么驱动着华为取得这样的成功?

有些人回答说，是华为的核心价值观好，是的，华为的核心价值观是什么?是以客户为中心，长期的艰苦奋斗，这个核心价值观是好。但是以客户为中心，也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述，这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢，我想它是一面旗帜，召唤我们向正确的方向走，应该说不是我们的驱动。

也有人说，华为的成功在于多年来持续的管理改进，使得在华为还是一个薄利公司的时候，就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等，但是这一点方面我们可以看到，有很多企业也学习了国内外的先进经验，建立了自己的流程制度，但是依然没有华为发展这么快，可见这是一个工具、方法、体现形式，并不是真正的驱动力。

真正的驱动力在哪里呢?有时候我们自己内部开玩笑，其实华为的成功真正在于'把钱分好'。

钱从哪里来?投资者给的钱是我们公司的价值所在吗?我看到有些朋友摇头，是的，它不是。那么我们钱从哪里来?我们真正体现公司价值的钱从哪里来，都是客户给的，只有客户给我们企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上，实现我们的价值创造，这是要考虑的主要问题，这是取得钱的问题，取得钱之后，要想分好钱其实还有一点，为什么这么说呢?

我们大家都知道这个分钱是很敏感的事，谁拿的多，谁拿的少都可能引发一场地震，中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有汤来喝，这个时候如果没有足够说得过去的理由，这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制，科学的评价机制，这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜，就是'评功、行赏、打胜仗'，这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。

这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系，这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面，这么短短的时间里面快速成长，驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不够的，这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度，我们的管理原则之一，是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提，因此每一个管理者，我们的高层管理者、中层管理者，以及我们的基层管理者都非常清楚，我们的价值创造这样一个循环，是这样三部分组成，而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。

正因为我们所有的管理者都明白了这一点，所以，在管理者的日常管理行为中，大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的，我们绩效管理不仅仅是人力资源，还应该是业务主管的家庭作业，而不是人力资源的家庭作业，我想在华为通过这样一个价值观的传递，通过这样一个管理理念的传递，绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上，所以我们推动绩效管理工作的时候，管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功，关于驱动力给大家做一个简单介绍。

2 当华为即将成为行业第一的时候，怎样做?——考核分层分级分类

第二个想给大家讲，既然刚才我们讲到了，今年全年很可能成为行业第一。这样的情况下华为面临的挑战就出来了，过去我们是作为一个跟随者，最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的人，跟他一步不落，他怎么跑我们就怎么跑，然后找准机会，比如出现弯道的时候我们可以超车，跑在第一的选手出了失误我们可以超越他，我们不需要做太长远的打算，如果一个领先者要做五年的打算，我们只要1-5年的打算就可以了。但是，当华为即将成为行业第一的时候，我们怎么样成为通信行业的领头羊，带领行业前行?

首先，我们面临的挑战就是战略规划，所以我们提出来我们的高层管理者，核心的团队一定要看得长远，具有前瞻性，我们要有战略性的思维。但是当我们回顾我们整个管理体系的时候，我们发现我们原有的管理体系，其实对这个要求是不能支撑的。

我们看到华为绩效管理也做了十几年的工作，在前期我们也用到像计分卡等等一些绩效管理工具，我们拿给大家是一个统一的PBC模板，相对统一的考核周期，统一的比例要求，最后有一个统一的结果应用。在过去十年中，由于这种整齐划一的管理方式，使得华为的管理从上到下是非常通常的，这样可以实现指哪儿打哪儿。

当我们变成领头羊的时候就会发现，首先在高层管理上，在绩效管理上出现了一些问题，我们高层的管理者他关乎的目标过于短期，对于一些长期目标没有过多的帮助。我举两个例子：

比如说对于一个大的运营商，我们现在还有一些大的运营商没有真正突破，在通讯行业里运营商的突破是很多年的事情，如果区域主管把目光聚焦在短期的能盈利的项目上，这些大运营商其实是缺乏关注的，或者最少是没有动力关注的。

在一些产品研发上也会遇到问题，一些产品的研发往往需要好几年，首先产品研发本身需要一个比较长的周期，一年、两年甚至更长。第二新产品出来之后，在洗盐碱地的过程中需要一段时间，这段时间是没有什么产出的。

在这种情况下，我们怎么样使得我们高层主管愿意做这样一些长远的战略性的工作呢?所以首先在绩效管理方面我们也可能要进行一些相应的修改。由过去的，一般来说关注年度的、跨年的工作目标，在高层管理者的考核里面着重加入了中长期一些项目，包括对于大的客户的突破，包括对大的产品的开发，出现这样一些变化之后，通过绩效考核牵引我们的高层管理者更多地关注长远目标，这是一个方向。

第二个方向，主要是针对基层的作业员工。过去我们在基层作业员工上面，我们也是跟其他的员工采用一样的方法，一般是季度考核然后写PBC，这样的管理动作虽然很规范，也使得整个公司的管理是高效率的，整个行事统一、高效率。但是带来的问题就是我们基层的员工，特别是生产线上的员工，他们做的工作其实是相对简单的，也是比较单一的，当他们在工作中间，我们会发现你让他花很多时间考虑PBC，做大量的主管和员工的绩效沟通，其实他们的投入是非常低的，这对他们真正绩效，从我们实践来看也没有特别大的作用。

还有一个很重要的问题，对于基层作业员工，他的绩效作为季度评价的话，这个周期可能相对来说有些长。我们更希望的是基层作业的员工，从他的诉求来说，他也希望更短周期对自己工作进行评价，有一个更快的回报，包括及时激励的东西，包括月度奖金、项目奖金等等内容，能够给到员工，使他们评价、回报周期更短，更适应他们的管理。

所以华为现在的绩效工作我们可以看到，出现了这样一个变化。过去都是统一的要求，现在根据不同层级的管理者，分别采用了不同的考核周期、考核方式、考核内容还有考核应用。

对于中基层的管理者和员工，基本上还是用华为十几年一直建的比较成熟的体系，通过PBC的管理，一般发展会有半年度和年度的考核，年度的结果主要用于各种激励，半年度的结果通常直接激励，用于各种辅导改进。

对高层管理者出现了分化，高层管理者更加着重于中长期目标的关注，这是刚才我介绍的，比如一些大客户的长期的任务管理。

作为基层作业员工，我们可以看到他的管理不再使用原来的PBC模式，就是用一些要素考核表，对他考核就是这个用调试了多少单板、多少主机，质量怎么样，有多少漏测，有没有出现大的事故。

这样的考核，使我们的高层管理者关注战略，关注对公司未来较长时间里面有积极影响的工作;对基层作业员工们，我们更加强调及时激励、及时评价，帮助他们在日常工作里面快速改进。所以在这里面我们可以看到，华为的绩效管理，经过十几年的努力之后，现在发生的变化主要是分层、分级分类的考核，更适合于各层、各类员工的需要。

3 绩效考核后，如何解决个人自扫门前雪的情况?——“戴帽子”与“拧麻花”

第三个我想和大家分享也是大家非常关心的问题，当我们进行绩效考核之后，很容易造成个人自扫门前雪的情况。比如说我分解了今年的整个销售任务，比如说是一百亿，各个区域分完之后各管各的，但是我们后端的生产、供应链还有交付平台，能力可能不一定能满足全公司的需要，这个时候大家就各自开动自己的脑筋来争取各种各样的资源，使得资源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方争取到大部分资源，实现了他的目标，但是更多的区域里面可能因为资源不足，因为资源争夺力不足，使得这么一个交互出现了一些问题，这种情况还是比较常出现的。

虽然我们可以从公司的管理机制上管理这种情况的出现，要求大家不要去争夺资源，要有大局观，另外一方面我们也应该加强后面的各种交付能力、生产能力、物流能力的建设。但是经常在交付高峰的时候还是出现这样的争夺，大家只注重自己的目标。那么怎么办呢?

我这里展示这个，我想介绍一个例子，在华为里面，我想举一个例子，我们为了完成销售任务，可能有几种组织的核算维度，一种是区域维度，每个区域每一年销售多少，还有我们从产品线的维度，我们有网络、无线、核心网这样一些功能划分，另外还有客户群，比如中国移动等等，如果他们完全按照自己的目标去执行会发现什么样的后果。

我举个例子，比如说我们区域里面比较愿意卖成熟网，通讯行业有个规律，当我打进一个新的区域的话，别的竞争对手要打入是很难的，他要把原来的网搬掉，作为原来占有这个区域，占有这张网的设备制造商来说，他扩容，比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户，建一个一千用户的电信网，但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个，增加下面一千个的时候，就有两种方式，可能一个新的设备供应商进来了，把原来一千张用户网全部搬掉，重新建两千张新网，另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。

如果全新建造一个两千用户的网，对于客户来说投入大、周期长，对制造商这一方来说，成本高、利润低，如果采用第二种方式，就是扩容的方式，那么原有的设备制造商他的利润将非常丰厚的，所以我们各个区域特别愿意卖成熟产品和在现有市场扩容。但是对于产品线上来说，产品线有一个创新和发展新的产品的愿望，他眼睛会瞄向未来，他不会往成熟产品投太多力量，他愿意把更多力量投到新产品，这个时候在产品线和区域之间形成一个矛盾，区域愿意扩容，产品线愿意推动新产品的销售，这样不同的诉求，可能最终在销售上面形成一个互相争夺资源。那么怎么办?通常在华为有几种方法，第一种方法我们叫戴帽子，我们会把整个公司，比如说对于公司的任务会分解给区域和产品线。

对于区域和产品线考核的时候，我们就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。比如公司今年要销售400亿美元，这个目标会占到每一个产品线、每一个区域20%的权重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。这部分虽然可以把大家的利益捆绑在一起，但是弊端也比较清楚，就是我们可以看到，所有的部门如果都自觉，大家都努力，但是如果大家吃大锅饭，我不努力，公司的效益不好，损失是均担的，所以在这里面对于部门的互相争夺没有得到根本性的解决。

后来我们又采取第二种方法，这种方法我们叫做'拧麻花'。我讲一个故事，大家可能听说过一个故事，有人来到天堂和上帝请教，很想知道天堂和地狱的差距有多大。上帝就带他到一个屋子，你看这个屋子里面是地狱，什么是地狱，就是大家围着一个大大的锅，锅里面有好吃的，但是每个人发一个长长的汤勺，有一米多长，每个人只能拿一个头，乘吃的那一头又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困难的，因为这个柄特别长，还特别容易摇动就倒了，结果每个人吃不饱，说吃不着，一个个饿的面黄肌瘦。然后上帝带着这个人到另外一个屋子，你看这里是天堂，天堂是什么?同样大家还是微着这么一口锅，里面有好吃的，每个人手里面还是有一个长长的柄，小小的头，大家这个屋子里的人不一样，不是自己舀喂自己，而是两个人配合，舀起来喂对方，对方舀起来喂我，这样每个人都能吃饱。

所以，华为所谓的'拧麻花'就是这种方式，就是把产品线和区域他们在分解这个目标的时候，同时给它相应的'奖金包'的权力，使得产品线要推广自己的新产品的时候，可以向区域设立奖金包，区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力，区域有了奖金包可以向产品线要求加强哪方面的产品的要求，我最近有一个新的建网要求，要新的产品的支持，你产品线要什么时候给我拿出产品，我们可以顺利交货，我们就可以设立奖金包，虽然我们考的是同一个指标，这个指标是互相交流的，而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制，通过这样一种激励机制的建立，我们把它叫做'拧麻花'，而且这个麻花上面可能还要撒点糖吃起来有点甜味。通过这个方式，使得各个部门之间形成了这样的合力，解决了我们在绩效管理里面长期存在的一个问题，就是通过绩效之后大家有新的职责，却同时带来了个人自扫门前雪的问题。

>>>下一页是向华为学习绩效管理方法

华为公众号营销案例范文 第7篇

GSM：

华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作

作为跨国运营商的MTN，是南部非洲地区的主流运营商，服务于南部非洲6个国家：南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。至2003年底，MTN的GSM网络用户已经超过950万。

华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。成为MTN第二大设备供应商，规模将近200万无线用户。

建设尼日利亚M900/M1800双频网，网络覆盖首都地区，包括阿布贾、卡诺、卡杜纳，实现超高密度城区覆盖，高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。

泰国AIS GSM网络

在反复比较设备性能、成本和售后服务后，泰国最大的运营商AIS选择华为公司作为设备供应商之一。

至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户，覆盖泰国全境，成为网上主导厂商之一。包括泰国多个世界级风景区：清迈、芭缇雅、普吉。建设AIS 900/1800双频网，凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。

华为GPRS设备也在AIS网络成功应用，并于其他厂家设备实现平滑对接，用户总量达到140万，AIS全部移动智能网设备为华为提供，智能网用户超过1400万。

2002年，泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。华为移动通信设备运行稳定，快速优质的服务得到了用户的充分肯定，在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。

CDMA：

华为公司CDMA服务于葡萄牙

Inquam是跨国移动运营商，总部设在英国，Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。

Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络，网络容量达30万用户，提供PTT，基于gpsOne定位等特色业务，直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙开通的CDMA 1X EV-DO网络是西欧第一个CDMA网络。

葡萄牙是位于西欧的一个美丽的海滨国家，每年吸引大批度假者。华为公司CDMA2000产品成功进入葡萄牙，是CDMA制式首次应用于西欧发达国家。

服务于美国NTCH的CDMA网络

2004年12月8日美国NTCH公司与华为正式对外发布其品牌为Cleartalk的CDMA2000移动网络。在CDMA技术发源地的美国的成功商业应用，标志着业界对华为CDMA2000系统领先性全面认可。

华为向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系统，包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及终端。除提供基本的语音业务之外，还将提供短消息，多媒体短信以及1X数据等业务。

NTCH总部位于Los Angles，1999年便开始1900M频段的CDMA运营。NTCH在美国南部16个地区拥有运营权。

WCDMA：

阿联酋Etisalat WCDMA网络

2004年12月，阿联酋电信WCDMA网络正式投入商用。网络由华为技术有限公司承建。阿联酋电信WCDMA网络是世界上第11个商用WCDMA网络，也是中东地区第一个3G网络。仅用3个月时间便完成了全部工程建设并创造了4项世界第一：

全球第一个传统GSM运营商运营的商用WCDMA网络;

全球最早实现了2G/3G间漫游切换，2G网络成功接入3G核心网;

全球第一个投入商用的R4软交换架构核心网;

第一个同时开通预付费和后付费的WCDMA网络。

阿联酋，全球最富裕的国家之一。移动通信普及率高大75%。

阿联酋电信(简称Etisalat)，阿联酋唯一一家电信运营商，世界500强企业之一。

香港SUNDAY 的WCDMA商用网络

香港，全世界最复杂的无线覆盖环境之一。通讯发达，移动渗透率高达120%。

华为公司承建香港SUNDAY WCDMA商用网络，覆盖港岛、九龙、新界及包括离岛在内的整个香港地区。凭借无线设备的优异性能以及网络平台的成熟架构，华为成为SUNDAY WCDMA商用网络的基础网络、手机及业务平台的独家供应商。华为成熟的应用及网络规划经验，共站址、共天线技术，成功解决了香港密集地区的无线覆盖。

如今，SUNDAY已经在香港地区全面推广其优异的3G高速数据业务，3G数据卡由华为提供。

荷兰TELFORT WCDMA网络

荷兰位于欧洲大陆西北部，享有“欧洲门户”之称。荷兰是世界最发达的国家之一，平均ARPU值是欧洲移动市场最高的。Telfort 是荷兰发展迅速、业务领先的移动运营商，被 荷兰“独立的消费者组织”评为荷兰最好的网络之一。

2004年12月8日，中荷两国政府_和首相巴尔克嫩德出席Telfort与华为公司的WCDMA 3G项目合同签字仪式，共同见证了中荷在电信领域的首次合作。

华为公司承建的Telfort WCDMA商用网络，将覆盖荷兰全国。华为提供了创新的、快速建网的分布式UMTS解决方案，不仅解决了机房获取风险的问题，而且帮助运营商节省了长期的运营成本。

“通过考察和认证，TELEFORT选择华为承建覆盖荷兰全国的WCDMA网络。我们很高兴有华为做为我们未来发展的战略合作伙伴。我们相信，先进的技术将给我们的客户提供更好的服务。”――Telfort CEO

为突尼斯提供WCDMA试验服务

2004年6月，华为公司的WCDMA设备为突尼斯提供3G试验俯卧，并将在2005年下半年提供商用服务。

2005年11月ITU组织的WSIS(World Summit on the Information Society)第二阶段会议将在风景如画的突尼斯举行。来自世界各国的政府官员、私人机构以及社会团体将聚集突尼斯。华为建设的WCDMA网络将为举行会议的城市Tunis和Hammamet提供服务。

华为提供包括无线基站系统、核心网、移动智能网、移动数据业务平台及3G手机终端等全套端到端解决方案。整体网络基于R4协议，软交换架构。同时华为还提供丰富的数据业务，包括MMS 、VOD、VP 、VC、手机看电视等，来自世界各地的人们将通过华为的网络体验精彩的3G世界。

“鉴于这张服务全球政要的网络的重要性，网络的安全稳定性、技术先进性、业务灵活多样性等方面的要求非常严格，最终选择华为，不仅因为华为在3G方面的强大实力，同时华为也是值得信赖的伙伴”――突尼斯邮电中央研究院总裁

毛里求斯Emtel WCDMA 商用网络

毛里求斯位于非洲大陆东部，旅游资源丰富，拥有“阳光之岛”的美称。作为著名旅游岛国和非洲的免税港，人均GDP列非洲之首。

Emtel是毛里求斯著名的移动运营商，以南半球首个第一代模拟移动无线系统提供商而闻名。

经过反复评标，Emtel最终选择了华为。华为提供基于3GPP R4版本的端到端解决方案。并提供丰富的业务：视频通信、语音预付费业务、GPRS预付费业务、高速电路域数据业务、高速分组域数据业务、MMS、位置业务、补充业务。

马来西亚电信TM WCDMA网络

马来西亚人口2000多万，是东南亚著名的旅游和工业国家，移动通讯业务发达。马来电信是马来西亚第一大运营商，拥有全业务运营拍照，在东南亚电信运营市场拥有较高的地位，是东南亚最早获得3G拍照的跨国运营商。

2004年10月，马来电信与华为正式签约建设3G网络。2005年规模商用。马来电信把3G融入马来西亚人民的生活，是马来西亚用户第一次体验了3G的魅力。现在，越来越多的用户通过使用3G业务，体会到3G带来的便利，以及3G时代全新的生活方式。

在网络建设过程中，针对密集城区华为提供了增强覆盖解决方案，帮助Telecom Malaysia进行网络优化，以室内、室外、小基站等多种基站解决方案，满足了复杂城区覆盖的需求。

华为公众号营销案例范文 第8篇

参考案例：

（一）华为技术有限公司是成立于1988年初的高科技民营企业。从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯等多个研究所，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

2008年,华为全球销售收入达到亿美元,同比增长。2007年的实际销售收入为亿美元,同比增长48%。华为的收入中75%来自国际市场,终端业务的销售收入也达到40亿美元,同比增长超过80%。终端业务80%以上的收入也来自国际市场。在华为海外市场中,包括欧洲以及中东、非洲在内的新兴市场,仍然是华为的主要海外收入来源。

华为自１９９６年起开始拓展国际市场，四年颗粒无收。为了争取客户，一方面，华为大力邀请客户来考察中国、考察华为。华为推出一条“新丝绸之路”，是从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境。此外，华为还印了很多画册，取名《华为在中国》，把中国的一些好风景、好建筑拍成照片，同时附上华为产品的应用的情况，这也可以帮助客户了解。另一方面，各种展览会和论坛也是华为扩大影响的重要举措之一。无论是北京的中国国际通信展，还是香港３Ｇ大会、俄罗斯电信展、美国电信展等，华为都不放弃机会来宣传自己。利用每个展会，华为都邀请世界各地的客户来了解自己、加深沟通，大大增强了华为的品牌和在客户中的印象。２０００年，华为获得乌拉尔电信交换机和莫斯科ＭＴＳ移动网络两大项目，拉开了俄罗斯市场规模销售的步伐。２００２年底，华为又取得了３７９７公里的超长距离的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线的订单。经过十一年的不懈努力和持续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级运营商建立了紧密的合作关系，并积极参与俄罗斯电子政务网络建设。

ＫＤＤＩ是日本第二大、全球排名１２的电信运营商。２００８年７月，ＫＤＤＩ对华为生产现场进行了第一次审核。当时华为公司认为审核应该很容易过，因为他们认为证书拿了一大把，不会有问题。第一次审核完毕，ＫＤＤＩ审核的主审员福田非常生气地丢下９３个不合格项回了日本。并且传回来话说：“华为质量水平不行，而且华为工程师太骄傲，不够谦逊”。接下来的４个月时间，华为抛开分歧和异议，以ＫＤＤＩ的要求为标准，以客户的眼光来改进现场，投入很大资源对设备、现场进行了优化改造，准备迎接第二次审核。２００９年１０月，ＫＤＤＩ给了华为第一份合同，但它对华为并未完全信任。在２００９年１１月，ＫＤＤＩ第三次来到华为，派出８名专家在华为现场蹲点，在生产线上全过程看华为是怎么做产品的，产品从原材料分料到成品最后装箱，都要亲眼看到、检查过才放心。

2011年，华为、GENBAND、阿朗、Acme Packet等供应商在VoIP和IMS市场取得了显著增长。华为领跑了2011年运营商VoIP和IMS市场，其次是GENBAND。华为终端2011年在非洲、俄罗斯、印度等国家先后推出自主品牌的智能手机和平板电脑，全球销售收入突破67亿美元，同比增长50%，发货量突破亿台，同比增长30%。数据卡方面，华为也继续保持全球领先的地位。

分析与讨论：

1、对材料中提及的华为公司市场营销活动进行评价。

2、试用上述材料讨论大客户营销应该注意的问题。

3、请对今后华为公司在国际市场的营销可能存在的风险进行分析并提出若干合理建议。

（二）可口可乐于1886年在美国创立，20世纪初，濒临破产的竞争对手百事请求收购被拒绝；1950年代，在可口可乐市场夹缝中求生的百事仍然只有可口可乐市场份额的20%；1960年代，百事冒险重新定位，日益成为“年轻人的饮料”；1970年代，百事发起可乐口感测试获得成功，开始大肆宣传自己产品的优点，到1980年代初，百事在美国的市场份额一度超过了可口可乐。

可口可乐被迫做出改变，1985年4月23日，经过20万人次的口感测试之后，证明新可乐不但口感优于传统可乐，也优于百事，可口可乐公司将老可乐停产，推出了新可乐。然而，让可口可乐公司始料不及的是，新可乐推出之后，每天都有上千个消费者的电话打到可口可乐总部，发泄不满，可口可乐公司的举措也受到对手百事的嘲弄，7月11日，公司决定恢复了老可乐的生产以平息公众的愤怒。再次让人感到意外的是，老可乐生产恢复之后，人们对可口可乐的忠诚度反而加深了，数月之内，公司重新回到了老大的位置，而新可乐几乎销声匿迹。

问：（1）从本案例中，你能够对企业有关市场调查的方面得到一些什么启示？（2）从本案例中，你能够对消费者在品牌认知的方面得到一些什么启示？

（三）2011年底，匹克在美国首开篮球概念主题店。2012年 2月14日，匹克在美国的第二家分店开业，新店坐落在流行与时尚流连的好莱坞，是一家主打“潮流风”的综合旗舰店。美国市场对匹克来说意义深远，匹克集团董事长许景南表示，进军美国可以带动全球市场，美国市场短期内是否盈利并不重要，重要的是其对全球、特别是中国市场的辐射效应。匹克在美开设了两家直营专卖店，分别位于洛杉矶韦斯特菲尔德商场和好莱坞时尚大街梅尔罗斯大道，两店经营面积均超过2800平方英尺（约合260平方米）。匹克是以篮球专业装备为核心产品的品牌，其美国旗舰店更是将篮球文化进行了彻底的发挥。“我们在美国设立有分公司和研发中心，我们的目标是通过本地化设计和营销，让匹克成为第一家真正融入美国市场的中国运动品牌。”匹克CEO许志华认为，世界化的品牌就是最快融入国际区域市场，为当地消费者所接受和喜爱的品牌。匹克正在为此而努力。

从2009年初着手准备到2011年底正式开店，匹克用了近三年的时间。在选择具体的市场和路径的时候，尽管没有精确的数据测算，但是仅人工上的支出，匹克粗略推算，纽约就要比洛杉矶高1/3；另一个选择洛杉矶的原因则基于“就近原则”，著名的国际体育品牌耐克和阿迪达斯的总部都处于美国西海岸，这些地区有许多培养此类专业人才的学校，而且作为最时尚的都市，洛杉矶的时尚气息是最为浓厚的，这两方面对于想在美国建立研发团队的匹克来说具有很大的吸引力。

中国和美国消费者的行为差异，“不同于前者无目的购买、随意逛街的习惯，后者有目的性购买相对更多，因此在美国很少有步行街，店面就应该开在车辆经过很容易注意到的地方。美国体育用品零售大致有以下型态：专业体育用品卖场、专门店、职业教练体育用品店、折扣商店、仓储型体育用品超市、百货公司、邮购等。但风头正劲的仍是类似Foot Locker这样的专业零售店。其原因在于在零售通路连锁化及大型化发展下，美国体育用品销售通路已缩短至仅一至两个层级，仅有极小的一部分会因为美国幅员辽阔而透过批发商转销给零售商。一般而言，规模较大的连锁零售业者通常都直接向厂商订货。为数不少的小规模零售业者由于零售业者的进货规模小或者位置偏僻，通常无法符合厂商订货的最小起订量，因而必须透过批发商或采购集团进货。早年匹克鞋曾以贸易的方式出口美国，但这些零散的订单让匹克无法追踪其流向，也未能建立起有效的渠道伙伴。美国零售渠道多为买手制，这些职业买手，匹克并无方法接洽。粟佳曾冒失地前往拜访包括Foot Locker、Champs、Footaction、百货公司希尔斯(Sears)、梅西(Macy)在内的诸多零售商，但都被拒绝—买手们除非经过预约，否则不会接待陌生的来访者。在此前，匹克在东欧、中东、亚太、非洲等地区的 90 多个国家和地区已经开设了近200家专营店，有着20多年外销经验的积累，因此当进入美国市场的时候，“想的比较简单，因为现有产品数量和款式都比较丰富，而且在国际市场上也有较好的表现，因此就决定直接输送到美国市场——事实证明这样的想法是有一定问题的。

中国体育用品品牌开拓美国市场并不缺少前车之鉴。2007年，李宁在美国波特兰设立研发中心，开设品牌体验店，并与Champs等运动品牌渠道商合作。李宁坚持高举高打，其美国员工一度超过50名，产品均价超过100美元—这一价格与耐克美国售价旗鼓相当。但李宁在美国无足够的品牌知晓度，产品很快积压严重，Champs最终竟以、美元倾销其货品。

分析与讨论：

1、对材料中提及的匹克美国市场营销活动进行评价。

2、试用上述材料讨论企业的国际贸易与国际营销活动的区别。

3、请对匹克在美国市场今后的营销策略提出若干合理建议。

（四）1986年，绿色和平组织伦敦分部出版宣传册《What’s wrong with McD》，关注麦当劳公司引起的一系列社会和环境问题，如虐待动物、不正当营销（针对儿童的广告宣传）、对健康的损害等等。1990年，5个激进分子被麦当劳提起诽谤诉讼，其中3人屈服并道了歉，但斯蒂尔和莫里斯却愿意法庭相见，因为觉得比在麦当劳店外分发宣传册更加能够现场其观点。

1997年6月19日，在诉讼持续了13天、有180名证人出庭作证之后，法庭最终裁决麦当劳胜诉，2人被罚款6万英镑。人们在诉讼过程中听到了麦当劳各种各样的故事：食物中毒、拖欠法定加班费、虚假的再利用声明、派间谍渗透到绿色和平组织、宣传食物有营养（因为可乐含有水）„„麦当劳的损失还体现在：宣传册《What’s wrong with McD》成为收藏热点；有一网站公布了2万页的法庭记录；《Mclibel: Burger culture on trial》一书广受公众赞誉；许多电视节目开始讨论麦当劳的问题„„更为重要的是，从那以后，麦当劳成为了垃圾食品的代名词。

问：（1）麦当劳在公共关系处理过程中犯了什么样的错误？这一切本来可以避免吗？如果可以，怎么做是更好的选择呢？

主要的概念：

低语境文化、高语境文化、关系导向文化、信息导向文化、民族中心主义、全球品牌、公共关系、整合营销沟通、零售商自有品牌、绿色营销、全球营销命定说、市场感知质量、性能质量、原产地效应、营销噪音、累计折扣、季节折扣、功能折扣、成本导向定价、转移价格 其他重要内容

1．影响新产品扩散速度的五个因素 2.美国文化价值观的主要体现

3．国际市场短期促销主要有哪些手段？ 4.国际市场调研需要搜集哪些方面的资料？

5、国际营销调研搜集二手资料过程中要注意的问题。

6、国际营销搜集原始资料过程中要注意的问题

7、信息导向文化的主要特点。

8、国际市场主要的定价方法。

9、日本《大店法》的主要内容

10、维持中间商对企业产品的兴趣和支持的激励技巧有哪些？

11、国际市场营销中企业的可控因素

12、影响企业国际营销渠道选择的因素有哪些？

13、市场感知质量和性能质量的关系。

14、企业国际营销中不可控因素有哪些？

辨析：

1、在国际市场营销中，文化只有差异，没有好坏之分。

2、企业国际市场新产品的扩散过程中最重要的事情就是认识到新的消费者对产品的新颖程度的认知。

3、国际营销中凡有必要，都要使用全球品牌。

4、从国际市场营销的角度来看，欧洲市场是一个很模糊的概念。

题型举例：

（）1.认为牛奶比较适合于睡前饮用的国家是：

A)英国

B)中国

C)美国

D)泰国

（）2.首先价值观量化研究的人是：

A)生理学家贾瑞德﹒戴蒙得

B)营销学家菲利普﹒帕克

C)管理学家霍夫施泰德

D)美国大使霍奇森

（）3.国际营销渠道投资额度最大的是

A)公司自建销售渠道

B)使用经销商

C)使用代理商

D)利用进口商销售渠道

（）4.营销中大多数革新是由哪个社会机构导入的？

A)家庭

B)企业

C)媒体

D)政府

（）5.依据国际劳工组织调查的结果，下列哪个国家的企业高级管理职位中女性的比例最高？

A)美国

B)德国

C)意大利

D)挪威

（）6.在限制行贿受贿方面，下列哪个国家的法律最为严厉？

A)美国

B)法国

C)中国

D)利比亚

（）7.全球市场中使用统一品牌的公司是哪家？

A)宝洁

B)可口可乐

C)达能

D)联合利华

（）8.下列因素中对欧美国家的文化影响力最小的社会机构是

A)家庭

B)宗教

C)媒体

D)政府

（）9.属于企业短期促销活动的方法是：

A)广告

B)公共关系

C)人员推销

D)有奖销售

（）10.罗杰斯认为新产品扩散最重要的因素是：

A)产品同化

B)时间

C)产品扩散

D)产品修正