多元化集团发展案例范文 第1篇

【关键词】 融资策略;生命周期理论;EVA(Economic Value Added)

一、研究综述

融资策略是企业在融资活动中,为了能够实现自己的财务战略目标而采取的具体方法和手段。从企业的整体目标和财务战略目标出发,可以确定融资策略的五项基本原则:保持和扩大现有融资渠道原则、满足资金需要原则、低融资风险原则、低资金成本原则和提高融资竞争力原则。这五项原则是企业制定融资策略的前提和基础。不同的企业根据它自身所处的特定时期,要选择相应的融资策略以适应企业自身的发展需要。

企业生命周期理论是美国著名管理学家伊察克・爱迪斯提出的,他认为企业就像个生物体,也存在出生、成长、老化、死亡的生命周期。爱迪斯博士认为,灵活性和可控性影响着企业的成长和老化。他觉得企业出现问题是因为企业成长老化导致灵活性或控制力的缺乏。当企业刚刚建立或正处于成长期时,充满了灵活性,但可控性较差。当企业步入盛年期,它的可控性和灵活性都较强,这时企业的生命力最强。当企业进入老化期时,可控性和灵活性普遍都较差。

财务战略矩阵是企业用来分析其价值增长程度的工具。企业价值的增加是财务战略矩阵所强调的,而不是简单的收益增长。财务战略矩阵最大的优点是使企业的管理者更加重视对费用的控制和资产的高效利用,从而获得最大的资本回报率。在财务战略矩阵中,纵轴表示市场价值增加值(EVA),横轴表示可持续增长率与销售增长率之间的差额。如图1所示,财务战略矩阵将企业分为四类:

(来源于《财务战略矩阵的改进模型在并购选择中的应用》并经过修改)

财务战略矩阵分别用EVA和销售增长率与可持续增长率之间的差额来评价企业的价值增长状态。EVA的应用考虑了公司营运资本的资金成本。如果EVA的值大于零,说明企业的税后净营运利润大于资金成本;如果EVA的值小于零,则说明企业的税后净营运利润小于资金成本。传统的会计计量忽略了为企业利润作出巨大贡献的权益资本。而EVA的计量从税后净营运利润中扣除了所有负债资金和权益资金的资金成本,更能体现投资者的真实利益和企业的实际经营情况。

二、财务战略矩阵与生命周期理论的耦合在融资策略中的应用

本文先计算出EVA的值,再计算可持续增长率与销售增长率之间的差额,确定出企业所处的阶段,然后进行相应的财务决策。

(一)成长期的融资策略

第一象限中,创造的价值EVA>0,销售增长率大于可持续增长率。在这个象限中,企业往往处于成长期,此阶段的业务单元能为企业带来价值的增加,但是其产生的现金流量不足以应付业务增长的需要,所以存在现金短缺的现象。成长期的企业一般都有治理结构不合理的问题,因此缺乏一定的抵押品,导致不能在担保基金和银行间形成激励相容,企业申请贷款有一定的难度。由于成长期的企业资本需求远远大于资本供给能力,如果主要采用负债融资策略,则很可能导致较高的负债利率,从而使企业背上高负债成本。因此,处于成长期的企业应该主要选择股权融资策略。本文认为企业可以考虑“壳”资源融资策略和可转换债券融资策略。

借“壳”上市的案例

金融街控股股份有限公司的前身是重庆华亚现代纸业股份有限公司,成立于1996年6月18日,其主营业务为纸包装制品、聚乙烯制品、包装材料等。金融街集团是北京市西城区_全资拥有的以资本运营和资产管理为主要任务的全民所有制企业。金融街集团当时的发展正处于成长期,有很多好的项目和机会,但由于资金短缺,没有好的融资渠道,许多项目不能及时进行。在这个阶段,金融街集团寻找到一个适合的融资渠道,那就是借“壳”上市。

原重庆华亚的控股股东华西集团与北京金融街集团在1999年12月27日签订了股权转让协议,华西集团将其持有的60%多的国有法人股转让给金融街集团;2000年5月24日,金融街集团在深圳证交所办理了股权过户手续。

金融街在成功收购重庆华亚现代纸业后进行了一系列的股本变动。从原先78 691 500股变为125 906 400股。公司注册资本也大量的增加,从7 万元变更为12 万元。在2000年8月8日的时候,公司把“重庆华亚现代纸业股份有限公司”这个名称变更为“金融街控股股份有限公司”,公司股票简称也由“重庆华亚”变更为“金融街”。2001年4月,金融街集团更将注册地由重庆变更为北京。最后,金融街控股股份有限公司除了保留“重庆华亚”的股票代码外,完全改装成了一个新的公司。

金融街在成功借“壳”上市后的三年中,每年的业绩步步上升。2003年上半年期间,企业的主营业务收入达到64 911万元,比2002年同期增长,主营业务利润达到24 398万元,比2002年同期增长,净利润达到12 567万元,比2002年同期增长113%。

金融街的借“壳”上市,是一个成功的案例。当金融街集团融资遇到瓶颈时,能够找到一个合适的“壳公司”。该“壳公司”是一股独大,一旦金融街集团控制了该公司,那么它在公司的地位是很牢固的。金融街上市后,可以拓宽股权融资渠道,更好地满足企业未来发展的需要。从另一方面看,股票融资的性质是属于股权融资,可以永远使用,不存在到期不能还本付息的风险,上市融资可以优化企业的资产负债结构,企业的资信水平会进一步提高,有利于企业的后续融资。

(二)成熟期的融资策略

第二象限中, 创造的价值EVA>0, 销售增长率小于可持续增长率。在这个象限中,此业务单元处于成熟期,其产生的现金流量在满足自身发展之后还有剩余。这个状况是四个象限中最优的一个情况,企业应尽量延长该状况。企业所需要做的只是尽量维持该状况和如何更好地利用现金盈余为企业创造更多的价值。在这个阶段,企业组织结构已经完善,管理经验较丰富,利润和销售量都在增长,企业融资渠道较广,但是资产负债率和资金利用效率都较低,从而使企业缺乏长期的盈利能力。所以,这个阶段的企业最佳融资策略就是债务融资,可以和股权融资相配合。可以采取的方法有债券融资策略和附认股权证债券融资策略。

债券融资的案例

江苏阳光是一家上市公司,该公司是一家正处于成熟期的企业,销售量和利润持续增长,企业融资渠道通畅。虽然企业有比较丰厚的盈余积累,但是在这个阶段企业最佳的融资策略可以选择相对激进型的。所以在本案例中,江苏阳关就选择了发行可转换债券进行融资。2002年,江苏阳光为了技术改造项目和并购项目而募集资金,发行亿元可转债。公司根据此项目回报率高、投入期限短、见效快这几个特点,选择了适合的转股期和发行时机,并且有效地降低了投资者的风险,从而保证了投资者利益,最后选择中国银行无锡分行进行长达五年的全额担保,规避相应的风险。

阳光转债发行一年后就进入转股期,投资者可以凭自身需要进行转股,而这时公司募集资金投资项目已基本开始产生效益,完工后,每年为公司贡献亿元净利润,从而保证每股收益和净资产收益稳定增长。

在本案例中,江苏阳光2001年末其资产负债率仅为,公司本次发行亿元可转债后,资产负债率预计约为42%。一方面公司保持了足够的偿债能力;另一方面公司的财务杠杆得到充分运用,净资产收益率和每股收益都大幅度的上升,更避免了因投资期限长所要承担的高风险。

(三)衰退期的融资策略

第三象限中, 创造的价值EVA

以质押权争取银行贷款的案例

四川鑫泰机床是一家经营专业齿轮机床、皮革机械等机床设备的企业,并研制出国内独家新产品――数控削匀机。该公司在此阶段正处于企业的衰退期,企业反应缓慢,资产结构不合理。在这个阶段,企业可以改变资本结构,将一些固定资产或是无形资产转变成流动资产,提高资产的流动性。在这个案例中,此公司正是采取了这样的融资方式。该公司共有11项专利技术,其中6项构成了公司销售收入的主要来源,也是本次质押贷款的标的物。四川金诚房地产评估师事务所对企业的历史销售量进行了调查分析,并对相关专利在有效期限内的盈利能力和销售状况进行了预测。经过了解,此种产品在市场的占有率较高,又因为该厂正在实施厂房扩建计划,预测从2007年起该类产品的销售会增加。2006年8月,内江市中区农村信用社通过了鑫泰机床的贷款申请,向其发放了510万元的贷款。

在本案例中,企业通过知识产权的质押获得了现金的流入,这对企业来说,未尝不是一个融资的办法。一般来说,企业要向银行融资具有一定的难度,但是如果通过企业的资产进行抵押,不仅可以加快企业资产的流动性,而且还解决了企业融资难的问题。

(四)撤退期的融资策略

第四象限中,创造的价值EVA

三、结论

本文通过结合财务战略矩阵和生命周期理论对企业的融资策略进行了一定的分析和论述。这两个理论都要求企业顺应周期的发展,通过制定合理的融资策略推进企业健康快速地发展。融资效率最高、企业价值最大化是企业资本结构优化的目标,这就要求企业的融资策略不断优化资本结构使融资效率和企业价值达到最佳水平。从整体来看,企业采取的融资策略是:以外源融资为主要渠道的融资模式;正确处理内外源融资的关系,在关注外源融资的同时也要注重企业自身的内部积累;权衡股权融资和债权融资的成本和收益,在两者之间取得一个平衡点。

【参考文献】

[1]钱思佳,程亚.股利政策探讨――基于财务战略矩阵与生命周期耦合视角[J].现代经济,2002(4):63.

多元化集团发展案例范文 第2篇

摘要:公司战略对于一个公司而言是至关重要的,公司战略决策本身要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文尝试将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,同时,也说明了这种方法的普遍适用性。

公司战略对于一个公司而言是至关重要的,无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。而同时,恐怕没有人会否认,财务对于一个公司的成功与否也是非常关键的。先不说任何项目、任何部门事先的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务,公司战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文试图将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,作为一种不同于传统财务方法的新尝试。

一、传统的财务评估

传统的财务评估方法有很多,例如年投资回报率法、投资回收期法、内部收益率法、净现值法,以及作为辅助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现金,如果净现值大于0,说明方案可行,在此基础上再做敏感性分析。这也是长期以来战略财务评估流行的做法。

这一方法考虑了战略方案形成现金流量的时间价值和风险,这是其有别于年投资回报率、投资回收期等方法的优点。但同时,这一方法与所有传统的方法一样,也存在严重的局限性。下面通过一个例子说明。同时,我们将用同一个例子演示期权评估的方法,以便于读者对两种决策过程和结果做出对比。

[例]H公司是一家从事计算机软、硬件开发、生产、销售的中型企业,经过10年的发展,形成了一定的财力和知名度。高层经理与技术专家经过多次讨论,对未来10_20年中国市场需求结构与演化趋势取得了较为一致的看法。根据本公司的技术与财力基础,认为公司应该尽快进入家用电器(视听设备)领域,依靠领先进入和技术方面的优势,抢占未来信息家电行业的领先地位。公司内部将这一战略称为“蛙跳战略”。

在进入的突破口和进入方式的选择上,考虑到目前公司的财力和进入的紧迫性,高层经理认为收购一个中等规模的VCD企业是最佳选择。原因主要在于:VCD行业的竞争已经趋于白热化,其市场前景普遍地不被看好,而一个中等规模的VCD企业的前景简直可以说是“不妙”。在这种情况下,这样的VCD企业的市场价格可以说已经接近“谷底”。同时,公司高层经理普遍认为,目前VCD的市场并没有做透,换句话说,VCD并未真正达到市场饱和(分析略),在DVD产品大规模上市之前,收购企业的VCD生产本身有希望全部或接近于全部收回投资。当然,VCD生产本身是否赚钱并不很重要,最为重要的是它可以作为本公司实现“蛙跳战略”的“跳板”,而通过企业收购进入VCD行业是进入这一新行业的最为快捷的方法。

按照公司的战略,在踏上这一跳板后,在取得相关经验的基础上,至少有两件事可以考虑:(1)在适当的时机及时购置DVD生产技术和生产线,上马DVD,利用并扩大公司VCD的经销网络,力争使公司的DVD成为知名品牌。(2)在适当的时机及时购置数字化电视生产技术,并利用本企业的技术优势进行深度开发,使本企业的数字化电视在质量、性能及生产成本方面取得竞争优势,成为国内数字化电视的第一品牌。从而,数字化电视普遍取代普通电视之时就是本公司蛙跳战略成功之日。

现在的时间是1999年,即公司投资VCD的时间;专家估计,合适的投资DVD的时间为2002年,合适的数字化电视生产技术购置时间为2003年,本公司研究开发期为2年,生产线购置时间为2005年。假定所有现金流量都是从生产线购置的第二年开始产生,专家估计的有关投资及现金流量数据如下(为避免繁琐的说明,已经将原始数据简化):

公司根据长期经验,将经过风险调整的VCD投资和DVD投资的资金成本率确定为20%,数字化电视投资的资金成本率确定为30%。

计算净现金流量的总现值,即净现值为:

以投资时为基准时间和以当期时间为基准时间计算的DVD投资的净现值都为负值,说明DVD投资本身不可行。NPV(数字化电视)(以2003年为基准时间)

投资时为基准时间和以当前时间为基准时间计算的数字化电视投资的净现值都为负值,说明数字化电视投资本身不可行。VCD投资是公司蛙跳战略实施的前提,而DVD和数字化电视投资则是公司蛙跳战略的展开。在没有更好的投资机会可供考虑的情况下,如果如上述计算所显示的,三项投资的净现值都为负值,则公司的蛙跳战略无法实现。

当然,这是传统财务分析方法的结论。

二、期权的方法

上述传统的财务分析忽略了一个基本事实;对于公司蛙跳战略而言,是否投资VCD必须尽快决定,否则,战略机会的损失是无可挽回的;但是,DVD和数字化电视投资则是3年和4年以后的事情,公司自然可以根据自身和环境类似,我们的总体战略是农村包围城市,但具体每场战斗是打还是退、是攻还是守则要到时候见机行事。

具体而言,到第3年和第4年时,DVD和数字化电视所需的投资和将产生的未来现金流量都会与当前专家测算的数据不同,通常,随着时间的临近,投资成本和市场前景都会更加明朗,因而数据更加准确。公司完全可以根据实际情况做出最为有利的决策。比如说DVD,如果到第3年根据最新的数据计算的NPV大于0,则投资;否则,就放弃。也就是说,无论是DVD,还是数字化电视,其投资时NPV的期望值肯定会大于0(因为有大于0的可能性投资,也有等于0的可能性放弃,但没有小于0的可能性)。既然DVD和数字化电视在其投资时NPV的期望值肯定大于0,那么这一期望值经过折现的现值也肯定大于0。

换句话说,VCD投资为公司争得是DVD和数字化电视的投资机会,这两个机会本身是赚钱的机会,其价值不可能为负值。这一机会的价值如图1所示:

在图1中,投资价值即为投资所产生的未来现金流量(不包括初始投资)的总现值;机会价值则是投资价值与投资成本(即初始投资)之差,当投资价值小于或等于初始投资时,机会价值为0,当投资价值大于初始投资时,机会价值大于0(此时,机会价值即为投资的净现值)。

图1表明,机会的价值实际上是以初始投资为约定价格的一个买方期权。其标的物为投资项目的价值。如上述DVD和数字化电视投资的价值。

期权(Option)是这样一种权利,其持有人在规定的时间有权力但不负有义务(可以但不是必须)接约定的价格买或卖某项物品或某种标的资产或物品。如果持有人有按约定的价格买的权力,则称为买方期权(CallOption)。标准买方期权的到期内在价值线的情形与上述机会价值线的情形完全相同。按照价值评估的折现现金流量方法,到期内在价值是确定资产或机会当前市场价值的基础,在风险大小相同的情况下,相同的到期内在价值及其概率分布会导致相同的当前市场价值。因而,我们可以利用期权的价值评估方法估算上述机会的当前价值。

迄今为止,对于期权价值估算的较为成熟的方法有两种:其一是以考克斯(Cox)、罗斯(Ross)、鲁宾斯坦(Rubinstein)等为代表的二项树估价模型;其二是费雪·布莱克(FischerBlack)和梅隆·舒尔斯(MyronScholes)(国内有译为梅隆·斯科尔斯)创立的布莱克舒尔斯模型。下面不妨借助于布莱克舒尔斯模型估算上述DVD和数字化电视投资机会的价值。

三、布莱克舒尔斯模型

以C表示买方期权的价值,P表示卖方期权的价值。布莱克舒尔斯模型如

其中,S是期权标的物(此外为相应投资)的当前价值;X是期权的约定价格:r是无风险年利率;T是期权到期期限(年)。N(d1)和N(d2)分别表示在正态分布下,变量小于d1和d2时的累计概率,d1和d2的取值如下:

其中,σ在本文中为投资价值相对变动的年标准差。通常,σ取值在02_04之间。假定专家估计DVD的σ为35%,数字化电视的σ为30%。r可以理解为不冒任何风险就可以取得的投资收益率,以下假定为5%。用期权的概念来定义,DVD投资机会的价值等同于一个期限为3年,约定价格为2400万元,标的物当前价值为136108万元的买方期权的价值。

即:σ=35%,T=3,S=136108,X=2400,r=5%。

根据布莱克舒尔斯模型计算如下:

d1=-03851;N(d1)=03502

d2=-09913;N(d2)=01608

C=144486(万元)

数字化电视投资机会的价值等同于一个期限为4年,约定价格为291716万元,标的物当前价值为100304万元的买方期权的价值。

即:σ=30%;T=4,S=100304,X=291716,r=5%。

根据布莱克舒尔斯模型计算如下:

d1=-1146;N(d1)=01259

d2=-1746;N(d2)=00404

C=29793(万元)

DVD和数字化电视的投资机会的价值分别为144486万元和29793万元。

四、期权方法的结论

如果开始实施蛙跳战略,就要投资VCD,其投资支出为1000万元;所得有三项:项目本身价值98415万元,DVD投资机会的价值为144486万元和数字化电视投资机会的价值29793万元。因而,蛙跳战略的总净现值为:

-1000+98415+144486+29793=158429(万元)

总净现值大于0,说明蛙跳战略可行。

五、总结

从上述实例分析中,我们至少可以直接得出以下两点结论:

第一,传统财务评估存在局限性。这种局限性源于其忽略或否定了决策者对一个战略所涉及的后续投资的灵活处理,实际是忽略或否定了起码的企业家才能。在这样的前提下做出的分析当然会在大大降低一个战略的实际价值,从而错误地否定了本来是可行的战略,从而也就不可避免地使企业失去许多宝贵的战略机会。

第二,期权的方法完全可以突破传统财务评估这种源于假设前提的局限,是一种更为合理的战略财务评估的方法。具体而言,一个战略的实施意味着许多的后续投资机会,期权的方法是将这些投资机会真正当作“机会”来评估,而传统财务无法评估未来的机会。

六、期权方法的应用价值

一提到期权,许多人都会说它是一种衍生金融工具。这样说并没有什么错。自从本世纪70年代标准期权合约问世以来,期权在国际金融市场上呼风唤雨,独领,以致于作为衍生金融工具的期权成为人们心目中期权的全部。然而,期权并不仅仅是指一种衍生金融工具。

期权的英文为option,option可以翻译为期权,也可以翻译为选择权。在西方,option就是有时候代表衍生金融工具,称为金融期权(financialoption),有时候代表现实的选择权,称为实物期权(realoption)。

近20年来,西方期权理论的发展日新月异,期权应用研究也是紧随其后。由于期权理论的应用,传统财务的许多难题得以解决,许多局限得以突破,财务理论与方法(包括投资、筹资分析,资产与公司价值评估,风险管理与控制,购并机会研究等等)的面貌为之一新。1997年,有关期权定价的研究使两位美国经济学获得诺贝尔经济学奖,也使得西方“热了”20多年的期权及其应用研究进一步升温。

多元化集团发展案例范文 第3篇

［关键词］战略管理；战略定位；战略选择；战略实施

当今企业所处市场环境的基本特征已经由“短缺”向“过剩”过渡,由于外部经营环境的改变和企业间竞争的加剧,企业如何更好地生存已成为当前的最大课题。在这种背景下,人力、财务、营销等方面的计划都被提到战略的高度,制订和执行战略管理任务也逐渐成为企业管理的核心。战略管理是一个动态的过程,包括了解组织的战略定位、未来的战略选择和把战略付诸行动。战略管理的范围比运营管理的任何一个领域都更为广泛,它关注的是在模糊的、非常规的环境中可能影响全局而不仅是某个具体运营单位的复杂问题,这种复杂性要求战略管理在对困难问题“概念化”的基础上做出相应决策和判断。本文在总结海尔、IBM、华为的战略案例基础上,从战略管理的战略定位、战略选择、战略实施角度透析出企业战略管理的艺术。

1 从海尔看战略定位

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌,连续多年蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

海尔在名牌战略指导下,先后实施了品牌战略、多元化战略和国际化战略。结合自身综合实力,海尔在考虑环境、战略能力、期望和目标等诸多因素的基础上,制定出了适合企业发展壮大的战略,通过发明专利、创新管理等策略来获得核心竞争力的提升。这对企业的战略定位有着丰富的借鉴意义。

企业处在复杂的、动态的环境中,面临着来自竞争对手、顾客、潜在进入者、供应商、分销商、政府等各利益相关方的博弈与挑战。利益相关方对组织有不同的期望,对组织执行什么样的战略，可能有相当大的权力和影响。如何趋利避害,在综合考虑各方力量对比中选择适合企业自身的战略,成为至关重要的问题。SWOT分析是企业战略定位的有力工具,从优势、劣势、机会、威胁等方面为企业提供了分析角度。战略制定的许多问题都与如何改变战略能力以及更好地适应环境相关。组织的战略能力可能引领着组织的战略制定,因此可以通过延伸和挖掘战略能力来创造新的机会。在这个群雄逐鹿、日新月异的以红海竞争为主的时代,唯一真正能够持久的战略能力,是随着竞争基础处在不同的竞争循环阶段而相应地发生变革的能力。战略能力其实就是组织对三个问题的掌握程度：一是组织的基础资源；二是如何配置和控制这些资源以提高竞争力；三是如何充分协调组织行为(包括组织的内部行为、外部供销链和分销系统)。企业要提升战略能力,就必须拥有独特的资源并能向客户提供他们认为有价值的产品或者服务；要善于发现消费者偏好,善于通过市场调研来把握市场发展趋势,实现股东、顾客、客户、供应商、员工、分销商等多方的利益。

2 从IBM看战略选择

IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,目前拥有全球雇员30多万人,业务遍及160多个国家和地区。在过去的90多年里,IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展,保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。目前IBM仍然保留着全球最多专利的地位。2005年,IBM将其PC业务出售给联想,其已经实现了向出售技术解决方案的转变。IBM在服务器、存储、服务、软件等多个重要领域占据着领先的市场份额。

信息产业的发展日新月异,IBM在时代潮流中紧紧把握住信息产业的发展方向,充分发挥自身优势,选择适合自身的战略,从而取得成功。战略选择是一个涉及公司层面战略、业务单位战略、发展方向和方法的概念。企业在进行战略选择时必须要考虑四个重要问题：公司总部如何为业务单元增加价值、公司业务组合的逻辑、业务多元化的性质和程度、公司总部对子公司的控制方式。这就需要企业认真考虑股东、员工、客户、顾客、竞争对手等多方利益相关者的利益,从有利于自身长远发展的角度做出取舍和平衡。公司层面战略根据市场增长和市场份额的情况,指导着公司的业务组合。

21 公司层可以采取的战略

(1)多元化战略。分为相关多元化和不相关多元化。前者指进入相关产业,寻求融合；后者指从财务角度考虑,进入不相关产业,分散投资风险,提高资金回报率。

(2)稳定战略。当企业发展到一定阶段或者市场成熟到一定阶段,企业可以从保稳的角度出发,采取暂停或者谨慎前进的稳定战略。

(3)收缩战略。主要针对经营或者市场发展趋势不太明朗的企业,其又可以分为：扭转战略、俘虏战略、剥离战略、清算战略。

(4)组合战略。根据不同的业务将各种战略的优势结合起来,指导业务良性发展,在市场增长和市场份额方面取得好的效果。

22 业务层可以采取的战略

多元化集团发展案例范文 第4篇

[关键词] 专业化 多元化 影响因素 案例实证 适度多元化

一、引言

人类社会正处于从工业经济、资本经济到知识经济转变的时代。经济合作与发展组织（OECD）1996年发表了题为《以知识为基础的经济》标志着知识经济时代的到来。OECD在《以知识为基础的经济》报告中对知识经济这一概念的内涵所作的界定是：知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。随着经济全球化、资源知识化以及互联网的日益普及，我国企业的外部环境发生了极大的变化，面临愈来愈激烈的竞争，迫使企业家们重新审视知识经济时代的内在运行规律，拓展思路，面对挑战，寻求新的发展机会和生长点。特别是一些技术含量较高、知识密集的知识型企业感觉更为明显，但知识型企业在实践中发现：很多问题亟待解决。本文拟从对知识型企业多元化抉择问题进行研究，提出相应模型，分析相关影响因素，并以实际案例分析，进行实证研究。

二、知识型企业概述

知识型企业不同于传统企业的是，知识型企业以知识为生产要素，以知识的生产、传播、共享、转移等为过程，为客户提供优良的高知识含量的产品，从而实现客户和企业的双赢模式，来实现公司的生存、发展和壮大。知识型企业通常为知识密集型、技术密集型，以知识型员工占公司员工总数比例较高，如：软件开发公司、研究型企业、咨询公司、工程技术服务公司等。知识型人才在企业经营管理、产品开发、生产运作、市场营销、品牌管理等方面发挥越来越重要的作用。

三、专业化与多元化理论概述

专业化指企业组织将企业资源与能力集中于公司的单一业务，以经营公司业务为核心，做好做强，谋求企业的发展和壮大于公司的业务。如：漯河肉联厂集中做好火腿肠这一核心业务，销量不断增长，企业获得长时间快速发展。

多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务即非同种也不存在上下游关系的产品和业务。多元化战略分为相关多元化和不相关多元化。多元化概念最早由安索夫（）提出，彭罗斯 ()加以发展，后钱德勒（ Jr.）指出企业组织结构的相应调整是企业多元化经营成功的关键，鲁美尔特（Richard ）在前人基础上将多元化战略的概念定义为：企业本身有多元化的性质；通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

四、知识型企业适度多元化抉择模型的构建与分析

当企业受到行业不景气、国家政策等外部因素影响以及企业内部的管理、企业的利润空间急剧减少等时，企业遇到了严重的发展瓶颈，企业经常采用的一种战略策略就进行多元化经营。另外企业为了规避风险，也经常采用这一战略措施。这就引发“鸡蛋是放在一个篮子，还是放在多个篮子里”问题。关于这一难题，观点各异，是学界和业界争论已久的问题。

笔者认为：企业面对这一挑战所采取的多元化战略是可取的，但要适度，并且要结合具体的行业和具体的企业情况，特别是知识密集、技术密集、高技术等知识型企业。当企业选择多元化战略时，随着多元化程度的不断增加，企业的管理风险不断增大（企业的规模增大，相应的人员管理、资金调配、组织架构等发生很大的改变，企业管理者发现企业越来越难以控制，管理风险增大），企业的业绩风险不断减少（当企业进行多元化战略时，企业进行不同的业务单元，进行事业部管理，相应的业务利润等分开核算进行，企业的总体业绩风险要小），二者交会于B点。企业的总体经营风险先减少后增大，最低为C点。相对应A点为适度多元化的最佳点。具体的企业有不同的企业情况，相应的行业环境、国家政策、企业规模、资金状况、人才素质等相差很大。因此，结合具体企业的实际情况合理、实际地选择多元化，并且实际、适度是企业的最佳决策，期望能达到1+1>2，实现企业的利润和不断的持续健康发展，从而在关键时刻的关键决策不会影响企业的健康发展。

就知识型企业而言，进行多元化决策时，要考虑的因素中，最重要的是人的因素、管理的因素。相应的风险具体体现在管理风险，当重要员工、技术骨干、高级管理人员流失时，企业面对的是业务瘫痪、重要客户流失等，企业毫无业绩可言，面临严重的困境。在知识型企业里，人是关键性、决定性因素。因此，相应的管理机制、激励机制、约束机制等显得尤为重要。知识型企业的知识资本管理、人力资本管理具有特别的意义。关于人力资本管理：在员工层面，做好薪酬、员工持股、期权、养老金等物质激励和必要的精神激励（成就感、升职等），防止重要员工流失，组织瘫痪，企业的多元化失败。在组织层面，不断完善企业组织设计，形成良好的企业氛围和合理的激励约束机制，形成组织人力资本和组织管理资本，以及客户资本，获得长久的持续竞争优势，形成核心竞争力，以此来保障企业多元化的成功。关于知识资本管理：对于显性知识，如：文字、数字、图形、光盘等，易于保存和利用。对于隐性知识，如：诀窍、心得、经验、直觉等，关键是隐性知识显性化，最大限度地将个人知识转化为组织知识，防止员工流失，影响企业多元化成败。

五、相关影响因素分析与对策

1.企业管理者与员工因素

企业家是企业的灵魂，当企业面临多元化抉择时，企业家的作用不言而喻，企业家的偏好、学识、胆略、判断力等基本上可以决定多元化的成败。企业领导人实施管理职能时，其管理知识、理论素养、实践能力、技巧、个人素质等将极大地影响多元化的抉择。在民主探讨、企业内外环境分析等方面，管理者能否挖掘全体员工智慧，也将影响到多元化的抉择与成败。就知识型员工而言，管理者对于他们的管理与激励，能否充分发挥其作用，也是企业面临多元化抉择时要考虑的因素。

2.组织架构因素

随着组织理论和组织科学的不断丰富，企业可供选择的组织模式呈现多模式阶段。对于知识型企业面对多元化抉择时的组织设计，从流程、职权、绩效、激励等方面，应该充分考虑行业等外部因素，并结合企业实际，选择立体多维型、流程型、网络型等组织形式，通过组织模式的合理选择，来提升企业绩效，保证企业多元化的成功实施。

3.企业文化因素

知识型企业的重要特征是知识密集型、技术密集型，知识型员工占公司员工总数比例较大，知识分子的精神追求犹为重要。因此，企业文化的建设显得意义非凡。这关系到个人激励、团队建设、企业的文化氛围等方面，也是企业多元化成败的一个关键因素。

4.物质条件和经济基础因素

企业是否有充足的资金、网络设施、信息沟通平台以及良好的工作环境等也起着至关重要的作用。这也是企业面临多元化抉择要考虑的重要因素。

5.外部行业因素

企业是在社会和行业里获得生存和发展的机会和空间。国家政策、行业的变化、社会的进步与变迁等因素严重影响着企业的生存状况和发展空间。对于垄断性行业，如：电力、天然气、供水、通信，进入门槛、技术含量等因素是企业面对多元化抉择时要考虑的重要因素。对于类似于完全竞争的行业，如：食品等快速消费品，其竞争状况、动态发展态势等方面是企业必须和慎重考虑的因素。

六、一个多元化抉择失败的案例分析

据成都商报报道，成都隆迪药业有限公司转让全部股权，该公司陷入经营困境。该公司前身为成都美登高食品有限公司，美登高为一知名冰淇淋品牌，公司从92年成立10年来，公司业绩良好，最高时曾占成都市场份额35%。2002年公司入主成都制药五厂，完全退出冰淇淋行业，进入制药行业。成都制药五厂曾经是国内中药硬膏剂的龙头，其拳头产品麝香壮骨膏（原名麝香虎骨膏），作为治疗跌打损伤的家常良药，曾销售到国外。但隆迪药业认为麝香壮骨膏价格低，为低端市场。公司放弃麝香壮骨膏，选择高风险的青蒿素项目，认为有利可图。隆迪药业不顾自己的实际情况，硬上青蒿素项目，还建起了青蒿种植基地，但最终在青蒿素项目上出现了亏损。此外，公司还以隆迪药业为核心，决心用多元化把隆迪品牌做大做强。经过一系列的收购整和，先后有了隆迪药业、隆迪印务、隆迪阳光药业、隆迪广告等多家实体，跨越了多个行业，“隆迪系”一度还提出了上市的目标。伴随四处扩张而来的，是资金的压力，风险悄然袭来，“隆迪系”多家实体先后出现经营困难。

从本案例看，该企业不顾企业实际情况，跨行业选择多元化，选择高风险项目，是导致失败的根本原因。伴随资金、人才、市场、行业竞争等因素而来的必然是公司经营困难，企业多元化失败。如果，该公司仅仅沿承麝香壮骨膏产品，虽然利润空间不是很高，但企业生存应该不成问题。假设，该公司慎重考虑只进入麝香壮骨膏产品，以及该细分行业，抛弃一些不切实际的妄想，塌实、实际，公司也许能缓慢、持续发展。适度多元化是可行的。

七、结论

企业面对多元化抉择时，适度多元化是最佳选择。过度多元化带来的高风险、高失败先后有无数先例。结合企业具体情况，适当的行业、企业的资金情况、公司的人力资本情况、市场营销等条件可行，才能进行多元化，从而降低多元化的风险。

参考文献:

[1]ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT：THE KNOWLEDGE-BASED ECONOMY， Paris ，1996：7，省略

[2]李福海等:战略管理学[M].成都，四川大学出版社，2004：172～175

多元化集团发展案例范文 第5篇

一、发达国家管理层收购融资的经验总结

(一)多元化的融资模式

发达国家的mb0多元化融资模式体现在两个方面:一是,融资来源多元化,mbo融资来源包括:银行、保险公司、投资银行以及其他贷款机构,养老基金、风险投资等机构投资者。二是,融资结构多元化,即债务融资方式、权益融资方式和准权益融资方式在同一案例中同时使用。

(二)合格的战略机构投资者

战略投资者在mbo中的主要作用:通过长期投资,促使管理层进行企业中长期发展的战略性重组;通过持有的权益资本,有效参与管理层收购后的重组,并监督、约束、控制管理层的经营行为,促进企业治理结构优化和收购后重组;通过自身专业化投资经验优势,减少中小投资者由于缺乏专业性带来投资的盲目性。此外,机构战略投资者还具有资金量大、分散投资等特点,有利于降低投资风险,可以在一定程度上化解个人融资可能带来的金融风险。

(三)棘轮机制

对于mbo的资金提供者来说,mbo能否成功取决于目标公司管理层的经营表现。因此,在融资结构设计时,要考虑对管理层的激励机制。国外采取棘轮机制,即投资者用来给经理层以激励机制,经理层的业绩将决定他们股权份额。

二、我国管理层收购融资存在的问题

(一)融资方式有限且融资结构单一

一是外部借贷融资比重大;二是我国管理层收购缺乏外部权益融资,并且在权益融资和债务融资之间,缺乏转换工具;三是准权益融资方面的案例没有。

我国管理层收购的债务融资主要以借贷方式为主,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资方式的混合使用,由于可选择债权人少,无法通过与多个投资者签订长期借贷和短期借贷的多元化债务合约,导致融资风险过于集中,尤其是利率风险。

(二)融资行为不规范

从我国管理层收购的案例来看,很多上市公司并没有按照《证券法》、《公司法》要求披露重大信息的规定,在公告中披露管理层收购的资金来源。主要原因包括:一是合法融资来源少,管理层属于富贵群体,但与巨额的收购资金相比仍然较小,银行贷款又不可行,且保险公司、证券公司等在开展业务中又不能为企业提供直接融资;二是大量资金需求与监管不力导致管理层违规操作。

(三)过多的政府行政干预

由于政府行政干预的存在,在计算并购融资需求量时,不同企业面临的情况也存在差异,造成一部分企业以低价收购目标企业,融资压力较小,另一部分企业面临较重的融资压力,这阻碍了融资市场的公平发展。有些地方政府为鼓励企业积极进行产权制度改革,对于国有中小企业mbo,尤其是非上市公司的收购,给予极大支持。

(四)融资风险转移问题凸显

金融交易的基本原则是风险与收益的对称性,通过融资获得目标公司股权的管理层也是融资的风险承担者。西方mbo融资的典型案例是:管理层设立一家纸上公司收购目标公司在外发行股份的90%以上,然后再对股权结构进一步集中,将目标公司与纸上公司合并,保证管理层和中介机构对公司私有化。通过对目标公司的财务结构调整,使其成为mibo融资杠杆的最终承担者。我国mbo案例多是目标公司管理层通过spc(特殊目的公司)从其他机构或个人融资收购目标公司的控股权。由于我国mbo后管理层平均持股比例仅仅25%,不能实现目标公司的私有化。在目前我国法律法规不完善、上市公司治理机制不健全的情况下,尽管存在限制性规定,管理层调整目标公司的财务结构,融资风险将会最终向目标公司转移。

三、我国管理层收购融资的对策建议

(一)引进多层次的战略投资者

我国mbo引入战略投资者意义在于:减轻管理层的融资压力与还款压力,解决管理层收购资金来源的合法化和规范化问题;通过引入战略投资者建立国有资产转让价格发现机制,使国有产权转让定价趋于公平化、合理化,从而得到政府及相关利益方的认可;战略投资者推动企业建立现代法人治理结构,避免管理层收购出现“一股独大”的弊端,实现体制转换与机制创新;引入国内外战略投资者的资金,大型企业实现产权多元化,中小企业实现完全收购。因此,通过引入战略投资者的融资方式,将会改变我国现有的mbo融资机制,为我国mbo提供多元化的融资来源,有利于融资结构的优化和mbo后企业稳定、健康发展。

(二)开发并利用新型融资工具

我国管理层收购融资应尝试新型的融资工具,如优先股、可转换债券等。

(一)优先股融资方式

优先股可以增加股份的流动性与可选择性,并减少投资者收益的不确定性。优先股融资方式还有利于扩大企业融资途径,丰富投资品种,满足各类风险偏好的投资需求。

(二)可转换债券融资方式

可转换债券方式的优势:一是低成本融资,减轻公司财务负担。二是利用溢价、高价进行股权融资。

(三)减少企业并购中的政府行为

在企业mbo中,政府的支持、引导、监督和服务都是至关重要。在利益驱使下的企业、行业和区域经济主体的行为逐渐以市场为转移,而不是以我国政府最高决策层的意志为转移。所以,政府要及时让出市场空间,从市场的主要角色和商业性竞争中退出,集中各种资源去宏观调控各利益主体的行为。

(四)加强融资多元化的结构设计

从技术上看,mbo方案涉及定价、融资、法律及业务整合四个方面,需要融资中介机构为其提供专业化、高水准的服务和技术支持。融资中介机构指的是策划、安排、参与、整合mbo过程的顾问机构,包括投资银行、律师、会计师、管理顾问、资产评估等。其中,投资银行起到关键作用。专业投资银行机构在mbo收购中具有三重角色:一是财务顾问,mbo期间,财务顾问要对公司财务结构、财务监控以及公司治理等方面进行管理和控制,以保证企业的正常发展;二是股权所有者,即财务顾问投入自己的资本,成为股东,与参与mbo的其他合伙人一起承担风险;三是股权投资团体的监管人。