银行库存物资管理方案范文 第1篇

第一条目的

为确保ERP系统商品数据与实物数据一致，及时发现管理漏洞，有效控制商品损耗，保障公司资产的安全和完整，提高门店运营效率，特制定本管理规定。

第二条适用范围

本制度适用于xx区域下属各门店及xx号仓。

第三条盘点类型

盘点分为全场盘点、抽盘及零星盘点三种。

第四条盘点周期

全场盘点每季度末进行一次，抽盘和零星盘点视情况随时进行。

第五条盘点组织

盘点由区域营运管理部统一组织，区域财务部、理货部、集团信息技术部及门店相关人员协助进行。门店经理或第一负责人是本单位的第一盘点责任人，门店财务主管为第二盘点责任人。全场盘点原则上须安排在非营业时间段进行；抽盘和零星盘点可随时安排。

区域财务、门店、理货等部门，以及集团信息技术部可根据其监控结果或运作需求，向区域营运管理部申请各类型盘点。运营管理部视情况决定是否盘点、如何盘点及制定盘点计划。各门店不得擅自安排任何盘点或延长计划规定的盘点时间。

第六条盘点流程

1、盘点开始前，由门店经理组织清理所有异常单据，删除废弃的盘点表，并做好相关准备工作。门店经理召集盘点人员（文员、导购员、理货员、仓管、财务人员及门店指定的盘点操作人）开会，讲解盘点注意事项，安排盘点工作。

2、门店盘点操作人根据盘点要求提前制作初盘表并打印出来。在盘点开始前由经理安排将盘点表分发给参加盘点的相关人员并作记录。盘点开始前一刻由盘点操作人冻结被盘商品，同时禁止任何进出货过帐和实物移动。盘点必须坚持以实物为准的原则，盘点过程中禁止查对SAP系统库存。盘点当天禁止列表新商品到商场和新列表商品进货。

3、参盘人员按分工对商品进行初盘，区域营运管理部和财务部人员对盘点过程进行巡回监督。

4、初盘完毕，由盘点操作人负责回收初盘表，并核对初盘表发放记录。核对无误后，由盘点操作人或其指定的门店理货或仓管人员对初盘结果进行录入并复核。盘点操作人负责并表和上传数据。

5、盘点操作人在系统生成复盘结果后，负责制表、打印、分发和记录。

6、复盘由门店盘点人员和门店财务人员共同进行。复盘数据的录入和更改由门店财务人员操作。所有与初盘结果不同而需修改的数据，必须经财务人员现场核实复盘数据与实物数据相一致，方可更改。运营管理部或门店财务人员有权根据当次盘点状况决定是否追加抽盘检验。运营管理部有权根据盘点状况决定当次盘点是否有效。

7、门店财务人员负责回收复盘表，核对分发记录，录入复盘结果并生成差异表。此差异表一式三份，经门店经理和财务负责人在此差异表上签字确认后，一份留门店，一份交财务，一份交运营管理部，另将此表电子文档提交运营管理部。随后，门店财务人员做盘点过帐。盘点后两日内，门店财务人员应制作按供应商、代购销汇总的差异表，交由门店经理、财务主管和区域总经理加签确认后，用作记帐凭证。盘点结束后，由门店经理收存所有初盘表、复盘表和差异表，保存期为一个盘点周期。

8、在每个盘点周期内，区域运营管理部视需要每月对各门店安排数次抽盘。抽盘采取不定期、不预告盘点范围、即到、即冻结、即打表、即盘、即处理的小批量巡回抽盘的`方法。参加抽盘的人员由运营管理部临时从区域财务部、理货部门和集团信息技术部抽人组成，门店相关人员必须密切配合。

9、零星盘点是为及时纠正盘点错误、确认异常数据及其他经营临时需求而设置的。

第七条自用品盘点

未进系统的自用品由门店文员负责盘点登记，门店财务人员复核，并报门店经理签字确认，每季度末盘点一次。

第八条盘点结果处理

由营运管理部和财务部依照《商品损耗管理（试行）办法》和《关于SAP违规操作的处罚（试行）办法》中的相关规定对盘点结果进行认定和处理。

抽盘、零星盘点的结果当月单独处理，不并入每季度的全盘结果。

因门店准备不足或实施不力而造成盘点无效，将视具体情节给予门店第一盘点负责人和第二盘点负责人经济处罚，罚款额为其当月总收入的10%～30%。

第九条附则

（一）本制度自颁布之日起正式施行，此前与本办法相抵触的规定、办法同时废止。

（二）制度的解释权属于区域营运管理部。

银行库存物资管理方案范文 第2篇

按功能区分，库存有五种基本类型。

(1)波动(需求与供应)库存。这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。

(2)预期库存。这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划或一次工厂关闭而预先建立起来的库存。

(3)批量库存。要按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。

因此，要以大于眼前所需的数量去获得物品;由此造成的库存就是批量库存。生产调整时间是确定此类库存时的一个主要因素。

(4)运输库存。这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。

(5)屏障(或投机性)库存。使用大量基本矿产品(诸如煤、汽油、银或水泥)或农牧产品(诸如羊毛、谷类或动物产品)的公司可以通过在价低时大量购进这些价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。

考虑一种典型的成品，它可按每年12 批，每批1000件来制造。每个月，库存将收货1000件。如果均匀地使用掉，则现有数将平均为500 件――其平均批量库存就将是500 件。

为弥补需求波动，可能额外持有250件作为后备或安全存货。因此该物品的平均总库存量(等于平均批量库存加上安全库存)将为750 件。为迎接即将来临的一个假期，那时工厂将关闭，可能要给库存再加上250 件，这就是预期库存。如果此产品要通过远方的分支仓库来分配，则在主厂与仓库之间还将存在在途的运输库存。

银行库存物资管理方案范文 第3篇

1、 目的

加强对公司原辅料、备品(备件)、成品库存的安全管理,防止缺货、断货、积压等行为对公司的生产经营造成影响,保障公司生产经营正常进行。

2、适用范围

适用于公司所有原辅料、备品(备件)、成品。

3、 术语

安全库存:是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货,安全库存用于满足提前期需求

采购周期:指采购方决定订货并下订单、供应商确认、订单处理 <>、生产计划 <>、原料采购、质量检验 <>、发运的整个周期时间。

4、职责

生产管理处与物资采购处负责共同制定原辅料的安全库存,报主管领导审批。

装备能源处负责制定备品(备件)的安全库存,报主管领导审批。

销售公司与生产管理处共同负责制定成品的安全库存,报主管领导审批。

仓储运输处负责根据安全库存管理原辅料、成品库存。

装备能源处负责根据安全库存管理备品(备件)库存。

5、工作程序

生产计划编制人员每月结合成品的安全库存表制定公司月度生产计划。

采购人员结合原辅料、备品(备件)的安全库存表制定公司月度采购计划,依据采购计划进行采购。

仓库管理人员每日根据安全库存检查原辅料、备品(备件)库存数量,发现数量小于或超出规定时,需及时通知相关采购人员。

仓库管理人员每日根据安全库存检查成品库存数量,发现数量小于或超出规定时,需及时通知生产计划编制人员。

采购人员在接到仓库管理人员库存报警或超量通知后,应根据生产实际需求情况,决定是否与供应商联络,通知供应商及时交货或改变交期。

生产计划编制人员在接到仓库管理人员库存报警或超量通知后,应根据生产实际需求情况,决定是否制定临时生产计划,通知生产分厂执行临时生产计划。

6、安全库存设定标准

原辅料安全库存:按照原辅料进行分类,分别制定相应的安全库存。

木浆、煤炭等大宗物品:结合市场行情、采购周期,生产管理处制定相应的安全库存。

化学品:结合市场行情、采购周期、有效期、生产管理让制定相应的安全库存。

特种器材:结合市场行情、采购周期、生产管理制定相应的安全库存。

包装材料、五金钢材等其他:结合采购周期、生产管理处制定相应的安全库存。

备品(备件)安全库存:结合市场行情、采购周期,设备能源处制定相应的安全库存。

成品安全库存:根据不同的客户要求,结合产品的.品种、保质期等因素,销售公司制定相应的安全库存。

7、相关文件表单:

生产管理处制定的《原辅料安全库存表》

设备能源处制定的《备品(备件)安全库存表》

销售公司制定的《成品安全库存表》

银行库存物资管理方案范文 第4篇

一个好的超市离不开超市仓库管理制度，只有做好超市仓库管理制度这个看起来不起眼但实际很重要的一个方面才能确保超市正常营运。

仓库管理作业

1、仓库管理作业是指商品储存空间的管理，在做好仓库管理作业要注意一下问题：库存商品要及时进行定位管理，就是要把不同的货物分类、分区来管理，并用货架放置，方便货物的出入。在仓库分区中，至少要有三个区域：大量的存储区，即以箱或栈板方式储存;小量存储区，即将零散的商品放在陈列板上;退货区，将退货的货物放置专门的货架或区域上。这个是超市仓库管理制度最基本的一点。

2、所规划仓库区域分区后在仓库的入口处贴一张配置图，方便存龋小量储存区应尽量固定位置，整箱储存区则可弹性运用。若储存空间太小或属冷冻(藏)库，也可以不固定位置而弹性运用。

3、储存商品不可直接与地面接触。一是为了避免潮湿;二是由于生鲜仪器吸规定;三是为了堆放整齐。

4、要注意仓储区的温湿度，保持通风良好，干燥、不潮湿。

5、仓库内要设有防水、防火、防盗等设施，以保证商品安全。

盘点作业

盘点作业也应该列入超市仓库管理制度之中，盘点只要做好了，才可以保证超市上商品的及时上架。在盘点作业中要注意以下几点：

1、仓库中的商品要注意先进先出的原则，当然还有种普遍的方法，就是运用彩色管理方法，例如，每周或每个月用不同颜色的标签也示区别，用来区别进货的`日期。

2、仓库管理人员要多与订货人员进行沟通，方便到货的存放。

3、在盘点工作中，要注意建立盘点配置图。对每个区域进行编号，然后对每个区域进行责任分区，以便控制盘点的进度。

以上提到的知识超市仓库管理制度的一些基本问题，超市仓库管理制度的实行要注意细节与实际情况的结合，做到具体问题具体分析。

银行库存物资管理方案范文 第5篇

零库存溯源及其现代版本

零库存（ZeroInventory）可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Justintime）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产（PullManufacturing），以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。

此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。

在网络经济如火如荼发展的时候，零库存又被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，宣称通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约（即所谓的“以信息代替库存”），从而取得战胜其他企业的竞争优势。

而一些企业管理软件（包括企业资源计划系统ERP和供应链管理系统SCM）厂商，也不断宣传企业通过应用软件系统的实施，在整个供应链中实现零库存及其带来的好处。

那么，是不是通过零库存就可以帮助企业取得成本的领先呢？零库存是不是可以在整个供应链中得以实现呢？零库存是不是企业管理追求的终极目标之一呢？

零库存的正反两面

如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。

那么，企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢？

在罗列零库存的具体难点和代价之前，让我们再理性和全面地审视零库存企业的典型案例：

丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。

同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”（VMI，VendorManagementInventory）的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。Dell的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，Dell的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。

个人计算机生产对最低生产批量和生产设备柔性化的要求不像汽车那么大，也帮了Dell的大忙。丰田汽车起码目前还不会说产成品也力求做到零库存，国外的消费者可不会像国内的爱车族那样先把钱交了，再等上几个月来提车，因为还有更多的汽车在通用或福特的分销商那儿等您开走呢。当然，不管生产系统多么柔性，要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求，也决不会是几周的时间。

再让我们看看网络经济的典范——亚马逊网上商店。根据其业务模式，网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送，因而能将库存降为零，但事实上为了达到一定的产品交付时间，亚马逊公司在全美建立多个大型的货物配送中心（委托专业的第三方物流公司管理），根据其年报，2000年第二和第三季度的库存分别达到亿美元和亿美元。

除了某些企业在某些环节的“伪”零库存外，丰田是实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存，但同样不容忽视的是，零库存的实现是有其难点和管理成本的，例如单一供应源的风险、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的一体化信息系统平台等。

零库存，你的企业合适吗？

是否能够实施和实现零库存，实际上需要综合考虑它带来的收益以及为此付出的成本，或者更全面地说为此付出的代价。

丰田在生产设备和管理上的大量投入，实现了生产过程中的零库存，但在制品、半成品成本的节约，以及零库存所带来的效率提高的收益一定比这种投入高得多。

Dell销售和采购环节的零库存，规避了个人计算机行业技术更新快，成品和原材料降价迅速的风险和损失。不仅如此，通过用户货款和供应商货款中间的时间差取得资金运作的优势和利润等等，这些收益当然要高于在复杂的客服系统、供应链管理系统等方面的投入。

至于在整个供应链中零库存的实施，则必须要由一个能够准确、即时反应市场需求的系统（包括软件和管理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统。

在什么样的时间和环节去实施零库存，

企业需根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。例如，如果在北京的黄金地段开一家超市，不用给出零库存的优缺点，你一定会将超市的有限空间都摆上货品，做到所谓的零库存，短缺或即将短缺的货品则通过小批量、多频率的配送来实现，因为这笔账很容易算，相对于高额的房租来说市内配送费用低多了。但如果在北京郊区一个偏僻地域开杂货店，则一定会有一个小仓库，因为长途的运费比当地的地租贵。

任何管理手段和技术都是需要成本和代价的。作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。

零库存的概念

定义往往是最难的，故在正文中没有对零库存加以定义。

所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

银行库存物资管理方案范文 第6篇

一、总则

（—）为了加强对公司存货的管理和控制，保证存货的安全完整，提高存货运营效率，保证合理确认存货价值，防止并及时发现和纠正存货业务中的各种差错和舞弊，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。

（二）本制度所称存货，是指公司在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料，主要包括毛料仓库的各类原材料、展厅内的衣服产成品、办公用品等。

（三）库存物资内部控制中的不相容职务应当分离，其中包括：

（1）实物的验收保管与采购应分离；

（2）审批发料的计划员与存货保管员相分离；

（3）存货盘点应由会计、出纳及仓管等人员共同进行；

（4）若某职位空缺或相关人员临时外出，应指定替代人员或临时人员负责，避免暂时的职务重叠。

二、岗位分工与授权

（一）职责分工。

（1）仓库管理员负责办理物资的验收入库、存储保管和物资出库业务，审核相关表单并及时于次日的上午10点前递交到财务部，仓库管理员必须妥善保管所有存货收发凭证并装订成册，定期盘点库存物资，保证库存物资达到帐证相符、帐实相符、帐帐相符；

（2）财务部负责存货进仓与出仓的核算业务及对相关存货管理的监督，及时把仓库管理员提交的进仓单、出仓单核对并录入ERP系统；

（3）采购部负责外购品入库业务指令的下达、起始表单的填制和报账、付款事宜；

（4）质量控制处（可修改）负责相关物资出入库的质量检测事宜。

（二）各部门领用与本部门职责相关的消耗性库存物资需由本部门负责人签字批准，领用与本部门职责无关的库存物资或达到固定资产标准的设备（如风扇、座椅、电脑等）需要在人事部进行登记，由人事部门负责人签字审核后由分管领导签字批准，才有权批准领用该库存物资。

（三）库存物资的盘盈、盘亏的处理决定权由公司仓储部门与财务部门行使，并报公司负责物资管理的分管领导和财务主管、总经理审核批准。库存物资的变质老化、报废毁损的处理决定权由公司仓管部、财务部及采购行使，并报公司负责物资管理的领导和财务主管、总经理审核批准，根据相关法规制度的规定作出处理决定并进行会计核算。

三、请购、采购、验收与保管

（一）公司的原材料请购采购业务的执行，由采购部根据销售部下达的原料需求计划进行采购。对于原材料的采购需申请人填写《采购申请表》经部门负责人、分管领导、销售主管及总经理的批准。仓储处、采购部分别对入库原材及产品的数量、质量、技术规格等方面进行检查与验收，保证存货符合采购要求。

（二）外购原材料验收后，由仓库管理员填写“收货单”，经检验合格的原料，仓管员方可办理入库手续。对供应商错发、少发或不合格原材料，仓管部应及时通知采购部予以退货或补货。

（三）对于入库展厅的成衣产成品，由销售部生产跟单对其进行检验并予以标识，只有检验合格的产成品，仓管部才可以作为存货办理入库相关手续。

（四）仓管部必须定期对毛料仓库的存货进行检查，加强存货的日常保管工作。

（1）仓库应按材料名称及规格型号一物一卡准确标识，存卡应逐笔登记材料的收、发、存，各项内容应填写齐全、准确。

（2）上架保管的材料，应做到分门别类按行次－层次－位置排序摆放，标志明显，易于存取和保管。

（3）同种牌号的库位应集中设置，每一个货架托盘物料只能堆放一个品种，不得混堆；

（4）每一货架中的每种物料必须在货架标识牌上注明牌号、批号及数量；

（5）当不同批号的物料在同一垫仓板上存放且每个品种批量1kg以下的物料，可集中放置，但要正立放置，并标识清楚、不得混杂；

（6）物资存放，进出环节注意防止渗、漏、变质等浪费行为，并保持材料仓库现场整洁整齐；

（7）物料如有破损、残缺、变形或物品分解变质等情况，应立即进行安全处理消除事故隐患，材料仓库不能自行处理的应立即报告公司领导；

（8）经常巡视材料仓库物资，注意防潮、防变质等防护措施，发现问题及时向有关部门报告；

（9）为保证材料物资的安全，材料仓库人员应注意防火、防盗，并掌握基本消防知识，严禁有火险隐患存在，如明火、吸烟、非法用电，烧焊维修火花等，由本仓储处经理定时安排检查消防器材设施；

（10）仓管员每日下班前应认真检查，确认无人滞留材料仓库后，关好水源、电源、门窗，方可离开，以确保材料仓库材料物资安全；

（11）发料时，根据先进先出的原则发料，先到先发，应先集中发同一批次的物料，发完后再发另一批次的物料；发货时，同一生产批号所需原材料集中发出，集中放置。

（五）人事部、销售部、设计部对展厅的产生品成衣的共同进行管理。

（1）展厅内所有成衣的数量由人事部负责登记进仓及出仓，定期每月进行盘点登记并录入电脑系统。

（2）保持展厅的整洁，展厅会议桌上的衣服及其他物品要及时清走，纸箱或其他不允许放进展厅的物品放在展厅不能超过两个工作日；

（3）展厅摆设由销售部、设计部同事一起整理，清洁由阿姨打扫；

（4）只有设计部及销售部人员可以使用展厅内的衣服，在使用衣服时应及时放回相应的位置，如需拿出展厅的，必须到人事部前台处登记，遇周六日或晚上前台没人的情况，使用人应先做好登记，上班的时间再到前台补录登记。人事部前台负责登记，并核对架子上的衣服数量是否一致，如有外拿不登记与数量不一致的，由销售部和人事部负责人共同协商处理；

（5）成衣产成品有新款放进展厅的.，需统一到人事部前台出处登记，如未登记，造成衣服杂乱或不见的，由销售部或设计部负责人自行处理。

（6）展厅开放时间为正常上班时间，由人事部前台打开，如晚上需使用展厅必须提前跟人事部前台沟通，前台可安排仓库管理员关门，如周六日要使用的，可告知仓库管理员。

（六）仓管部及人事部必须对入库的存货（毛料及产成品衣服）建立存货明细账，详细登记存货类别、编号、名称、规格型号、数量、计量单位等内容，并定期与财务管理部就存货品种、数量、金额等进行核对。

（七）入库记录不得随意修改。如确需修改入库记录，必须经部门经理及相关部门的批准。

（八）对于已售商品退货的入库，仓管处应根据生产部填写的“退料单”办理入库手续，视乎退的毛料的数量来决定是否进行废毛处理。

（九）入仓库人员均须经过仓管员的同意，并经过登记之后，方可在仓管员的陪同下进入仓库，进入仓库的人员一律不得携带易燃、易爆物品，不得在仓库内吸烟。

四、领用与发出

（一）生产部领用材料，应当持有生产部门及其他相关部门核准的领料单。

仓管员需凭经批准的领料单，核对物资数量、品名、规格后发料。如实行限额领料，对超出领料限额的，应当经过相关部门和领导的特别授权。生产部需确认仓管人员填制的“发料单”无误后，才能把毛料领出仓库。

（二）月末，生产部已领用但尚未耗用完的物资（包括残余料），应及时退回仓库，如果是下批生产仍要用的物资，其物资实体可不退回仓库。

五、存货的核算

（一）财务管理部设置ERP系统和Excel表格对物资进行登记，各存货仓库设置数量、金额的存货明细账，并按照存货的品名、规格反映入库、发出和结存情况。

（二）财务管理部的存货核算人员每月对仓库存货收、发、存进行稽核，并与总账核对，对存货系统和总账系统差异要查明原因，及时调整。

六、盘点与处置

（一）仓管部、财务部、采购部、销售部、人事部组成盘存小组，定期和不定期对存货的毛料仓库和展厅进行盘点，盘点方式为抽盘和全盘。定期盘点分为月度盘点、半年度盘点和年度盘点。月度盘点采用抽盘方式，半年度和年度盘点采用全盘方式。月度抽盘的存货数量不低于总量的60%。

对用量或金额较大、领用次数频繁的存货应每月盘点一次。

（二）月度盘点时间为每月1日上午9：00，半年盘点时间为7月1日上午9：00，年度盘点时间为元月1日上午9：00。

（三）仓管部必须制定详细的盘点计划，合理安排人员，对月度盘点可分原料和成品二组进行抽盘并固定小组成员，半年度和年度盘点可由相关参与盘存部门抽调人员分多组进行，每一盘存小组每个部门必须保证有一人参与，对月度、半年度及年度盘点须确定盘存小组组长负责本组的盘存工作。

（四）仓储处应充分做好盘存前准备工作，具体盘存要求如下：

（1）将盘存工作所需用具和“库存盘点表”预先准备妥当。

（2）仓库内物料应分别摆放，实施区分并标识。

（3）存货应有序摆放，应力求整齐、集中、分类，并置标识牌。

（4）盘存期间已收到料而未办妥入帐手续的存货，应另行分别存放，并予以标示。

（5）盘存期间除紧急用料外，暂停收发料。生产部盘存期间所需用料的领料应提前进行，材料可不移动，但必须标示出。

（五）所有盘存数据必须进行现场盘点，不得以猜想数据、伪造数据记录于盘存表中。盘存数据若需修改，均须经盘存人员签字方能生效。

所有参加盘存工作的人员，盘存当日一律禁止休假，并须依时间提早到达指定的工作地点向盘存小组组长报到，接受工作安排。如有特殊情况，须由部门负责人请示盘存小组组长，并指定代理人，否则以旷工论处。若有事确需离开，应经盘存小组组长的同意后方可离开，各有关人员不得擅自离开。

七、检查与监督

（一）公司管理层不定期对存货管理情况进行专项检查，也可结合财务检查、审计等工作进行。

（二）存货内部控制监督检查的内容主要包括：

（1）存货业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在不相容职务混岗的现象。

（2）存货业务授权批准的执行情况。重点检查授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。

（3）存货收发、保管的执行情况。重点检查存货取得是否真实、合理，存货验收手续是否健全，存货保管的岗位责任制是否落实，存货清查、盘点是否及时、正确。

（4）存货处置的执行情况。重点检查存货处置是否经过授权批准，处置方式是否合理。

（5）存货会计核算的执行情况。重点检查存货记录是否真实、完整、及时。对监督检查过程中发现的存货内部控制中的薄弱环节，负责监督检查的部门应当告知仓管部，仓管部应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。

（三）监督检查部门应当按照内部管理权限向上级有关部门报告存货内部控制监督检查情况和有关部门的整改情况。

八、附则。

本制度经审议批准，并发布后生效，修改时亦同，本制度解释权归财务部和总经理办。

银行库存物资管理方案范文 第7篇

库存消耗的成本主要分为以下几类：

(一)资金的占用费用

主要指贷款利息支出及相关的机会成本，是库存成本中最主要的部分。

(二)库存的场地费用

指货物存放的场地费用，如场地的电费、水费等。

(三)库存管理费用

指对库存进行管理所需的费用，主要包括管理人员的工资。

(四)库存损耗费用

指物品存放过程中出现的损坏，如变质、遗失等造成的损失。

只有认识到库存管理到底哪里花钱才能着手解决这个问题。

然而，光是认识什么是库存成本是不够的，第二步是要你了解库存成本，也就是了解库存管理的目的是什么。

博商管理科学研究院的夏老师曾经将库存形象的比喻为“沉睡的金钱”，这笔钱如果运用得当，会变成巨大的财富，如果使用不善就会导致成本的流失。库存管理就是将这笔“金钱”唤醒的不二法宝。主要有三个方面：

①掌握当前库存量

企业在接受订货时或者制造及销售产品过程中，必须了解当前的库存情况，并根据库存状况决定生产运营方针，以免无法按时交货。

②减少库存所需的费用

通过对库存环节进行管理，将库存费用尽量控制在合理范围内，减少库存产生的成本。

③准确反映库存金额

企业在进行年终结算时，必须准确计算出库存所占的金额，否则容易造成财务混乱，对预算编制产生影响。

当然，不同行业的库存侧重点不一样，需要区别对待。

最后一步才是学会库存管理。大型企业往往采用自建仓库的方式为各分店提供服务，但是对中小型企业，这样很显然是不合算的，这里有五个方法，比较适合中小型企业运用：

1.产品面向客户

与客户进行沟通，充分了解其所需要的货物种类和数量，并通过对比分析，制订准确详细的销售预测，并据此进行制造生产。

2.与供货商建立良好关系

培养可长期信任的供应商，获得获取物资的优先权，保证送货时间。这样一来，企业就不需要为防止物资短缺而大量的囤积货物。

3.不畏惧缺货

缺货并不可怕，缺货至少证明企业并没有因为过多的库存消耗成本，一个永远不缺货的企业很可能只是因为它堆积了太多的库存。

4.出售多余的存货

企业不能保证采购的所有材料的数量都是准确无误的，当企业出现大量材料剩余且近期不会再使用时，不妨碍这些物资转卖给其他企业。

5.选择库存的临界点进货

不断检查企业的仓库，每次只在无法承受的情况下进货，而不是定期定时进货，这样可以避免使企业仓库堆积大量物资。

通过这些方法，相信你可以在一定程度上缓解库存成本居高不下的问题。省钱其实就是赚钱，如果你的销售额一直上涨却不见利润增加，你就要好好看看自己在成本控制上是否有缺漏了，而库存成本可以成为你着手的第一步。

银行库存物资管理方案范文 第8篇

第1章总则

第1条目的

为规范企业的现金管理，防范在现金管理中出现舞弊、腐败等行为，确保企业的现金安全，特制定本办法。

第2条适用范围

本办法适用于现金限额管理、库存现金管理以及盘点监督管理。

第3条现金管理原则

1.企业的现金管理按照账款分开的原则，由专职出纳负责。

2.出纳与会计岗位不能由同一人兼任，出纳也不得兼管现金凭证的填制及稽核工作。

第2章现金限额管理

第4条企业按规定建立现金库存限额管理制度，超过库存限额的现金应及时存入银行。

第5条企业应当根据《现金管理暂行条例》的规定，结合本企业的实际情况，确定本企业的现金开支范围和现金支付限额。不属于现金开支范围或超过现金开支限额的业务应当通过银行办理转账结算。

第6条财务部要结合本企业的现金结算量以及与开户行的距离合理核定现金的库存限额。

第7条现金的库存限额以不超过2～3个工作日的开支额为限，具体数额由财务部向主办的银行提出申请，主办的银行核定。

第8条核定后的现金库存限额，出纳必须严格遵守。如果发生意外损失，超限额部分的现金损失由出纳承担赔偿责任。

第9条需要增加或减少现金的库存限额时，应申明理由，经会计人员、财务部经理、总经理审批后，向主办的银行提出申请，由主办的银行重新核定。

第10条库存的现金不准超过银行规定的限额，超过限额要当日送存银行。如因特殊原因确需滞留超额现金过夜的(如待发放的奖金等)，必须经有关领导批准方可，并做好保管工作。

第3章现金保管

第11条现金保管的责任人为出纳。出纳应由诚实可靠、工作责任心强、业务熟练的会计人员担任。连续担任出纳岗位一般不得超过5年。

第12条超过库存限额以外的现金应由出纳在下班前送存银行。企业的现金不得以个人名义存入银行。银行一旦发现公款私存，可以对相关企业处以罚款;情节严重的，可以冻结单位现金支付。

第13条为加强对现金的管理，除工作时间需要的少量备用金可放在出纳的抽屉内，其余则应放入出纳专用的保险柜内，不得随意存放。保险柜应存放于坚固实用、防潮、防水、通风较好的'房间，房间应有铁栏杆、防盗门。

第14条限额内的现金当日核对清楚后，一律放在保险柜内，不得放在办公桌内过夜。保险柜密码由出纳自己保管，并严格保密，不得向他人泄露，以防为他人所利用。出纳调动岗位，新出纳应更换并使用新的密码。

第15条保险柜钥匙、密码丢失或发生故障时，应立即报请领导处理，不得随意找人修理或修配钥匙。

第16条纸币和铸币，应实行分类保管。出纳对库存票币分别按照纸币的票面金额和铸币的币面金额，以及整数(即大数)和零数(即小数)分类保管。

第17条现金应整齐存放，保持清洁。如因潮湿霉烂、虫蛀等原因而发生损失的，由出纳负责。

第18条出纳向银行提取现金，应当填写“现金提取单”，并写明用途和金额，由财务部经理批准后提取。

第4章现金盘点与监督管理

第19条出纳要每天清点库存的现金，登记现金日记账，做到按日清理、按月结账、账账相符、账实相符。

1.按日清理，是指出纳应对当日的经济业务进行清理，全部登记日记账，结出库存现金的账面余额，并与库存现金的实地盘点数进行核对，以确认账实是否相符。

2.按日清理的主要工作内容如下。

(1)清理各种现金收付凭证，检查单证是否相符，并检查每张单证是否已经盖齐“收讫”、“付讫”的戳记。

(2)登记和清理现金日记账。

(3)现金盘点。

(4)检查现金是否超过规定的库存限额。

第20条每月会计结账日后，出纳应及时与负责账务处理的其他会计人员就“现金日记账”和“现金明细账”进行核对，并编制“现金核对记录表”，由财务部经理、出纳、会计三方签字，以确保账账相符。

第21条出纳有义务配合财务部经理或其他稽查人员不定期地抽查“现金盘点”工作，并确保抽查现金没有差异。

第22条财务部经理、资金主管应定期监督盘点现金，确保账账相符、账实相符。发现长款或短款的，应及时查明原因，按规定程序报批处理。因出纳自身责任造成的现金短缺，出纳负全额赔偿责任;造成重大损失的，还应依法追究责任人的法律责任。

第23条财务部经理、资金主管应高度重视现金管理工作，对现金收支进行严格审核，不定期进行实地盘点。对现金管理中出现的问题提出改进意见，报主管领导批准后实施。

第5章附则

第24条本办法由财务部会同企业其他有关部门解释。

第25条本办法自年月日起开始实施。

银行库存物资管理方案范文 第9篇

一、准时生产制库存管理方法(JIT)

JIT作为一种先进的生产方式, 通过看板等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物”的生产，效果明显。

JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方(上一环节)根据需方(下一环节)的要求，按照需求方的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。

看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。

看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。

二、经济批量法(EOQ)

经济批量法是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法，是指根据单位产品支付费用最小原则确定批量的方法，也是确定批量和生产间隔期时常用的一种以量定期方法。

(1)在一定时期内, 确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。

(2)每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。

(3)单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。

(4)库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。

经济批量法的应用是有一定限定条件的，或者说其应用有一个基本前提，那就是分析对象的使用或减少必须是均衡的。

三、ABC重点控制法

ABC重点控制法的基本点是：将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。

上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：

(1)对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用;同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。

(2)对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。

(3)对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。

所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。

四、再订货点库存法

再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。

再订货点=采购提前期消耗量+安全库存。

企业为了保证生产经营活动的顺利进行，必须提前若干天数购入存货，提前的天数就是订货提前期。一般情况下，订货提前期应等于交货天数。提前进货的条件下，企业再次发出订货单时尚有存货的库存量，就是再订货点。一般情况下，在考虑到保险库存时，再订货点(R)的数量应等于交货时间(L)与平均每日需求量(d)之积再加上保险储备量(B)。再订货点模型的表达式为：

R = d x L + B

五、库存盘点实践法

定义：盘点，又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。

任务：

--查清实际库存量是否与帐卡相符;

--查明存货发生盈亏的真正原因;

--查明库存货物的质量情况;

--查明有无超过储存期限的存货。

目标：确保帐、卡、物相符。

银行库存物资管理方案范文 第10篇

一、零库存备品备件计划申报

1、零库存厂家应根据xx公司相关备品备件计划申报管理情况合理确定应储备物资的品种、规格、数量。储备定额需满足xx各生产厂的生产需要。

2、计划申报审批流程:(略)

3、各厂计划员应及时落实申报计划删减和执行情况。对不能按要求到货的原因,尽快与相关部门沟通核实。

二、零库存备品备件出入库管理

1、xx公司大库保管员负责核对出入库货物的规格型号、实际数量与送货单据必须一致。

2、设备部质检员负责对出入库备件检验。判定货物的规格型号、生产厂家、数量及外观完好情况,核实出厂合格证等质量保证资料。

3、生产厂技术人员负责对出入库备件与现场使用情况的.核实,确认符合使用要求,方能办理出入库手续。

4、零库存厂家保管员负责货物仓储保管的日常工作。按xx公司管理要求,做到“账目清晰、干净整齐,方便收发,防火防盗”,确保满足各厂生产需要。

5、零库存备品备件入库流程:(略)

6、零库存备品备件出库流程:(略)

三、零库存备品备件出厂管理

1、零库存备品备件出厂(包括排废、退旧、更换、外修等各种情况)必须经xx公司相关生产厂和工程设备部同意。

2、零库存备品备件出厂流程:(略)

3、零库存备品备件出厂后重新返厂时,必须到公司大库查对记录,登记返厂具体情况。

银行库存物资管理方案范文 第11篇

物业管理公司库存现金管理制度

第一章总则

第一条为了加强公司的库存现金管理,加速资金流动,提高资金的使用效益,特制订本制度。

第二章库存现金的管理

第二条公司必须建立钱帐分管的现金管理内部控制制度,会计、出纳必须分开设立,实行管钱的不管物,管物的不管钱,出纳和会计必须相互牵制、相互监督。

第三条在款项移交或出纳人员调换时,必须办理交接手续,做到责任清楚。出纳人员对现金收付必须做到日清月结,公司由综合部经理、财务负责人、主办会计组成小组对库存现金进行随时的盘点。

第四条现金的收入和保管现金的.收入为小额的销售收入,不能转帐单位的销售收入,特殊情况下的借款,领款的收回,罚款收入,以及其他需要用现金结算的收入;现金保管应有可靠的防盗装置和设备以及其他安全措施。

第五条公司必须遵守国家规定的现金开支范围,具体如下:

1、支付给职工的工资、津贴;

2、支付给个人的劳动报酬;

3、根据规定发给个人的科学技术、文化艺术、体育方面等各种奖金;

4、支付各种劳保福利费用以及国家规定的对个人的其他支出;

5、向个人收购农副产品和其他物资的价款;

6、出差人员必须随身携带的差旅费;

7、结算起点1000元以下的小额支出;

8、银行确定需要现金支付的其他支出。

除上述5、6两项外,超过使用现金限额的部分,应以银行支票或本票支付。确需要全额支付现金,经开户银行审核,财务公司同意后,予以支付现金。

第六条公司的最高库存现金限额为6000元。超过限额,应及时送存银行。

第七条不得坐支现金,不得以白条抵库。

第八条不得将单位的现金,以个人名义存入储蓄户。

第九条各管理处除了执行好上述相关规定外,再作以下规定:

1、所有管理处发生的现金业务均由管理处二级财务核算员统一与公司财务结算,并必须在票据上签名;

2、二级财务核算员每日根据相关票据业务逐笔登记现金日记帐,做到日清月结;

3、管理处收入业务主要包括:其中用统一发票开具的业务有物管费、临时停车费、住宿费、资产管理费、场租费、安防系统费、零星维修费、其他必须用统一发票开具的业务;用收款收据开具的业务包括代收的水电费、文明装修保证金、代收的泊位费、借书卡押金、电卡押金等;

4、支出业务主要包括:文明装修保证金、借书卡押金等款项的退还,此款的退还必须凭原始的收款收据;

5、每日下午3点30分前,二级财务核算员必须与公司财务把当日管理处发生的业务进行结算,便于公司出纳把现金存于银行;

6、每个星期公司财务部组织人员对各管理处进行一次检查、指导,每发现一次未按上述规定办理,扣罚二级财务核算员20元/次。

第三章附则

第十条、本制度解释权属公司财务部。

第十一条、本制度自下发之日起执行,与之相抵触的同时废止。

银行库存物资管理方案范文 第12篇

第一条 目的'

1. 为了加强商品存货管理，明确商品进出库手续，规范盘点流程，促进库存商品管理水平提高。

2. 确保公司库存商品财产安全、完整。

第二条 适用范围

适用于公司库存商品出入库管理、仓库现场管理、指令审批管理、仓储日常工作管理

第三条 库存商品管理条款

1. 库存商品的定义

库存商品是指存放在公司仓库中所有权属公司且纳入库存商品核算的各类商品。

2. 库存商品入库

a. 商品入库需商品采购负责人(或待入库商品盘点人)提交待入库商品明细清单，经由库管人员盘点核对无误后，将货物放置库房内，分配货架，办理入库手续，制作入库单。入库单需由采购负责人、库存管理直属领导(xx)、库管人员共同签字方可生效;入库单一式三份：采购负责人、库管人员、存档各存一份。

b. 退货商品入库需由经办人提交退货清单。经由库管人员盘点核对无误后，将货物放置库房内，办理入库手续，制作退货入库单。退货入库单需由经办人、库管人员共同签字方可生效;退货入库单一式三份：经办人、库管、存档各存一份。

3. 库存商品盘点

a. 常规盘点：每月3日、13日、23日盘点库存，核对库存表。

b. 非常规盘点：

采购商品入库前、后需分别进行库存清点工作，保证大宗新进商品入库前后库存商品无误。

批发订单商品出库前、后需分别进行库存清点工作，保证大宗商品出库前后库存商品无误。

c. 库存盘点人员务必独立、细心、认真、负责，尽量保证盘点准确。

第四条 仓库现场管理条款

1. 仓库日常维护

a.仓储管理人员需每日做好仓库通风、整理工作。每日上班后开启仓库窗户通风，检查仓库窗户门锁是否完整，检查仓库温度;每日下班前检查仓库门窗是否关上、锁上。

b.根据商品数量合理分配仓位，做好仓位资源整合优化，充分利用仓库空间。

2. 仓库钥匙管理

a.仓库钥匙常备两套，库管人员和库存管理直属领导各持一套，不得将钥匙随意转交其他无关人员。

b.库管人员如因特殊原因需要临时将仓库钥匙移交其他人员，需经库存管理直属领导(xx)批准，并办理仓库钥匙交接单，接、交钥匙之前均需盘点核对库存，明确库存商品责任。

3. 未经库管人员允许，非库管人员禁止私入仓库。如工作需要需由库管

人员陪同，严禁非库管人员单独在仓库停留。

第五条 商品发货条款

1. 零售商品发货流程

a.订单打印人员(现为xx)打印订单后交库管人员，库管人员依据订单取出相应商品，并留下订单出库联(绿色)，其余各联指定财务核算人员(现为xx)、库存管理直属领导(xx)各保留一联，出库商品交由发货人员(现为xx)。

b.发货人员(现为xx)根据订单联(白色)复核出库商品无误，打包并发送快递。

c.每工作日10点、16点两次集中备货出库。

2. 批发商品发货流程

a.订单打印人员(现为xx)打印订单后交库管人员，库管人员依据订单备货下架，放置在仓库指定备货区，并留下订单出库联(绿色)，其余各联指定财务核算人员(现为xx)、库存管理直属领导(xx)各保留一联，待出库商品放置仓库指定备货区准备发货。

b.订单打印人员(现为xx)根据订单联复核出库商品无误，并留下订单联(白色)放置在相应商品上，联系顾客自取或打包并发送快递。

3. 零售上门自提发货

顾客上门选购，由库管人员陪同顾客去库房挑选，选定商品后库管人员在华奥商城下订单，订单打印人员打印订单后交库管人员，库管人员留下订单出库联(绿色)，其余各联指定财务核算人员(现为xx)、库存管理直属领导(xx)各保留一联。顾客支付货款现金交由指定财务核算人员(现为xx)。

4. 员工内购发货流程

依据《员工内购规定》执行操作。

5. 公关性(赠品)商品发货流程

如因业务需要从库存商品中申请公关性(赠品)商品，需办理公关性(赠品)商品出库手续，公关性商品(赠品)申请出库单需申请人签字、库存管理直属领导(xx)审批、副总审签后方可生效，相应商品可以出库。

第六条本制度自公布起立即执行。

银行库存物资管理方案范文 第13篇

一、使用单位领料时,必选填写矿材料领用审批单,队干申请数量,注明用途,分管领导审批(特殊材料由矿长审批)。

二、物资出库是保管员工作内容之一,包括核对领料审批单,备料,当面交点数量并开出领料单,领料人鉴字。

三、物资出库必须执行先进先出、易损先发的`原则,对于长期积压或淘汰报废物资,在质量未发生变化和不影响使用的情况下,向公司物资供应部提交报告,由公司统一处理。

四、凡公司规定的以旧换新的物资,必须坚持以旧换新方可发料,可以修复利用物资另存,并登记台帐,凡应交未交或交量不足者保管员应做好记录便于材料考核。

五、凡有包装物要上交的应及时收回。专项工程多余物资应及时办理退库手续并做好记录。

六、严禁向外借用库内物资,特殊情况必须由主管领导审批方可发料,事后补办手续。

七、坚持永续盘点制度,库内物资必须每月定期清理盘点并做好记录。

八、实行定额储备制度,既要保证生产用料,又不造成积压浪费,对库存物资合理储备加强管理。

银行库存物资管理方案范文 第14篇

第一条 目的

为求仓库存货及财产保管的正确性和安全性以及库存数字的准确性。仓库管理事务处理有所遵循，并加强管理人员的责任，以达到财产管理的目的，特制定本制度。

第二条 管理范围

(一)原材料：包括脂料类、化工类、纤维类、泥料类、砂石类、木材类、塑料类、钢材类、埋件类、办公类、包装类、劳保类、后勤类、油漆类、胶水类、油类、工具类、枪类、砂纸类、毛刷类、螺丝类、接头类、钻头类、开关类、灯线管类、切割片类、钉类、皮带类、轮子类、轴承类、水龙头类、其它类等不同类别。

(二)产成品：按不同客户、不同类别、不同质量分类。

(三)模具：按不同类别分类。

第三条 货物入库、存放及领料

1、存货的堆置，应力求整齐、集中、分类，设置存货卡。

2、按货物类别特性与库存条件确定存放地点。

3、各项财产卡依编号顺序，事先准备妥当，以备盘点。

4、按照入库的品名、规格、型号验收实际重量，会同质检部门验收货物质量。

5、对不合格的货物停止入库并向上级报告，等候上级指令处理。

6、按照领料单的品名、规格、型号、数量准确发放货物。

7、各项财务账册应于当日下班前登记完毕，如因特殊原因，无法完成时，将尚未入账的有关单据如缴库单、领料单、退料单、交运单、收料单等于次日上午上班前登记完成。

第四条 报告制度

每月向上级部门报告原料、成品、模具进、出、库存情况，包括月度入库汇总表、月度出库汇总表、月度结存库存表，年度入库汇总表、年度出库汇总表。并于安全库存量以下时及时将库存量通知生产部门、项目部及财务部，以便及时实施采购。

第五条 盘点制度

存货的盘点，以当月最末一日实施为原则。

(一)按月盘点：由仓库管理员在仓库主管的监督下进行。

(二)年中、年终盘点

1、存货：由资材部门或经管部门会同财务部门于年(中)终时，实施全面总清点一次。

2、物资：由物管部门会同财务部门于年(中)终时，实施全面总清点一次。

(三) 检查

由财务部门照会其仓库主管后，做存货随机抽样盘点。

(四) 特定的不定期抽点的盘点工作，亦设置盘点人、会点人、抽点人，其职责与年中(终)盘点同。

第六条 岗位责任

(一)仓库主管岗位职责

1、仓库主管隶属物管科，是公司重要的岗位。主要负责对公司的材料仓、成品仓进行组织管理，并对包装物、模具、工具、劳保用品、物料、废料进行组织管理。

2、辅导、组织、授权仓管员开展工作。按照公司的政策和规章制度严格要求仓管员，并对仓管员进行考核，督导各仓库财产物资的安全流动。

3、管理仓管员的内容必须包括：按要求检验入库材料或产品，按各种计量标准计量并记录，如单位为条、米、箱或桶都必须有重量记录如公斤，发现有问题的材料或产品入库应要求入库人改正并及时向上级报告。

4、监督和检查仓库物品的收、发、存记录，要求材料仓和成品仓账本、货物卡、实物必须相符，在工作流程上辅导和培训仓管员。

5、检查仓库5S工作的情况。

6、对仓库作业流程、岗位责任、规则制度的编制提出意见。

7、组织按月定期的盘点工作，及时向相关部门提交盘点结果。

8、对仓库物料存量实行ABC分类法，设定库存量的高低限制，定期检查实物存量与高低限的差距情况。

(二)原料仓仓管员岗位职责

1、在仓库主管的领导下开展工作。遵守公司的各项制度，按照仓库领料制度执行领料手续。

2、监督搬运工工作，制止野蛮装卸。

3、负责原料仓安全保管。有责任制止违反仓库防火安全的行为。

4、负责本仓库物品的收、发货，核对品种、数量，填写有关入库、出库单，登记账本，做到账、卡、物相符。

5、仓库按照5S要求进行管理，报表管理、文件数据管理。

6、原料仓领料规程、管理制度的编制或提出修订意见。

7、检查入库的'原料品名、规格、型号、数量、外包装是否符合要求、有没有缺斤少两，有没有货不对办，有没有劣质材料、并及时通知质检员检验质量，对不要求的材料要求退货或说明原因不予入库，并及时向仓库主管反映情况。

8、做好原料的状态标识。能辨别及熟记各种原料的代号并掌握库存物品的特性，合理安排摆放区域。

9、发货执行“先入先出、按单发放”的原则。加强与车间的沟通。

10、及时整理库存物品，保持仓库清洁卫生、堆放整齐有序，搞好防火、防潮、防霉、防挥发、防蛀工作，发现问题及时解决。随时留意物品质量、有效期限，如有问题及时向仓库主管反映。

11、监控物品库存数量，负责向上级递交需要补货的原料，做到及时、准确。

12、在非当班时间，有需要时，须回厂收、发货。

13、每月定期盘点，按时上报相关表册。

14、服从工作安排，完成上级交给的各项临时任务。

(三)成品仓仓管员岗位职责

1、在仓库主管领导下开展工作。严格遵守、认真贯彻落实公司的方针政策和各项规章制度。严格遵守仓库安全制度，认真执行仓库管理办法。

2、督导搬运工工作，制止野蛮装卸。

3、负责本仓库安全生产，有责任制止违反仓库防火安全的行为。

4、负责本仓库保密管理、5S推行、资产管理、文件数据管理。

5、负责本仓库物品的收、发货，核对品种、数量，填写有关单据、账卡，保证账物相符。

6、每天早上将库存数上报仓库主管。

7、对进出仓产品的数量负总责。

8、成品进仓时，检查产品的完好性。对污渍、破损的产品停止入库、并及时向仓库主管反映。

9、加强与各有关部门的沟通，保证收发货的及时。

10、及时整理库存物品，保证仓库物品摆放整齐，保持仓库的环境卫生。

11、成品库存数量异常应及时通知专案部门。

12、在非当班时间，有需要时，须回厂发货。

13、每日做好出入库的记帐工作。每月定期盘点。

14、负责协调本仓库与包装发货组之间的工作，出现问题及时上报。

15、服从工作安排，完成上级交给的各项临时任务。

第七条 账载错误处理

(一)账载数量如因漏账、记错、算错、未结账或账面记载不清者，记账人员应视情节轻重予以申诫以上处分，情况严重者，应层呈财务经理议处。

(二)账载数字如有涂改未盖章、签章、签证等凭证可查，凭证未整理难以查核或有虚构数字者一律由直接主管签报财务经理议处。

第八条 赔偿处理

财、物料管理人员、保管人有下列情况者，应送总经理议处或赔偿相同的金额：

(一)对所保管的财物有盗卖、掉换或化公为私等营私舞弊者：

(二)对所保管的财物未经报准而擅自移转、拨借或损坏不报告者：

(三)未尽保管责任或由于过失致使财物遭受被窃、损失或盘亏者。

第九条 本办法制定后，报财务经理核准后实施，修改时亦同。

银行库存物资管理方案范文 第15篇

1.无库存储备

无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。

2.委托营业仓库存储和保管货物

营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物。从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物。在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

3.协作分包方式

主要是制造企业的一种产业结构形式。这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

4. 采用适时适量生产方式

适时适量(JIT)生产方式，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。看板方式是适时适量生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。

银行库存物资管理方案范文 第16篇

一、物资库存管理

企业管理中，物资库存管理是一项非常重要的工作。企业管理是对日常经营活动进行规划和组织执行以及调控等一系列内容的总称，最大限度利用企业资源如人力、物力以及财力等，实现企业盈利的目的，以最小投入换取最大收益的过程。而这一过程中，物资库存管理显得尤为重要。其反映的不仅是企业资产状况，更反映出企业资金占比情况，因此做好库存资金管理对企业发展具有重大意义。

二、计划环节

降低物资库存资金占用的办法，可以从计划源头开始控制，进而达到有效降低资金占用比例的目的。可以从提高供应链协调性方面入手，对物资需求计划进行优化，加强与经销商、供应商之间的联系与合作。

1减少需求计划提报频次

从科学减少提报频次角度出发，对需求计划进行合理优化。需求计划应该是以年度计划为依托，月度计划为补充，依据发展的实际情况、对物资的实际需求，实时对计划进行调整，从而达到科学、合理的掌控物资损耗与补充的目的。

2提高需求计划提报精准度

从有效提高需求计划提报精准度角度出发，充分保证所报物资需求型号以及需求数量与实际需求情况相符，以确保物资使用的有效性。企业应该利用现代科学技术，对提报信息进行全面搜集、精确审核，将供货商、企业以及经销商之间视为一条经济价值链，通过对该链条内音阳勺信息系统进行有效完善，使其提供的信息等真实、准确，来有效核准提报信息，对产品型号及数量做最终确认，无误后方可采购，以免因信息不对称导致决策失误的现象发生。

3提升需求计划可执行性

从提升需求计划可执行性角度出发，进一步避免不符合需求标准的物资入库，从而造成库存积压，且很难实现分销和使用。可以通过建立供货商、企业以及经销商之间的联合库存协调机制，从供货商角度充分协调三者间的利益。充分考虑需求计划的可执行性，保证库存管理优化条件下，企业能够同时兼顾保障上下游链条的核心利益，从而稳固供应链，提高需求计划的可执行性。

4严格计划审批，作准平衡利库

对提报的需求计划进行严格审扎匕以更加精准确定平衡利库。计划的提报工作由相关部门进行报请审批，应该要求其对报请数量及其他相关内容进行详细说明，并由审批部门经过严格筛查精准核对，来确定库存现状，并在已有库存的基础上，依据准确计划进行采购作准平衡利库。

三、采购环节降低

物资库存资金占用的另一个有效办法，是灵活采购策略，在优化需求计划的基础上，对采购环节进行合理管控与协调，进而减小库存资金占用比例，有效实现风险管控。

1缩短采购周期，减少物资积压

采购部门应该秉持“减少物资积压，提高物资应用效率”理念，对采购周期进行合理规划，通过集约化采购、缩短采购周期来实现减少库存积压的目标。企业应根据库存产品应用、需要的实际情况，合理缩短采购周期，定期或不定期对库存进行盘点、对产品需求进行仔细调查，将两者数据有效结合起来，通过短期核查、提高采购频率的方式，减少物资积压。

2提高采购效率，缩短审批时限

采购部门可以运用灵活的采购方式，进行物资采购工作。如大型国有企业往往采用的是集中统一采购方式，实现采购最优化，以更少的钱，采购更好的产品。正常的采购流程，是经采购部门报经审批后开始进行实际采买工作。在审批之前，相关部门就应做好实际调查工作，对采买物资进行筛查核对，确定使用数量及时间，以提高审批效率，缩短审批时限。

3拓宽采购形式，减少重复采购

采买过程中，除上述集中统一采买方式以外，还可以运用扩大代储物资类别，根据实际情况采用代储、需用送货或寄售等方式进行采购结算。将消耗量较大的物资类型，通过代储方式，将物资存放于仓库，按照每月的实际消耗量结算，如滤芯。对于占用资金比例较大的一次性消耗类物资，可采取招标的方式，通过与供货商签订相应的供货协议、供货合同，在确定时间内，通知厂家配送结算，如总成件。对于占用资金比例较大的短线物资，通过签订中期或长期的框架供货合同，确定单价，按需供货即可。对于资金占用比例较小的常用性物资，则可以采用寄售的方式，可按照每月的实际使用量核定计算采买量，当月需用当月采买，如低值易耗品。

四、仓储环节

物资库存的另一重要环节即：仓储环节。可以从控制总量、优化存量角度出发，加强物资仓储精细化管理，以此减少物资库存资金占用。物资在存储过程中，需要将其放置于合理、安全空间环境内，采用科学合理的存储手段进行存储。

1提高验收手段，杜绝不合格物资入库

物资仓储管理过程中，非常重要的一个环节就是物资的验收入库。强化物资验收过程中的精细化管理，可以有效降低物资损耗，提高物资应用效率。一方面，对采买回来的物资，要制定合理的验收流程、验收标准，要经过严格的筛查，充分依据验收标准和验收流程，验收合格后方可入库。可以通过“验收会签单”的方式，严格把控验收环节，规范管理流程。另一方面，对于回收的物资，应该通过制定合理的鉴定标准，对可以重复利用的物资进行建账管理，切实提高物资复用比例。与此同时，企业还应加强物资抽检密度、抽检力度，不定期对物资进行批次抽检，保证库存物资质量，杜绝不合格物资入库。

2推进闲置物资调剂工作，优化库存结构

库存物资中，闲置物资可用来进行调剂使用，以优化库存结构，从而实现精管仓储的目的。库存结构指的是库存中各类型物资所占比例。例如，可以适当运用ABC分析法来优化库存结构，以库存额和资金占用量为分析依据，按不同占用比例将库存物资分为A、B、C三类，通过分析资金占比情况和物资使用、积压数量来优化库存结构。还可以运用处理积淀库存的方式优化库存结构，相关工作人员可以通过一切可利用手段，积极拓展处理渠道，利用适当调剂或以货易货以及同供应商商洽更换型号等方式，将积淀库存处理掉。

3全面分析、盘点库存物资状态，实时掌握库存动态、消耗量、储存量等信息

企业还应该定期对库存物资做清查处理，定期盘点、全面分析库存物资状态，例如，库存物资的入库时间、提报单位、所属设备以及目前是否完好、其主要使用部位、场所等，做具体清查。完善库存物资信息，针对性进行物资盘活工作，优化库存结构。通过对库存物资实际情况的掌控，对其消耗量、存储量的实时监控，来提高仓储管理的效率，提升物资利用率，降低物资库存资金占用比例。通过库存盘点，正确核定物资储备定额、消耗定额，实现对库存物资的动态掌握，对其入库、出库，都要做详细记录、说明，方便后续盘点、核定工作的完成。

五、其他方面

对于其他方面如设备维修、制度管理、信息化建设等，同样需要进行实时管控，由此可以进一步优化库存结构，降低物资库存占用比例。对于设备维修部门来讲，其每一次的设备维修工作都会消耗一部分库存物资，进而产生新的物资需求，需要新的物资采购、存储等。设备维修部门应该充分考虑现有库存物资的状况，合理安排维修计划，对维修物资进行计划性、合理性消耗。对于制度管理方面，应建立健全相关管理制度，以加强对库存物资的管控，加大管理力度，实现物资合理运用、有效存放。通过规定物资的入库标准、入库流程、物资消耗标准、仓储管理制度等，实现对库存物资的科学管控。企业应该有效利用现代科学技术，使之能够为企业运营、产品经营、仓储管理提供有力支持。运用信息技术、大数据技术、网络计算机技术等，构建信息化管理体系，实现对库存信息的实时监控、掌握。

六、结束语

综上所述，企业的发展必然受到成本控制的影响，而成本同样离不开仓储管理、物资需求的影响，因此，有效降低物资库存资金占用比例，可以在降低管理成本的基础上，为企业发展贡献资金支持，促进企业健康发展。

参考文献：

[1]武鹏,王栋.物资库存管理存在的问题及优化措施探讨[J].中国科技投资,2021(21):86-87.

[2]任娜.基于供应链优化的物资库存预算管理研究[J].数字技术与应用,2021,39(9):183-185.

银行库存物资管理方案范文 第17篇

1、目的

为规范公司危险化学品储存、出入库管理,防止危险化学品事故发生,保护员工生命和财产安全,特制定本制度。

2、范围

适用于公司生产所涉及的所有危险化学品的储存、出入库管理

3、职责

综合管理部为危险化学品安全归口管理单位。负责监督、检查危险化学品的储存、使用和报废处理;负责协助行政部进行剧毒物品验收、保管、发放等管理。

行政部负责生产场所和库房的消防设施的检查与维护,负责剧毒物品的`验收、保管、发放;

各单位负责本单位危险化学品的储存、出入库、使用、报废。

4、内容

危险化学品储存和保管必须有专人负责。

危险化学品入库时必须进行验收,核对品名、标志、数量、规格、包装等,并进行登记,做到帐、货、卡相符。

危险化学品仓库要符合相关规定,要按规定配备安全设施和消防设施。

不同危险化学品不能堆放在一起,要分别堆放。

库房要按规定配足灭火器,灭火器应放在明显、易取的地方。

危险化学品出入库,保管人员须按照单位领导批准的领料单发放,出入库情况要及时登记。

各单位库房要建立危险化学品台帐,保管员要每周不少于一次进行检查,检查要有记录。

剧毒危险化学品的存储、出入库按照《剧毒化学品安全管理制度》进行。

银行库存物资管理方案范文 第18篇

库存管理的内容包括：

(1)入库管理。信息输入，购入发票――入库单――验数量质量――堆码存放。

(2)出库管理。信息输入，销售发票――出库单――提货，验数量质量，清点提交。 (3)库存汇总。平时流水账。

传统库存控制的任务是用最小的储备量保证供应，不缺货，谋求“保证供应而又最小的储备量”。而现代库存控制的任务是通过适量的库存达到合理的供应，实现总成本最低的目标，其关键在于“保证供应”，允许缺货，利用总成本最低来权衡决策。

库存管理要遵循“经济性原则”，管理成本不能超过由此带来的库存成本节约。库存管理者需要在库存成本和客户服务水平之间寻找平衡，100%的客户服务水平往往不是最佳选择，企业总是寻找在达到“满意”的客服服务水平基础上的最低库存量。

银行库存物资管理方案范文 第19篇

关键词:电网企业;物资管理;“零库存”管理模式

0引言

电网企业主要基于电网建设及运营来开展业务，承担着维持安全性、经济性、持续供应的根本使命。高效、持续、稳定的物资供应是确保电网维持安全运行的关键保障。电力企业的物资管理始终是物资管理流程中必不可少的部分，自从电网公司开展集约化管理后，随着管理的不断推进及优化，库存管理已经从一个相对不重要的地位逐渐发展成为物资供应体制中较为关键的职能，对电网企业的成本产生了较大影响。因此，如何确保物资库存管理的合理性，这对维持物资供应，减少生产成本，提升效益，有着十分重要的作用。

1电力企业物资库存管理的现状

对于大部分企业而言，物资库存需要耗费大量的成本，采取科学有效的库存管理方法，极大地提升企业投资的回报率。目前，“零库存”管理是较为流行的一种管理模式。“零库存”管理是对物资储存优化理论加以应用的一种模式，实际上这是一种较为特殊的库存模式，它并非是零物资，而是在保证企业维持正常经营活动的前提下，采取多种合理有效的方法进行管理，合理控制库存，降低库存量。宁夏供电企业在开展物资管理时综合考虑资金的使用效率和库存管理费用，切实开展了“零库存”管理模式。

2“零库存”管理模式的优点

2．1可减少物资的仓储成本。仓库的储存成本包含了人员薪资及福利、运输费用、修理费用等，在仓库中储存、维护及保养大量物资，就会形成较多的成本费用。而采取“零库存”管理模式，因仓库储存的物资较少，甚至为零，从而极大降低了仓库保存、管理等方面的成本，有助于增加企业的经济效益。

2．2可减少对财务资金的占用。基于财务管理的角度看，库存的实质就是一种流动资金。以往采取的库存管理方法产生了大量的物资库存，这样会导致大批流动资金被占用到库存物资中，尤其是一部分长时间不使用的库存物资，占用的资金及库存容量对资金周转率产生了较大影响，而处于“零库存”模式下，仓库储存的物资量较低，企业投入的流动资金量降低，极大节省了企业资金。

2．3可减少库存损耗和报废风险。仓库中储存的物资在保存管理的过程中会产生损坏。而物资损坏主要由因水灾、火灾、湿度等因素和因长期储存不使用而出现报废2个方面造成。3“零库存”管理模式存在的问题

3．1不利于形成集中采购的规模效益。随着社会经济的日益发展，电力方面的需求量持续扩大，电网建设及运维工作越来越繁重，电网规模持续扩大，对各种类的电力物资有较大的需求量，尤其是生产运维类的物资。宁夏供电企业采取的管理模式为“零库存”，公司按照需求来采购物资，每个项目都需要对物资的采购计划进行单独申报及采购，导致重复采购问题较为严重，极大增加了物资部门的采购成本及数量。

3．2难以应对紧急突变事件对物资的需求。由于仓库的物资较少，甚至不存在物资，在供给与需求之间不存在较大的缓冲，出现物资急需时，常常会因为生产周期等因素而无法得到有效供应，导致电力生产作业受到了影响。在发生灾害后，抢修工作需要不断扩大物资量，但由于仓库内部没有库存，物资部门只能从外界紧急采购，向自身长期合作的供应商提出紧急调动物资的请求，而供应商因库存量和物资生产的影响，也无法及时向电网企业供应大数量的物资，从而对电力抢修工作产生了极大影响。

3．3不利于公司物资的精益化管理。宁夏供电企业开展主业的一级仓库属于“零库存”，供给与需求之间不存在缓冲，一些需要储藏在仓库的物资被运输到了现场或者向供应商提出代为管理的要求，物资管理机构也没有制定完善的管理制度，没有采取有效的管理措施，无法对物资实施严格的现场管理，导致物资出现了恶意损坏或盗窃问题，极大增加了公司资产的风险。

4对电网企业库存管理的进一步思考

4．1高效的库存管理需要强大的物资信息系统作为支撑。若要持续减少库存，电网企业必须充分运用物资信息系统，确保ERP系统可以实现模块化库存管理，将全部物资都归入到ERP系统的管理中，使所有物资实现“一本账”管理。同时积极引入例如条码等先进的物流技术，通过开展仓储的信息化来实现库存作业的细化管理，提高仓库作业的效率，减少库存成本。借助有效的信息系统来预测及分析物资的消化规律，确保物资需求得到科学合理的预测。从长远角度出发实现供应链的信息化联动，这是实现“零库存”的必经之路。

4．2科学规划库存，统筹建立电力应急物资储备体系。在电网企业的发展中需要持续扩大“零库存”的使用范围，对全部物资都开展“零库存”管理，这也是不合理的。为了有效处理各种损害公共安全、自然灾害等突发性事件，根据电网企业制定的应急物资标准体系，在设置应急物资储备时，电网企业可以采取实物、协议等多种储备方法来进行。同时电网企业要与一体化应急系统形成较好的融合，与协议供应商建立合作，与政府部门相互协调应急物资保障系统，依靠外界资源不断增强企业保障应急物资的能力，降低实物储备的库存水平。

4．3采用ABC分类法对库存物资进行分类管理。这种方法的原理主要是依据资金的占用量和物资的品种划分库存物资，分别为A类(十分重要)、B类(一般重要)和C类(不算重要)，对各个等级物资的情况进行不同的管控。其关键在于明确主次，把握重点。对于生产运维物资，为了实现电力生产的日常需求，也需要与实际需求相结合来制定完善的储备定额，随时应对短缺，而并不是完全“零库存”。

4．4供应链管理下库存管理的新模式。借鉴成功的库存管理经验，采取供应链管理理论，对电网企业开展全新的库存管理模式。传统的管理模式仅仅适用于单个企业，在供应链中的所有企业及部门都彼此独立，各自都有属于自身的库存及其策略。基于供应链管理的库存管理主要是通过与供应商之间形成较好的合作关系，改善以往各自为营的管理模式，不仅可以实现工程建设及项目生产的需求，而且极大降低电网企业的库存，同时也降低了资金的占用，最终使整个供应链的库存成本得到了极大降低，实现了双赢效果。

5结语

银行库存物资管理方案范文 第20篇

为了保证公司商品的安全性，及时挽回由于商品盘点差异所造成的损失，规范商品盘点中的差异处理流程，及时解决盘点差异问题，特制订本制度。

一、差异处理流程

盘点出现差异

门店仓库主管落实责任人

总仓仓储主管整理《盘点差异汇总表》提出处理意见

门店经理提出方案及处罚意见

门店财务主管整理《盘点差异汇总表》

NNY

分公司物流部经理审核，并提出处理处罚意见

分公司财务经理审核

监察审计委员会备案

分公司总经理审核

财务管理中心备案

报物流管理中心备案分析

分公司商品监控员根据《盘点差异汇总表》挂待处理财产损益并调整库存

责任人

全额赔偿

无法追

究责任分公司管理团队承担处罚人

责任人赔款

分公司人事行政部向责任人催收赔款(罚金)

分公司财务部收到赔款(罚金)后进行账务处理

二、相关人员责任

1、仓管人员：

仓管是必须对自己管辖范围内的商品负责，对自己管辖范围内的商品盘点差异都有责任，对因保管不善造成的损失承担相应责任，负责所有出入库商品单据的保管、传递工作，每天核对ERP系统库存与实物库存，保证账实相符。

2、门店仓库主管：

门店仓库主管作为门店库房管理的第一责任人，对所属门店仓库内所有商品负责，组织每月的盘点工作正常进行并监督盘点工作按照公司商品盘点制度的要求进行盘点，如实汇报门店商品盘点差异，落实责任人，提出赔款或处罚建议，并在结束盘点工作的两天内上报门店经理。

3、总仓仓储主管：

总仓仓储主管作为总仓存放商品的第一责任人，对所属总仓所有商品负责，组织每月的盘点工作正常进行并监督盘点工作按照公司商品盘点制度的要求进行盘点，如实汇报总仓商品盘点差异，落实责任人，提出赔款或处罚建议，并在结束盘点工作的三天内把《盘点差异汇总表》(见附表1)上报分公司物流部经理。

4、门店经理

门店经理作为门店存放商品的第一责任人，对所属门店所有商品负责，组织每月的盘点工作正常进行并监督盘点工作按照公司商品盘点制度的要求进行盘点，如实汇报门店商品盘点差异，落实责任人，提出赔款或处罚建议，并在结束盘点工作的两天内交门店财务主管汇总整理《盘点差异汇总表》。

5、门店财务主管：

门店财务主管根据门店仓库主管和门店经理的意见，汇总整理本月《盘点差异汇总表》，必须根据系统数据与实盘数据相核对，确保差异数据的准确性，盘点结束两天内把《盘点差异汇总表》交给门店经理审核，每月监督盘点工作是否正常开展，及时向分公司财务部汇报门店商品管理的情况，盘点结束三天内把《盘点差异汇总表》交给分公司物流部经理。

6、分公司物流经理：

对分公司所有商品负责，对因管理保管不善而造成的丢失、毁坏以及遭窃等造成损失的负管理责任(门店样机除外);对因验收、发货过程中失误而造成损失的，物流经理负管理责任;负责对门店(总仓)《商品盘点差异汇总表》提供处理意见及时进行批复;向总经理提供分公司商品盘点差异的赔偿方案：商品ID、型号、责任人、赔偿金额、赔偿方法、时间限制等，每月盘点结束四天内把《盘点差异汇总表》及审批意见提交分公司总经理，并在下月5号前把《盘点差异汇总表》交总部物流管理中心。

7、分公司财务经理

对分公司所有商品实施监控，确保公司每月盘点的商品数据准确、真实，根据物流部提供《盘点差异汇总表》进行汇总分析，根据分公司总经理审核后《盘点差异汇总表》挂待处理财产损益，每月盘点后结合盘点日系统库存总额与财务库存商品总额进行分析，并及时调整;上月的待处理财产损益必须在当月盘点前处理完毕。督促商品监控员在每月6日前向财务管理中心通报上月商品盘点差异处理及落实情况;对于不及时汇报盘点结果或盘点差异数据不准确给公司造成损失，由财务经理承担这部分损失。

8、分公司总经理：

分公司总经理作为分公司管理的责任人，对分公司物流部提交的商品盘点差异处理方案进行审批，解决分公司物流部在商品管理中出现的问题。

9、财务部商品监控员：

商品监控员负责对分公司所有门店及总仓的商品监控，每月30或31日监督门店及总仓是否按照正常流程进行盘点，向物流部经理催收《盘点差异汇总表》，监督责任人及时上交盘点赔款;每月6号前向财务管理中心交上月分公司的《盘点差异汇总表》，必须在汇总表上注明：商品ID、商品型号、账面数量、金额、实盘数量及金额、差异数量及金额、责任人、门店经理、差异原因、解决办法。每月在财务账上查询相关责任人是否上交个人赔款，及时向总经理汇报没有上交个人赔款人员的名单;经常到门店检查仓管的手工明细账是否与实物相符。

10、分公司人事行政经理

根据分公司物流部上报的商品盘点差异汇总表和总经理批准的处理意见，在三天内通知责任人交纳盘点赔款，过期不交纳盘点赔款在当月奖金中扣除盘点赔款，直到扣除所有盘点赔款为止。

11、监察审计委员会

全面了解公司资产的盈亏状况，负责向主管总裁汇报商品盈亏工作，负责监督各分公司盘点差异赔偿执行情况，以及督促财务管理中心进行财务帐面调整。

三．盘点结果确认

1、盘点结果反映出的差异情况都需要由相关人员进行确认，其中门店盘点结果应由包括财务台帐、仓库保管员、仓库主管、门店经理和督查员的再次验证，核实差异后签字确认;物流配送中心盘点结果应由包括仓管理员、仓库主管、仓库科长、物流主任、财务台帐和督查员的再次验证，核实差异后签字确认。

2、对因疏忽导致错误盘点结果的，将盘点纸片上数据腾写至盘点表格内的信息项不得修改，若需修改必须经以上所指的所有盘点人签字确认，方能生效，否则将追究其相关人员责任;但可以在备注栏内注明说明具体原因，以体现盘点工作的严肃性，加强盘点工作的责任感。

3、相关盘点人员对《盘点差异表》所反映出的盘盈、盘亏结果数据负责，对认定的盘盈、盘亏做出签字确认。

4、帐外商品，必须在盘点前上报财务入帐，并由财务台帐单独列表存档;未单独列表存档的商品均作为盘盈处理，进入仓库库存帐，如果需领出必须由当事人报柜组长、门店经理、营销部经理、分公司总经理，经层层审批后，由财务调整数据后当事人凭单方可至仓库办理出库手续及领货，样机至仓库办理手续后至柜组领货;同时对相关责任人进行处罚。

四、商品盘点差异处理方法

1、发生盘盈、盘亏情况后，首先由台帐(或系统操作员)协助仓库保管员查明原因，有单据未入或单据未销的必须事前注明，否则将追究相关责任人的责任

2、各差异情况处理办法如下：

1)如果是串型号商品，需要查明串型号商品的单价，对发现盘缺商品单价大于盘溢商品单价时，属于仓库发错货的.由该仓库落实责任人按差价进行补偿;否则经批准后可要求台帐进行调整或由业务部门通知供应商更换型号。

2)属于确系仓库丢失原因所致，能够分清直接责任人的，由责任人赔偿;不能分清责任人的，需办理核销报批手续。

3)属于因意外事故、天灾人祸、被盗等客观原因造成的，应向保险公司索赔;

4)其他因管理不善、制度执行不到位而造成的丢失和毁坏，应由责任人负责赔偿;并追究分公司管理团队的管理责任。

3、分公司总经理、财务部经理、物流部经理必须对差异处理情况作出追踪和落实，并在每月25日前将《盘点差异处理反馈表》(见附表2)报总部物流管理中心备案，由物流管理中心报监察审计委员会备案检查。差异处理必须在一个月内完成，一个月以上未解决的差异导致公司财产损失，分公司管理团队负责全额赔偿。

五、商品盘点差异奖惩条例

为了保证公司盘点工作的规范，确保盘点工作的严肃性，特对盘点差异的违规行为制定如下处罚规定：

1、仓管保管不严造成商品盘点差异：商品盘亏、白条出库由仓管全额赔偿;商品串号由仓管补足差价后，并对每条串号差异处罚10元;商品盘盈会造成实物与系统数据混乱，每条处罚10元。

2、财务部商品监控员在每月5号前向财务管理中心上报《盘点差异汇总表》，延迟一天处罚50元，监控不严导致商品出现重大差异，分公司财务部商品监控员负有管理责任，按照损失商品总额5%进行赔偿，每月没有及时清理待处理财产损益并督促分公司各相关责任人处理盘点亏损的遗留问题处罚200元。

3、分公司物流部经理对公司所有商品负有管理责任，对每月盘点差异没有及时处理，导致公司财产损失，按照不低于损失商品总额的10%进行赔偿，每月盘点结束四天内把《盘点差异汇总表》提交分公司总经理延误一天处罚50元，每月5号前没有把《盘点差异汇总表》提交物流管理中心延误一天处罚50元。

4、分公司总经理对分公司所有商品负有管理责任，出现商品重大差异后没有及时处理导致公司财产损失，按照不低于损失商品总额的10%进行赔偿，如果本月出现的差异在下月没有及时处理从而造成的公司损失由分公司管理团队共同承担。

5、分公司行政部经理每月根据财务部上交的《盘点差异汇总表》上的处理意见进行处罚，并督促责任人上交个人赔款，每月底没有对上月的盘点差异责任人进行处理，对人事行政部经理罚款200元。

6、仓管在本年商品保管中没有出现任何差异，由分公司总经理、物流经理、财务经理向物流管理中心、财务管理中心提交奖励建议，由总裁批准后进行表彰，给予一定的物资奖励;总公司每年12月底评选商品管理先进员工奖10名，给予500元/人的奖励。

六、物流管理中心负责本制度的解释修改工作。

银行库存物资管理方案范文 第21篇

为保护货币资金的安全完整，提高现金的使用效率，正确及时反应现金的增减和结存情况，特制定本制度。本制度所称现金包括库存现金、银行存款及其他货币资金。

一、现金的日常管理

(一)出纳人员负责公司的现金收支与保管、银行存款的结算与核对工作、现金日记账和银行存款日记账的登记工作。

(二)当天发生的'现金收支，必须及时入账，不得无故拖延。

(三)库存现金实行限额管理。即按3天的日常开支核定，初定为20000元。日现金结存数不得超过核定限额，超过部分应及时送存银行，以保证现金安全;也不得低于限额，不足部分应及时补足。

(四)库存现金应做到日清月结，由财务主管人员进行定期或不定期盘帐，做到账实相符。

(五)出纳人员对银行存款余额应做到心中有数，不得签发空头支票或签发与预留印鉴不符的支票。

(六)银行存款要及时对账，尽量做到账账相符;月底按时与银行对账，打印对账单，编制银行存款余额调节表。

二、现金的收入管理

(一)各种收入都应由出纳集中办理，其他任何部门和个人，均不得出具收款凭证。

(二)收款开具收据，一式三联，其中一联给客户，一联留存，另一联交会计入账。

(三)凡属于公司的所有现金收入，都要入账。

(四)收到现金或支票应及时交存银行。

三、现金支出管理

(一)支付款项按公司财务制度执行，分现金支付和银行转账两种方式。

(二)付款应从库存现金中支付或从开户银行提取，不得从当天的现金收入中直接支付，即坐支。

(三)支票签发应有出纳员、会计负责人、公司领导三人签章，不得签发空白支票;支票签发后，除登记银行帐外，还要登记支票领用簿，以便查询。

(四)出纳人员应根据手续齐全、审核无误的原始凭证支付款项;如无正当理由不得无故拒付、延付;款项支付后，应在付款凭证上加盖“现金付讫”或“转账付讫”，并打印“回单”通知相关部门，以免重复付款。

四、现金盘点制度

(一)盘点前，应由出纳将现金集中起来存入保险柜。

(二)盘点金额与现金日记账金额进行核对，如有差异，应查明原因，并做出记录或适当调整。

(三)若有冲抵现金的借条、未做报销的原始单据，应在约定时间内及时冲帐、报账。

银行库存物资管理方案范文 第22篇

关键词：供应链；库存管理；模式；分析

供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标。鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30％。有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。

一、现有供应链中库存管理的四种横式

根据供应链中库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

(一)传统库存管理模式

在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点，企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式，而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。各个节点企业确定库存持有量的依据仅仅是其下游企业的订货单，各个企业之间并无沟通协调机制，仅根据订单来决策库存的持有量，信息的获取渠道狭小且不充分。各个节点企业都为实现本企业库存管理最优而努力，因此很容易产生牛鞭效应，使需求变异扩大，造成企业成本的增加。

(二)供应商管理库存模式

供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。

(三)联合库存管理模式

联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管瑾模式下供应商握有库存管理权的情况，平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致。从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果。库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

(四)协同式供应链库存管理模式

协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础之上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及、时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心。兼顾供应链上其它方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划。进而消除供应链过程约束等。

二、四种库存管理模式的比较分析

供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果；决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响：在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中各节点企业合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程，从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离。从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

银行库存物资管理方案范文 第23篇

一.总则

为了加强公司对存货的管理与控制，提高存货使用和发放效率，保证合理确认存货价值，防止并及时发现和纠正存货业务中的各种差错和舞弊，制定本制度。

本制度所称存货，指公司在日常销售活动中或提供劳务过程中耗用的材料和物资。

库存物资内部控制中的不相容职务应当分离，其中包括：

物资入库和出库经办者与审批者分离。

物资的验收、保管与采购分离。

审批发料与存货保管员相分离。

存货盘点应由保管、记账及独立于这些职务的其他人员共同进行。

若某职位空缺或相关人员临时外出，应制定替代人员或临时人员负责，避免暂时的职务重叠。

二.岗位分工与授权

职责分工

行政中心行管部需依照物资和签收单办理物资的验收入库，存储保管业务，根据领用单办理物资出库业务。定期盘点库存物资，保证库存物资达到账实相符、账账相符。

计财中心负责监督库房管理，参与存货盘点与核算，做到账实相符，分析储备情况，防止呆滞积压。

营销中心、运维中心等部门负责外购品采购计划提报。

运营中心采购部负责外购物资采购及入库检测事宜。

库存物资的盘盈、盘亏的处理决定权由公司行政中心和计财中心行使，并报董事长审核批准，金额较大还须董事会批准。库存物资的变质老化、报废毁损的处理决定权由行政中心、计财中心及使用部门行使，并报董事长审核批准，金额较大还须董事会批准。

三.请购、采购、验收与保管

公司的物资采购业务分别由行政中心行管部、运营中心采购部根据相应部门下达的采购计划提报进行采购。由分管领导、部门负责人及董事长批准后进行采购。

行政中心行管部、运营中心采购部分别对入库物资的数量、质量、技术规格等方面进行检查和验收，保证存货符合采购要求。只有检验合格的物资才可办理入库相关手续。

.运营中心采购部主要负责采购工作

供应商处直接发出至客户，实物不入库的物资、在客户收到物资第一时间必须由运营中心采购部根据物资或验收单在确保物资的数量、质量、技术规格符合采购要求的情况下发起金蝶入库流程，再由行政中心行管部负责审核，最终由发起部门领用。

营销中心，运维中心等部门用于技术或项目上的物资采购，在收到物资时由运营中心采购部按照相关验收要求进行入库。

行政中心行管部采购主要负责采购工作

公司日常办公用品采购，由行政中心行管部根据各部门计划提报所需，进行采购，收到物资第一时间，必须依照实物及验收单，对入库存货，及时录入OA，详细登记存货类别、编号、名称、规格型号、数量、计量单位等内容，

行政中心须定期对存货进行检查，加强存货的日常保管工作

发货时遵循先进先出的原则，先到先发，集中发同一批次的物资，发完再发另一批次的物资。

入库记录不得随意更改。如确需修改入库记录，必须经部门总监及相关部门批准。

对于已售存货退货的入库，行政中心应根据营销中心填写的退货凭证办理入库手续，经营销总监、董事长批准后，对拟入库的商品进行验收。因产品质量问题发生的退货，应分清责任，由行政中心、营销中心、运营中心确定处理方法。

四.领用与发出

领用分类

公司各部门领用日常办公用品，应在OA上提报资产领用申请。仓管员凭经批准的资产领用申请表，核对存货数量、品名、规格后发料。

营销中心、项目技术中心、运维中心等部门领用技术或项目的物资时，应在金蝶系统申请物资出库单，再由行政中心行管部按照流程规定，进行发出。

对仓管人员由于违规发放存货造成存货变质、失效等损失，仓管人员除承担全部经济损失外，还要接受行政处分。

五.盘点与处置

行政中心、计财中心定期和不定期对存货进行盘点，盘点方式为抽盘和全盘。定期盘点分为月度盘点和年度盘点。月度盘点采取抽盘方式，年度盘点采用全盘方式。月度盘点的存货数量不低于总量的60%。对于用量或金额较大、领用次数频繁的存货用每月盘点一次。

月度盘点时间为每自然月最后一天，年度盘点为每自然年最后一天

行政中心应制定详细的盘点计划，合理安排人员。

行政中心应充分做好盘前准备工作，具体要求如下：

将盘存表表格预先准备妥当

仓库内存货应分别码放，按类别区分

存货有序摆放，力求整齐。

各项存货应于盘存前在OA上登记完毕，如因特殊原因，无法完成时，应由行政中心将尚未入账的有关单据利用“结存调整表”一式两联，将账面数调整为正确的.账面结存数后，一联送计财中心，一联行政中心自存。

盘存期间除紧急发货外，暂停发货。

所有盘存数据必须进行现场盘点，不得以猜想数据、伪造数据记录于盘存表中。盘存表若需修改，均需经盘存人员签字方能生效。

存货盘点应当及时编制盘点表，盘盈、盘亏、毁损情况要分析原因，在期末结账前处理完毕。

六.检查与监督

存货内部控制监督检查内容主要包括：

存货业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在不相容职务混岗的现象。

存货业务授权批准的执行情况。重点检查授权批准手续是否健全。

存货收发、保管的执行情况。重点检查存货取得是否真实、合理，存货验收手续是否健全，存货保管岗位责任是否落实，存货清查、盘点是否及时，准确。

存货处置的执行情况。重点检查存货处置是否经过授权批准，处置价格是否合理，处置价款是否及时收取并入账。

存货会计核算的执行情况。重点检查存货成本核算、价值变动记录是否真实、完整、及时。对监督检查过程中发现的存货内部控制中的薄弱环节，负责监督检查的部门应当告知有关部门，有关部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。

七.附则

本制度最终解释权归计财中心和行政中心

本制度经公示后即时生效执行

银行库存物资管理方案范文 第24篇

现金的概念有广义和狭义之分。在西方会计中的“现金”包括企业的库存现金、银行存款和现金等价物，属于广义的概念；在我国企业会计报表的现金流量表中的“现金”概念，包括企业的库存现金、随时可以用于支付的存款以及现金等价物也属于广义的现金概念。狭义的“现金”概念，是仅指企业的库存现金，包括库存人民币和外币。在我国的会计核算中所指的现金即为狭义的概念。

现金是企业流动性的货币资金，能够随时购买材料、物资等各种物品，是有通用性的、也是最容易受到侵吞和挪用的资产。因此，企业必须加强对现金日常收支的管理，严格执行_的《现金管理条理》，建立和完善现金内部管理制度，确保现金的完好无损。现金管理内容包括如下：

1.库存现金的开支范围

根据_颁发的《现金管理条理》，企业可以在以下范围内使用现金支付：

（1）职工工资、津贴

（2）个人劳务报酬。

（3）根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等方面的’各种奖金。

（4）各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其他支出等。

（5）向个人收购农副产品和其他物资的价款。

（6）出差人员必须随身携带的差旅费。

（7）结算起点（1 000元）以下的零星开支。

（8）中国人民银行确定需要支付现金的其他支出。

企业与其他单位之间的经济往来，除在规定的范围内可使用现金外，必须通过开户银行进行转账结算。

2.库存现金限额

库存现金限额是指企业保留库存现金的数额。根据我国现行规定，企业日常零星开支所需库存现金数额，由开户银行根据企业的规模大小、日常现金开支的多少、企业距离银行的.远近以及交通是否便利等实际情况来核定。库存现金限额一般为3～5天的日常零星开支，边远地区和交通不便地区，限额可以多于5天，但最多不得超过15天的需要量。库存现金限额一经开户银行核定，企业必须严格遵守。超过限额规定的现金应及时存入银行。在库存现金限额不足以保证日常零星开支时，企业应当及时向开户银行提出申请，经开户银行核定后进行库存限额的调整。

3.不得坐支现金

坐支现金是指企业用经营业务收入的现金直接支付自身的支出。企业支付现金时，可以从本企业的库存现金限额中支付，也可从银行存款账户中提取现金支付，但不能用经营业务收入的现金直接支付，即不得坐支现金。企业的经营业务收入的现金应及时送存银行，因特殊情况需要坐支现金的，应事先报经开户银行审查批准。由开户银行核定其坐支范围和限额。企业应该按规定定期向开会银行报告其坐支现金情况。

4.现金管理的其他规定

（1）不得挪用现金和不符合财务手续的原始凭证（俗称“白条”）抵库。

（2）不得公款私存，将单位收入的现金存入个人储蓄账户。

（3）不得私设小金库，企业一切现金收入都必须入账，不得保留账外现金。

（4）不准私人借用公款。

（5）单位之间不得转借现金。

（6）不准编造、谎报用途套取现金。

（7）不准用银行账户代其他单位、个人收入或主持现金等。

企业应当定期或不定期地进行现金盘点，确保现金账面余额与实际库存现金余额相符。

开户银行有权对企业的现金收支情况和库存现金限额的遵守情况进行检查，对违反规定的，开户银行可进行相应的罚款和处罚。

银行库存物资管理方案范文 第25篇

第一条必须对所管辖的物资进行分类登记，设置存卡、套帐、实时在存卡上登记每笔业务交易物资的进出数量，确保数据连续、准确。做到帐（包括电脑帐及帐本）物卡相符，及时反映库存。

第二条对原辅材料、半成品、成品和工装器具等物资应按规定放置，并分类标识管理、分规格存放，有计划、有秩序安排物资进仓、出仓及存放地点。

第三条存放物品的库房应保持整洁通风，防潮湿，码放整齐。在仓库中存取物品应办理相关手续，务类物品应标识明显，分类分区存放，不合格品应单独隔离。

第四条对原辅材料、零部件，在制品和成品的管理应严格按照公司的制度或程序执行。防止其在包装和存在过程中被损坏或降低质量。

第五条注意安全，离开仓库后必须关闭仓库门；不得磕、碰、摔、挤压物资；不得大声呼叫、跳跃。

第六条严格坚持物资、出仓手续，做到先进先出，减少物资积压仓库时间。

第七条监督库存量，根据公司库存量标准，如有超标、不足现象，及时向生产部反映。

第八条保持仓库库容库貌，不得带食品到仓库，每天下班前清洁地面，清除库存物资上灰尘杂物。

第九条仓库防火制度。

（一）仓库的主要领导人为防火负责人，全面负责仓库的消防安全管理工作。

（二）易燃易爆物品与一般物品或化学性质、防护灭火方法相抵触的化学危险品，不得同一仓库或同室存放。

（三）物品入库前必须检查确定无火种等隐患后方准入库。

（四）不准设置移动式照明灯具，离开时必须关掉电源，不准加设临时线路。

（五）仓库应当设置醒目的防火标志，禁止带入火种。

（六）仓库内禁止吸烟，禁止煮食及用火取暖，并禁止使用明火。库外动火作业时，必须经过公司有关部门的.同意。

（七）仓库应当配置相应的消防设施和灭火器材。消防器材必须设置在显眼和便于取用的地点，附近不得堆放物品和杂物，并确保任何时候都完好、有效。

（八）库区的消防通道和安全出口等严禁堆放物品。

（九）一旦发生火灾时，要及时报告公司管理部门，同时组织人员扑救，并打火警电话119报警，事后协助查明原因，提提出出处理意见。

银行库存物资管理方案范文 第26篇

而制造企业由于生产批量大,劳动力成本低,同时又有较强的柔性生产能力,在国际上具有一定的竞争力,而物流成本却大大高于发达国家,在综合成本中起的是抵消作用。在一般的社会产品中,我国的人力资源成本相当于发达国家的五分之一,而物流成本高出三倍，当前物流成本过高已成为中国企业发展的主要障碍之一。

但是如何降低企业物流成本增强企业效益，以及如何加强对其的成本控制是企业的管理者面临的一个重要问题。因此，物流成本控制对于降低企业成本和提高企业产品的竞争力都具有重大的意义。物流成本控制是一项复杂的系统工程，这都是由物流成本的特性决定的。本文分析了在供应链下企业物流成本管理的特点，因素和影响。

关键词：物流成本控制；影响因素；信息化；库存管理；供应链管理.

ABSTRACT

MChinahaslongbeenare-production,lightflow,__,'''',practice,andsummedup,.

A-volumeproduction,lowlaborcosts,,,.

B,.

Keywords:;impactfactor;information;inventorymanagement;.

第1章绪论

研究的目的与意义

一方面，为企业物流成本的管理决策提供依据。

当前我国企业财务。会计制度中没有单独的物流成本项目，一般是将企业的物流成本列在费用一栏中，因而，企业较难对发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。科学控制物流成本的前提是要明确物流过程中的成本损耗，通过计算企业物流成本，为企业提供详细真实、及时、全面的物流成本数据，明确物流成本责任单位以及制定物流发展策略。

另一方面，为企业自营或外包物流决策提供依据。

企业专注于提高核心竞争力，计算投入产出比，把不具备竞争优势的物流业务全部或部分外包出去。通过准确及时地计算物流成本，使企业了解自身物流成本支出的情况，比较自身物流成本和委托物流成本，控制自营或外包的物流成本。

国内外相关研究综述

国外研究现状

从日本物流成本管理的实践可以看出，日本之所以在物流成本控制上获得了良好的绩效，不仅在于日本形成了全面的物流管理体系和运作流程，而且还制度化地实施了物流成本监控和管理。日本对物流成本的核算方法体系的研究是比较早的，1977年日本运输省流通对策部就公布了“物流成本算定统一基准”，这一政策对于推进企业物流管理有着深远的影响。所以，应加快研究和建立健全物流成本核算标准。那么，在企业层面物流成本核算方法上，可以采用国际通行的物流作业成本管理法，并且吸取日本多方位、多角度衡量物流成本的经验和做法，根据中国不同行业的特点进行成本计算。日本的企业物流成本核算基本上是以作业成本法为基础，即借助物流费用和成本的两层分解，最终确立成本对象的成本以及相应的绩效，具体说，第一阶段是将各种资源分解到业务流程中的活动，从而核算各活动环节所耗费的资源。第二阶段再将活动成本分摊到各产品、服务、顾客或部门，进而计算这些类别是如何消费活动资源，从而能够更为全面地反映物流作业成本，并且以此为基础，优化物流活动，在这一点上，日美等发达国家基本上是一致的。但是在具体的核算方法上，应该说日本的物流成本核算考虑的更为具体、细致，也更具有操作性。

从美国物流成本管理来看，美国平均库存周期在1996年—1998年间保持在个月到个月之间，但1999年发生了比较显著的变化，库存周期从1999年1月份的个月降低到年底的个月，这是有史以来的最低周期。美国的实践表明，物流成本中运输部分的比例大体不变，减少库存支出就成为降低物流费用的主要来源。考核库存支出指标不仅仅是仓储的保管费用，更重要的是要考虑它所占有的库存资金成本，即库存占压资金的利息，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别。理论上还应该考虑因库存期过长造成的商品贬值、报废等代价，尤其是产品周期短、竞争激烈的行业，如PC机、家电等。库存周期减少的原因是由于销售额的增长超过了库存量增长。确定最优库存量的关键在于，既满足生产和销售的需要，又满足库存控制的要求，使库存费用与采购费用之和最小化；对于使用或销售比较稳定的物资，可采用定量订货控制法，而对于使用或销售量不稳定的物资，可按照定期订货控制法进行经济批量订货。采用上述方式，加强物资的维护，缩短存储时间，强化存储费用的核算和管理，合理组织物资的采购与供应，以实现“零运营资本”。

国内研究现状

在我国，居高不下的物流成本，流通不畅的物流供应链一直是企业难以解决的棘手问题。同时，过高物流成本的消耗也严重影响了国民经济的发展。从今年5月份国家_等国家部委联合公布的数据来看：2005年全国社会物流总额为万亿元，国内物流实现增加值12140亿元，占当年GDP的％，占服务业全部增加值的％。2004年我国物流总费用29114亿元，占GDP的％。2005年我国社会物流总费用为33860亿元，占GDP的％。国际社会衡量一个国家的物流发展水平主要看该国物流成本占GDP的比重，比重越低越先进。与我国相比，美国等发达国家物流比重约占GDP的10％，一些中等发达国家如韩国也仅为GDP的16％。纵观我国企业物流成本管理，还存在诸多问题。

1）迄今为止，我国尚没有完善的统一物流核算标准，也没有科学合理的综合管理框架

企业不同，物流成本的计算标准也不同，各企业所计算出的成本就缺乏相互对比的基础；企业内部计算物流成本的标准时常改变，缺乏统一明确的会计成本核算标准和整理方法，因此，对物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流合理化的发展。

2）物流成本管理还没有超出财务会计的范围

从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真，从而形成“经济的黑色大陆”和“物流冰山”。

3）企业对物流成本管理重视不够

长期以来，我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。为了寻求更多的效益，目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这两个环节中找利润，却往往对物流中潜在的利润视而不见。企业也没有设置和配备正规的负责物流会计的机构和人员，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、生产部门）。

4）力量分散

许多企业即使在生产、采购、运输、仓储上达到规模经济，也没有建立起多批次、小批量物流系统，没有注意到机构之间的壁垒，如同业之间的壁垒已成为降低成本的障碍，同时造成资源闲置。

5）信息化和标准化不高

物流过程实质上是“物流、资金流和信息流”的“三流一体化”过程，只有将三者有效地结合，才能真正达到降低流通成本、提高物流工作效率的目的。信息化程度落后，除了造成经济上的直接损失，还造成人力、时间、效率等方面无法估算的损失。

研究的内容和方法

研究的内容

由于我国企业物流的发展尚处于快速扩张阶段，对于物流的进出门槛相对较低，这就导致物流服务市场的供应方多而小，低端市场的竞争比较激烈。企业物流区域想要在众多的竞争者中脱颖而出，成为未来物流市场的领跑者，必须对其企业的发展进行一个整体的把握。很多小型企业在发展初期没有认识到这个问题，等发展到一定规模后，由于没有一个清晰的发展思路，最终没有形成自己的方向与特色，在众多同类型的企业竞争中最终陷入被动，并淹没在一片大海中。因此，中小型企业切不要认为物流区域规划是大企业的事情，中小型企业没有必要浪费精力于此。相反，中小型企业在物流区域要考虑，制定符合自身发展路线，而物流成本控制是企业物流区域的重难点。企业想要发展壮大，必须规划如何把自身企业物流成本控制降到最低。这样，才能在市场竞争中占到优势。

研究的方法

本文通过图书参考，索引方法以及通过企业案列对物流成本的控制来阐述物流成本在企业中的作用。

第2章供应链环境下的物流成本管理

物流成本管理概述

物流成本的概念与特性

1）物流成本的概念

物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流成本通常可以从三方面划分：

（1）以财务会计中费用发生为基础，按照交付形态的不同，可以把物流成本分为本企业支付的物流费用和向其他企业支付的物流费用，其中本企业支付的物流费用又进一步细分为企业本身发生的材料费、人工费、工艺费、维护费、一般经费、特殊经费和委托物流费用。

（2）按照物流功能的差别，物流成本可分为实物流通费用、信息流通费用和物流管理费用三类。

（3）按照物流活动的不同阶段划分，物流成本包括采购、生产、销售和售后服务阶段的物流成本。另一种说法是包括供应、内部和销售物流成本。

2）物流成本的特性

物流成本和其他成本比较有许多不同之处，但是最突出的两点是物流冰山现象和效益背反（交替损益）现象。在企业中，绝大多数物流发生的费用混杂在其他费用之中，能够单独列出会计项目的只是其中很小一部分，这一部分是可见的，常常被人们误解为他就是物流费用的全貌，其实只不过是浮在水面上的、能被人所见的冰山一角而已——物流冰山现象；交替损益现象是指物流成本的发生源很多，其成本发生的领域往往在企业里面是不同部门管理的领域，因此，这种部门的分割，就使得相关物流活动无法进行协调和优化，出现此长彼消、此损彼益的现象。

物流成本的构成

1）运输成本

运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动中所发生的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。

2）存货持有成本

一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其他一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。

3）仓储成本

大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。

4）批量成本

批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。

5）缺货成本

缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。

6）订单处理及信息成本

订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。信息成本指与物流管理运作有关的信息方面的成本，包括软件折旧、系统维护及管理费用等。

7）采购成本

采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制定人员的管理费用、采购人员管理费用等。

8）其他管理费用

其他管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。

物流成本管理的概念

物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，也称为物流费用。其由三部分构成：第一，伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用：第二，物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；第三，对上述活动进行综合管理的费用。

物流成本一般有以下几种分类：1)一般分类：直接成本或运营成本、间接成本。2)按物流功能范围分类：运输成本、流通加工成本、配送成本、包装成本、装卸与搬运成本、仓储成本。3)按物流活动范围分类：供应物流费、企业内物流费、销售物流费、回收物流费、废弃物物流费。

所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

物流成本管理存在的问题

1）对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本

在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。

2）对物流成本的计算和控制分散进行

对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。

3）对物流成本的组成不能清楚地划分

在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。

4）不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本

从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。

物流成本控制的改善措施

1）维持合适的库存

现在的制造产品特别是高科技产品贬值速度特别快。因此，零库存的概念大行其道。零库存并不是意味着绝对的清空库存或把库存压力推到供应商的手中，而是在满足供应的情况下努力使得自身库存水平达到最低限度，从而达到减少无效运输和库存的目的，最终从整个供应链的角度减低物流成本。进行采购分析要考虑到前置期和需求量两个因素。分析采购时，首先是考察所接收到的订单情况，参考过去“特定时间段内”需求量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，得到未来的计划。然后需要计算供应商的历史供货情况，即“特定时间段内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

2）考虑采购本地化原则

许多先进的生产商都开始实行本地化。供应链的节点之间的距离越长，其节点之间的运输成本越高，其物流程序越多，快速反应能力越慢，其最终的物流成本越高。解决的办法是压缩其供应链节点之间的绝对距离，使其生产要素在一定的范围内聚集，最终达到产业聚集的目的，从而使得物流由门到门的服务提升到货架到货架的服务。

3）对供应商进行分类

“效率只有通过分享信息和共同计划才能得到提高”。在作为其管理基本概念的物流供应链管理的操作过程中，必须把供应链的帮手数量限制在尽可能少的地步，把原来的松散联合变成严谨的独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链安排的企业和生产厂商要有共同的信念，都有各自的表现角色。因为多一个不必要的帮手就会发生一笔不必要的费用，增加生产经营成本，而且还会节外生枝，降低供应链服务的质量和效率。所以要对供应商进行相应的管理和分类。通常根据风险和支出把供应商划分为四个部分

1、对于杠杆品项（低风险和高支出）的供应商，其管理重点主要是通过现货采购取得尽可能低的价格或成本，而不必考虑参与其中的是哪个供应商，从而减低其采购管理的成本。

2、对于常规品项（低风险和低支出）而言，与供应商的重点是使供应商同意或承担管理的重负，以达到减低采购人员的成本的目的。

3、对于瓶颈品项（高风险低支出）可以要求与供应商建立更为密切的关系以定额合同的形式保证供应的连续性。

4、可以把前面节省下的资源全部投放到关键品项（高风险高支出）。通过与供应商共享专业知识、信息、成本和风险，来保证该品项能够充分满足企业的要求。

4）应该从整体出发对物流成本的控制进行分析

1、内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。

2、外部价值链分析。即供应商和最终顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用于价值链的多种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。最终顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大、事先确定的顾客成本要高。

3、通过供应链上的资源共享来降低成本。供应链管理中资源共享机制的建立，为各节点企业之间的有效沟通提供了坚实的基础。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到产品中的成本就越低。这些共享资源费用包括：产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、市场开发费用、知识革新成果和经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低成本。比如，设置与供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库，供应商可以随时扫描数据库提供的信息，由此判断什么时候需要配送什么样的货物，保证按时送货，而不必坐等订货通知。由于从该数据库还可以得到企业以后的生产计划，供应商在此基础上能及时制定自己的生产计划，这种信息资源的共享，让企业与供应商同时降低了库存费用和管理费用。

5）利用信息集成化管理系统来降低成本

在信息时代，如果没有一套以计算机为中心的高效信息集成管理系统，降低成本将成为空谈。供应链管理主要采用EDI（电子数据交换系统）和INTERNET（国际互联网）实现节点企业之间的信息集成。

1、利用EDI（电子数据交换系）简化了供应链节点企业之间的交易过程，节省了人力费用，降低了纸张使用成本，缩短了交易时间，提高了交易效率。

2、利用INTERNET（互联网）的信息集成模式，在企业内部建立起高效的内部网，以保证信息在企业内部流动的顺畅；然后再与供应商、经销商、最终顾客等建立起跨组织的外部网，以达到电子商务、同步作业、资源共享的目的。由于INTERNET是一个开放的公共网络，可使供应链节点企业之间以较低的成本开展实时的信息交流与沟通，从而使供应链信息集成的成本大为降低。

3、利用CIMS（集成制造系统）将企业全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造到销售和服务）进行系统的有机管理和控制，以达到降低成本的目的。

4、还可以利用集成自动定货系统、电子收款系统等等与EDI、INTERNET相结合，有效地降低了成本。

5、利用团队精神和供应链节点企业之间的相互信任、密切合作来降低成本。在供应链中，每个节点企业都能够信守供应链协议，相互配合、相互联系、相互协调、相互信任，建立长期的合作伙伴关系。这样就能够避免或减少各个环节之间的很多延误和浪费，从而达到降低成本、实现利润最大化的共同目的。

长期以来，一些企业片面追求内部库存成本、采购成本、运输成本的降低而忽略了供应链总成本，未能使供应链整体效益最优，经常出现效益背反现象。供应链的物流成本控制应根据供应链的特点，站在供应链的高度用战略的观念来进行成本控制，供应链各成员企业需要在信任、合作、成本透明、信息共享基础上，降低供应链物流总成本，增强供应链的竞争优势，保持成本领先

物流成本控制的改善后的成效（以圣韵电子，思博公司为例）

1）“拉式”供应链

通过信息化的跟进，圣韵电子完成了一次供应链管理的提升。圣韵电子能够建立对供应商6周滚动的物料需求计划，并且由于和ERP系统进行无缝集成，能够产生与企业内部同步的ERP采购计划。同时，供应商的及时送货纪录、供应商合同建立及合同履行情况都一目了然，而且供应商可随时通过互联网得到上述信息。这样一来，供应商和圣韵电子之间运作流畅，减少了大量不必要的浪费。更重要的是，这些都为日后圣韵电子的精益化改造做了大量铺垫，包括内部车间执行和外部供应商拉动两方面。

效果是明显的，一个最显著的例子是圣韵电子生产订单周期变化。通过实施精益供应链管理，以往的生产订单由每周下一次，逐步过渡到每批下一次，再到一天下一次，乃至一天下两次。这样做的好处是物流浪费越来越少，出问题就可以迅速查出在哪个班上的哪个订单，控制成本效果明显。与此同时，由于库存的减少，圣韵电子的仓储也发生了变化，原来满满当当的大仓库面积不断缩逐渐成为小仓库，到现在库位明确物料可以追踪的立体化仓库。

圣韵电子的供应链管理实施内容是循序渐进的，这和圣韵电子一贯稳健的风格也是相吻合的。第一步，圣韵建立了供应商看板公告牌，这是基于因特网的看板公告牌，用于直接向供应商传达物料补充信息；第二步，圣韵加强供应商绩效管理，将来自ERP系统的报告，通过因特网向供应商提供实时信息；第三步圣韵将加强供应商协作，使供应商之间能够有多种交通方式，第四步是根据动态看板信号自动生成采购订单；第五步是集成数据收集系统接收订单，然后直接下达到ERP系统。

2）精益重在自动化

精益制造和精益自动要区别来看，精益制造不一定要ERP系统支持，但精益自动化一定需要ERP系统。精益制造的模式看重的是现场管理，提升管理级别，而精益自动化是要让更多人受益，通过一个信息系统将财务、生产、采购连成一体。一般来说，精益自动化有两种途径，第一种是为精益生产建立单独的系统，第二种是从ERP系统中引伸出来，开发一个适应精益制造的模块。但是两者都存在缺陷，前者很可能会形成一个信息孤岛，而后者只是对ERP的“修修补补”，未必能满足精益的需求。

思博的DemandStream是彻底独立的系统，但是和市面上主流ERP都可以无缝结合。它是面向制造型企业的精益解决方案，尤其擅长于帮助企业在市场需求波动大、产品定制化和混合程度高、工程技术变化频繁、资源瓶颈多、提前期长、供应链复杂等不太理想的环境中实施精益方案；从而为更多的企业采用精益生产方式创造了机会，更有效地缩短交货期、降低成本，提高质量，增强柔性应变能力。

供应链环境下的物流成本管理

供应链环境下的物流成本概念及构成

20世纪60年代以来，人们加深了对当今财务成本管理中有关计量物流成本的缺陷的认识。即从分销过程来看，期间发生的成本常常衡量的是单个物流职能的成本，如仓储和运输成本，它无法涵盖整个分销过程发生的所有成本。此外，经济活动中的效益悖反原则（Tradeoff）同样也存在于物流活动中，这一方面反映为物流成本与物流服务水准之间存在着此长彼消的关系，另一方面，物流的各项活动有时也处于效益背反的状态。由此可见，物流系统就是以综合成本为核心，按最低整体成本的要求，使整个物流系统化，它强调的是调整各要素之间的矛盾，把它们有机地结合起来，使物流总成本最小。

所谓供应链物流成本，指的是与特定企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。

物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程的费用主要包括：

（1）供应物流费。指生产企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用。在这一费用中，为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等物流费用，在原来的财务管理中，都分别计入原材料费、包装材料费、采购商品等其他费用中，没有能够综合一致地反映出来。此外，像生产物流费，即原材料进货后，在生产加工过程中，为生产产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。所有这些，都是供应物流费用核算过程中应当考虑的要素。

（2）企业内物流费。指生产企业从产成品形成、实施运输包装开始，到最终顾客、销售实现，全过程所产生的物流费用，这里的销售实现是以销售契约的正式缔结为标准的。具体讲，企业内物流费包括工厂内的包装费、从工厂到销售公司或销售点的运输费、销售公司的进货保管费等。

（3）销售物流费。在实现顾客销售之后，所有将商品让渡给顾客所发生的费用都算作销售物流费，包括销售公司的包装、出货、配送等费用。当商品是从工厂仓库直接发送到顾客手中时，向顾客出货以后发生的费用也算作销售物流费。

（4）回收物流费。指为实现再使用的目的，厂商从顾客那里回收空容器等发生的物流费，它包括回收费和运输费等，但清洗费和再加工费不应该包括在内，因为回收物流费可以看做是供应物流的一种形式。

（5）退货物流费。指商品退货过程中所发生的费用，包括退货的验收费用、分拣、输送、保管、装卸等费用。

（6）废弃物流费。指商品、包装物、容器或资材因废弃而回收所产生的各种费用。该费用包括废弃物的输送、保管、装卸等费用，但一般不应包括废弃物处理或防止公害而产生的费用，因为这些活动都应算作是生产费的一部分。

供应链环境下物流成本管理的特点

1)信息传递纵横交错

一般环境下的物流管理，其信息传递在企业之间逐级进行，供应商不能得到最新的需求信息。供应链管理中，节点企业之间是战略合作关系，具有利益一致的特点，企业之间的信息交流不受时间和空间的限制，整个供应链上的信息是共享的。

2)整体性增强

在传统观念中，供应链管理就是物流管理，企业关系主要是“买－卖”关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通和合作，更谈不上战略联盟和协作。供应链企业是一种战略协作关系，这种关系体现了企业内外资源的集成与优化，强调企业间长期的、直接的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，是一种动态的联盟。

3)现代化信息技术表现出强大的支撑作用

信息化时代的到来，使供应链上的贸易伙伴随时需要各种信息来对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、存储、提货以及包装。在世界信息化高度发展的电子商务时代，物流和信息流的相互配合体现得越来越重要，在供应链管理中必须要用到越来越多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支撑作用。

4)物流服务方式灵活多样

随着现代信息技术和物流的发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流；出现了专门从事物流服务的第三方物流企业，包括货代公司（运输企业）、仓代企业（仓储企业）和流通加工企业等；出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷，适应了企业、社会对物流不断增长的要求。

供应链环境下物流成本管理的方法

目前，基于综合性物流成本核算和管理的物流成本分析方法主要有：直接产品赢利率分析（DPP，DirectProductProfitability）、作业成本分析（物流作业成本法，ActivityBasedCosting）、所有权成本分析（TCO，TotalCostofOwnership）及目标成本管理（TargeCosting）。上述分析方法各有特点，但都有不同程度的缺陷：

（1）直接产品赢利率分析法

直接产品赢利率法扣除的成本主要是直接物流成本，而没有很好地考虑像监督、管理、滞留、逾期、采购和库存持有成本这类与规模无关的成本。此外，它还需要建立相对完善的物质活动的数据库。

（2）作业成本分析法

单纯的作业成本法更加集中于供应链参与者如何影响企业的成本和赢利率，并没有全面地反映个体企业的行为对整体供应链成本或者最终用户所看到的市场成本的影响程度，所以也没有为企业的供应链物流管理提供令人满意的解决方案。

（3）所有权成本分析法

所有权成本虽然提供了供应链中某个企业物流成本的精确信息，但只是考察了围绕单个企业所发生的所有物流成本，而没能提供整个供应链成本信息，所以很难全面地反映企业间物流成本的悖反关系。此外，所有权成本也没有能够展现购买方的行为是如何影响供应方成本的。

（4）目标成本管理法

目标成本法存在的缺陷表现在：首先，它无法直接用来支持业务流程的分析和再造，帮助企业明确业务流程中管理的不足之处或需要改善的地方；其次，其成本的分摊和衡量虽然是从市场和实际需求的角度倒推出来的，但仍然无法明确地指导企业如何进行成本计算和分摊；最后，它无法明确地揭示供应链管理过程中的主要和关键活动，以及相应的具体改进方法。

基于以上各种物流成本分析方法的不足，人们已越来越认同供应链物流成本法在物流成本管理中的作用，并被看作是真正全面了解或直接追溯各个产品、顾客和流程成本的有力工具。虽然不能认为供应链成本管理方法完全取代了传统的财务方法，但它却成为优化物流活动、加强物流成本管理的有效途径。

降低企业供应链中物流成本JIT模式应用

哲理的核心是

消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。JIT十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的作用；重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。作为JIT哲理，任何类型的企业都可以而且应当采用。

的方法体现了JIT的哲理

主要特点是拉动作业，只有在下道工序有需求时才开始按需用量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理工作量。其目的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产“准时化”是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供所需服务”的逻辑，生产需要产生于产品的实际需要。理论上讲，当有一件产品卖出时，市场就从系统的终端（如总装线）拉动一个产品，于是形成对生产线的订货、采购。JIT是一种执行策略，它需要MRP（材料需要计划）的计划功能、BOM（材料清单）、库存记录等基础文件。如果说MRPP计划的执行采用定单形式，JIT则采用均衡生产的日产计划及看板形式。实施JIT必须要用到工业工程的许多技术与方法。JIT与MRP对待需求的不同之处可以表示为；“仅仅”在需要的时间和地点，“恰好”按需要的数量，“及时”生产需要的合格产品。也就是说，JIT的批量规则为“不多不少不早不晚地满足需求”，同时，在质量、设备完好、人员等多方面保证条件的前提下（也就是避免返工、避免停工、应付缺勤），最大限度地降低或取消安全库存。

在供应链管理下订单JIT采购方式的优点

在供应链管理系统中，制造商与供应商之间建立了战略合作伙伴关系，单货源供货。通过信息共享缩短响应时间，实现了供应链的同步化动作。在供应链控管理环境中，采购管理的目标是在需要的时间，将需要数量的合格物料送到需要的地点。准时化的采购使采购业务流程朝着零缺陷、零库存、零交货期的期望方向发展，增强了供应链的柔性和敏捷性

1）供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不需要进行再次询价报价的过程。

2）在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。

3）采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用。

4）进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。

第3章艾美特电器（深圳）有限公司物流成本控制分析

艾美特电器（深圳）有限公司简介

艾美特电器（深圳）有限公司母厂于1973年在台湾创立，并于1991年在深圳设立主要生产基地，注册资本2375万美元，厂房建筑面积万平方米，现有员工将近8000人。公司专业生产电风扇、电暖器、换气扇、电磁炉、电水煲等系列精致小家电，产品走在各领域的顶尖水平。艾美特产品畅销英国、法国、美国、加拿大、日本、韩国等全球60余国和地区，30多年来与10余家国际知名品牌的合作经验，使艾美特成为自制率高达95％的全球知名小家电企业。1997年艾美特品牌正式在中国市场推广。据中华全国商业信息中心2004年数据显示，艾美特电暖器销量已位居国内第一，电风扇销量连续四年稳居国内前三名，电磁炉跻身国内前十名。

艾美特作为电器行业的一颗巨星，已走过了她漫长的岁月，如今，物流成本的控制已促使其快速的向前发展。在实际工作中，艾美特对物流成本的控制按照不同的对象进行。其一就是以物流成本的形成过程为控制对象:即从物流系统（或企业）投资建立、产品设计（包括包装设计）、物资采购存储和销售，直到售后服务，凡是发生物流成本费用的环节，都要通过各种物流技术和物流管理方法，实施有效的成本控制。

以企业创新机制降低物流成本

在技术创新方面

实施了“开发高附加价值的新品、导入新技术，执行价值工程”的开发战略。例如：

1）在塑胶材料选用方面，采用新型价廉物美的工程改性料，2007年共为公司节省成本850万元人民币；

2）采用新的马达技术，优化设计，节约铜线，节约成本1000万元，元器件的选用方面，采取培养核心供应商的策略，将本公司的先进的管理及技术根植在供应商的土壤里，使供应商和企业形成一个生命共同体，一起成长。

3）2007年业绩成长成长17%，在市场占有率，技术提升上得到长足的进步，让品牌战略得到实现。

4）2007年共完成了50项工艺及IE改善专案，大大地降低了成品成本，改良了产品性能，全面提升了生产效益；尤其是注塑胶节能方面，已经测试完成，可节约电30%左右，将是一项重要的节能减排工程。

在信息技术方面

研发技术中心2007年组建了设计五课，VAT中心，标准化小组等组织，健全了技术中心设备，斥巨资购买了模具CIMATRIA，OSD和INVENTOR设计软件，先进的工具让设计更有效率，更有技术保证。标准化的实施让设计模组化，物料更精简，产生规模效应，物流体系变得更强大！！

在艾美特物流成本管理方向上

艾美特物流成本管理关键是系统管理从原材料、在制品到成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通的买进、运入、加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效物流管理的企业的股东而言，这意味着以最少的资本做出最大的生意，产生最大的投资回报。

艾美特物流成本管理按管理进行的顺序划分为三个阶段，即计划阶段、实施阶段和评价阶段。

1）物流成本计划阶段的管理

计划是作为行动基础的某些事先的考虑。物流成本计划是为了实现物流预想达到的目标所做的准备性工作。计划首先要确定物流所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。

其次，要分析研究在物流成本在目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。

第三，做出贯彻和指导实现物流成本目标的人力、物力、财力的具体措施。

2）物流成本的实施阶段管理

艾美特物流成本的实施阶段管理是对正在进行的各项物流活动中的成本进行管理。它在物流各阶段的管理中具有最突出的地位。这是因为在这个阶段中各项计划将通过具体的执行而受到检验。同时，它也把物流成本管理与物流各项具体活动成本进行紧密的结合。

（1）对物流成本的组织和指挥